Para muchos estadounidenses, la imagen del Sudeste Asiático puede evocar visiones de playas exóticas, bulliciosos mercados nocturnos o, quizás, más recientemente, sensacionalistas noticias que pintan un panorama de peligro y desorden. Pero más allá de los folletos turísticos y los alarmantes titulares, se está desarrollando una nueva narrativa en esta región dinámica, una que cada vez más atrae la atención de los observadores globales de negocios y economía. Olvídense de la fiebre del oro de California del siglo XIX; una nueva fiebre del oro está en marcha, y esta vez, los buscadores de fortuna provienen de China, buscando su fortuna en los diversos y rápidamente evolutivos mercados del Sudeste Asiático.
A medida que el propio panorama económico de China se vuelve cada vez más competitivo, con industrias desde el comercio electrónico hasta la manufactura sintiendo la presión del “内卷” (nèijuǎn) – un término que describe una competencia intensa, incluso sofocante – los empresarios chinos están mirando hacia afuera. Para muchos, el Sudeste Asiático, con sus economías en auge, poblaciones jóvenes y proximidad geográfica, representa no solo una alternativa viable, sino una tierra prometida de oportunidades. No se trata solo de escapar de las presiones del mercado interno; se trata de aprovechar una región lista para un crecimiento significativo, una región donde el enfoque empresarial de “velocidad china” podría ser el boleto dorado.
Si bien el Sudeste Asiático no es de ninguna manera una entidad homogénea – que abarca países tan diversos como Singapur, Vietnam, Indonesia, Tailandia y Filipinas – ciertos hilos comunes lo hacen particularmente atractivo para las empresas chinas. Geográficamente, está justo al lado. Culturalmente, existen conexiones arraigadas, con importantes comunidades de la diáspora china en muchos países, lo que facilita los intercambios culturales y comerciales. Económicamente, muchas naciones del Sudeste Asiático están experimentando un rápido desarrollo, reflejando la propia trayectoria de crecimiento de China de hace apenas unas décadas.
Esto no quiere decir que sea un paseo por el parque. El éxito en el Sudeste Asiático requiere más que simplemente trasplantar modelos de negocios chinos. Exige adaptación, localización y una profunda comprensión de los matices únicos de cada mercado. Por cada historia de éxito que resuena en los grupos de WeChat y los foros de expatriados, existen historias de empresas que tropezaron, calcularon mal o simplemente no pudieron navegar las complejidades de un nuevo entorno empresarial. Adentrémonos en las historias reales desde la base, explorando tanto las brillantes oportunidades como las duras realidades de esta nueva frontera empresarial.
El atractivo del mercado inexplorado: ¿Por qué el Sudeste Asiático?
Para comprender esta migración hacia el este de los empresarios chinos, es crucial comprender los factores de empuje y atracción en juego. En el lado del “empuje”, el mercado interno de China, aunque sigue siendo enorme, es innegablemente maduro y ferozmente competitivo. Las industrias que alguna vez disfrutaron de un crecimiento explosivo ahora enfrentan la saturación y la disminución de los rendimientos. Como un empresario, 陆开KEYO, que se aventuró en Malasia, lo dijo con franqueza después de un año de pérdidas: “Las industrias nacionales son muy ‘卷’ (juǎn, competitivas)”. Su experiencia en Malasia, aunque finalmente fracasó, destaca un sentimiento común: la necesidad de buscar campos de batalla menos congestionados.
La industria de la belleza en China, por ejemplo, es un gigante, pero también una olla a presión. Las tácticas de marketing son sofisticadas, los costos de adquisición de clientes son altos y la competencia es implacable. Comparemos esto con Vietnam, como lo observa 火哥, un veterano empresario en el sector de la belleza del Sudeste Asiático. “En comparación con el mercado chino, la industria de la belleza vietnamita es muy racional y simple. No hay varias rutinas de venta de tarjetas, y no es necesario construir relaciones con los clientes”. Este marcado contraste en la dinámica del mercado es un gran atractivo. En Vietnam, los salones de belleza prosperan sin las agresivas tácticas de ventas comunes en China, a menudo viendo un flujo constante de 50 a 60 clientes diariamente, simplemente ofreciendo servicios de calidad y confiando en el boca a boca y la presencia básica en línea como Facebook.
Más allá de la intensidad de la competencia, el Sudeste Asiático presenta un factor de “atracción”: el enorme potencial de mercados en gran parte sin explotar. Muchos países de la región están experimentando un rápido desarrollo económico, reflejando la propia trayectoria de crecimiento de China unas décadas antes. Como Li Xixin (李锡新), fundador de la plataforma de comercio electrónico camboyana SMILE SHOP, señala, Camboya hoy se siente como “China de 1990 a 2010, un período de rápido desarrollo y reforma, con la era de internet móvil apenas comenzando”. Esta sensación de estar al borde de una gran ola de crecimiento es embriagadora para los empresarios que recuerdan, o han estudiado, el propio milagro económico de China.
Indonesia, la cuarta nación más poblada del mundo, es un ejemplo principal. Con una población cercana a los 280 millones y una mediana de edad de solo 29 años, es un punto óptimo demográfico. Como ilustra la historia de éxito de los helados Aice, el mercado de consumo de Indonesia no solo es grande, sino que también tiene necesidades insatisfechas significativas. Antes de Aice, el helado era a menudo un lujo para muchos indonesios, especialmente en las zonas rurales. Aice, una empresa con raíces chinas pero establecida en Singapur y crecida en Indonesia, capitalizó esto ofreciendo helados asequibles y atractivos, llegando directamente a los consumidores en comunidades anteriormente desatendidas. Su estrategia de venta ambulante y de proporcionar congeladores a pequeñas tiendas en áreas empobrecidas no se trataba solo de ventas; se trataba de crear un mercado donde apenas existía uno.
Historias de éxito: Sueños de helados y gigantes de la belleza
La historia de Aice es casi legendaria en los círculos empresariales chinos centrados en el Sudeste Asiático. Fundada con una visión estratégica establecida por Niu Gensheng (牛根生), el fundador del gigante lácteo chino Mengniu, Aice no era solo otra marca de helados. Era una misión para democratizar los helados en Indonesia. Comenzando de cero en 2015, un pequeño equipo de veteranos de Mengniu, liderado por Wang Jiacheng (王嘉成), se adentró en las caóticas calles de Yakarta. Sin conocimientos de idiomas ni redes locales, literalmente caminaron por los callejones, vendiendo helados desde cajas aisladas.
Su enfoque inicial fue notablemente simple: ofrecer helados de calidad al precio más bajo del mercado, dirigidos a la vasta población rural desatendida. Con un precio de solo 1 a 3 RMB (yuanes chinos), con algunas opciones tan bajas como 0,9 RMB, Aice superó a los competidores internacionales y locales. El primer año se trató de esforzarse, calle por calle, pero valió la pena, generando 50 millones de RMB en ventas. El segundo año se produjo un movimiento que cambió las reglas del juego: proporcionar congeladores y subvenciones de electricidad a pequeñas tiendas rurales. Esto no era solo caridad; era una penetración estratégica en el mercado. “De repente, las ventas alcanzaron los 200 millones de RMB”, relató Wang Jiacheng. A partir de ahí, el crecimiento fue exponencial: 500 millones, 700 millones y ahora, la asombrosa cifra de 3000 millones de RMB en ingresos anuales, lo que convierte a Aice en la marca de helados número uno en Indonesia.
El éxito de Aice no se debió solo al precio. Se trató de comprender profundamente el mercado. Descubrieron que los indonesios, a pesar de los ingresos promedio relativamente bajos, tenían un fuerte deseo de productos de calidad y atractivos. “A los indonesios les encantan los helados”, señala Zhao Xiaoxiao (赵晓晓), quien informó sobre el viaje de Aice. “Hay un dicho en Indonesia: ‘Es mejor pasar sin champú que sin helado’”. Esta perspectiva cultural, combinada con la capacidad de Aice de aprovechar la destreza manufacturera china y la eficiencia de la cadena de suministro, resultó ser una fórmula ganadora. Localizaron los sabores, centrándose en opciones de chocolate, frutas y leche, en línea con las preferencias locales. Construyeron una infraestructura de cadena de frío desde cero, asociándose con distribuidores locales e incluso estableciendo su propia zona industrial con industrias de apoyo como envases y saborizantes.
Otra historia de éxito convincente surge del sector de la belleza, específicamente en el ámbito de las lentes de contacto de colores, o “美瞳” (měitóng) como se las conoce en chino. Wang Hanke (王汉柯), un antiguo inversor de capital riesgo, identificó una brecha en el mercado de la belleza indonesio para lentes de contacto asequibles y de moda. Su empresa, 奇点火焰 (Qidian Huoyan, Singularity Flame), lanzó la marca okalens, centrándose por completo en el mercado indonesio y aprovechando el poder del comercio electrónico de TikTok.
Lo sorprendente del éxito de okalens es la velocidad y la escala alcanzadas en un tiempo relativamente corto. En el plazo de un año desde su lanzamiento, en marzo de 2024, vendían aproximadamente 4 millones de RMB en lentes de contacto al mes. Wang HanKo señala la competencia relativamente baja en el panorama del comercio electrónico del Sudeste Asiático. “No es tan ‘内卷’ (nèijuǎn) como el nacional [China]”, observa. En los primeros meses, el canal de transmisión en vivo de TikTok de okalens capturó casi el 40% del total de las ventas en la categoría de lentes de contacto en la plataforma en Indonesia, una cuota de mercado que sería casi inimaginable en el entorno de comercio electrónico hipercompetitivo de China.
La estrategia de okalens refleja las tácticas exitosas pulidas en el auge del comercio electrónico en vivo de China. Sesiones de transmisión en vivo rápidas y enérgicas con presentadores locales indonesios, mostrando rápidamente productos, ofreciendo paquetes atractivos y ofertas por tiempo limitado, y creando una sensación de urgencia con temporizadores de cuenta regresiva, todo traducido directamente del manual de los gigantes del comercio electrónico chino. El precio también es crucial: mientras que los consumidores chinos pueden estar acostumbrados a lentes desechables diarias más caras, okalens se centra en la venta de lentes semianuales asequibles, atendiendo a la sensibilidad al precio del mercado indonesio. Con un valor medio de pedido de alrededor de 40 RMB, es accesible para una amplia gama de consumidores indonesios.
Navegando el laberinto: desafíos y realidades
Si bien estas historias de éxito son inspiradoras, el camino hacia el triunfo empresarial en el Sudeste Asiático está lejos de estar pavimentado de oro. Por cada Aice u okalens, hay innumerables empresas que luchan, se estancan o fracasan por completo. La experiencia de 陆开KEYO en Malasia sirve como un recordatorio aleccionador de los riesgos. Su intento de lanzar una pequeña cadena de tiendas de artículos de primera necesidad en Malasia resultó en una pérdida de 1,5 millones de RMB en un año. Al reflexionar sobre sus errores, señala una serie de errores críticos: selección apresurada de proyectos, planificación de desarrollo defectuosa y errores de juicio en la elección de socios locales.
Una de las lecciones clave del fracaso de 陆开KEYO es la importancia de la planificación estratégica y la investigación de mercado. Su decisión inicial de aventurarse en la venta minorista de artículos de primera necesidad se basó en observaciones generales a nivel macro: la ventaja manufacturera de China, la recesión económica mundial y el ritmo percibido más lento de penetración del comercio electrónico en el Sudeste Asiático en comparación con China. Sin embargo, estas tendencias macro no se tradujeron en una estrategia empresarial concreta y localizada. Admite: “Nuestra comprensión e investigación del mercado, la demanda, la competencia, etc., fueron muy superficiales”. El resultado fue una perspectiva demasiado optimista, impulsada más por el deseo de actuar que por una comprensión profunda de la dinámica específica del mercado.
Otro error crítico fue la expansión prematura. En lugar de comenzar con una sola tienda piloto para probar el mercado y refinar el modelo de negocio, 陆开KEYO lanzó dos tiendas simultáneamente. “En la fase exploratoria, hicimos lo que se debe hacer en la fase de expansión”, lamenta. Esta rápida escalabilidad antes de la validación resultó ser financieramente agotadora y estratégicamente poco sólida. Destaca el papel crucial de la primera tienda: “La importancia de la primera tienda radica en… ser capaz de ganar dinero, cierta cantidad de dinero, ser capaz de autofinanciarse, ser capaz de operar, sin transfusiones de sangre continuas”. La primera tienda debe servir como un laboratorio de aprendizaje, un campo de pruebas para validar las suposiciones, recopilar datos y refinar el modelo de negocio antes de cualquier idea de expansión.
La narrativa del “Sudeste Asiático peligroso”, a menudo amplificada por los medios sensacionalistas y las películas de suspense, también proyecta una sombra sobre el panorama empresarial. El artículo Camboya, Filipinas, Myanmar, la verdad empresarial del “peligroso” Sudeste Asiático aborda directamente esta percepción. Si bien reconoce la existencia de problemas graves como el fraude telefónico, el tráfico de drogas y la trata de personas en ciertas partes de la región, el artículo argumenta que esta descripción a menudo se exagera y no captura la imagen completa de estos diversos países.
Li Xinxi, quien ha estado radicado en Camboya durante siete años, cree que las “industrias grises” de Camboya y las empresas legítimas operan en esferas en gran medida separadas. “El mundo de las industrias grises y el mundo empresarial normal básicamente no tienen intersección”, afirma. Para quienes participan en empresas legítimas, los riesgos de seguridad no son significativamente más altos que en muchos otros países en desarrollo. Reconoce que existe corrupción y obstáculos burocráticos en Camboya, pero también destaca las oportunidades en sectores como el procesamiento agrícola, la manufactura (beneficiándose de las políticas comerciales preferenciales) e incluso las finanzas.
Lin Zongru (林宗儒), socio de una agencia MCN (Multi-Channel Network) con sede en Filipinas, se hace eco de esta visión matizada con respecto a Filipinas. Si bien reconoce las preocupaciones sobre la seguridad, particularmente después de casos de secuestro de alto perfil, aconseja precaución y diligencia debida, especialmente cuando se trata con socios locales. “No crea fácilmente en las llamadas redes de relaciones y respaldos, especialmente en los recursos que se han transmitido a través de varias manos”, advierte. Sin embargo, también señala el vibrante entorno empresarial en Filipinas, particularmente en sectores como el comercio electrónico y los vehículos de nueva energía. Destaca la importancia de comprender la cultura empresarial local, que a menudo está más occidentalizada y “orientada a los negocios” que en algunos otros mercados asiáticos.
A Du (阿杜), un empresario en serie en Myanmar durante más de una década, ofrece una perspectiva desde un país que a menudo se percibe como el más volátil. Si bien reconoce la inestabilidad política y los desafíos económicos en Myanmar desde el golpe de 2021, también destaca la resistencia de la economía local y el persistente espíritu empresarial. “Incluso ahora, en Rangún y Mandalay, las dos ciudades principales, todavía hay muchos chinos haciendo negocios”, señala. Para aquellos dispuestos a navegar las complejidades, Myanmar, incluso en su estado actual, ofrece oportunidades, particularmente en sectores como el comercio y los servicios. Destaca la importancia de encontrar socios locales de confianza y un compromiso a largo plazo, en lugar de buscar ganancias rápidas.
La localización es clave: más allá de las estrategias de copiar y pegar
Un tema recurrente en todas estas narrativas es la importancia crítica de la localización. Simplemente trasplantar modelos y estrategias comerciales chinos sin adaptación es una receta para el fracaso en el Sudeste Asiático. Cada mercado tiene sus propios matices culturales únicos, preferencias de los consumidores, marcos regulatorios y paisajes competitivos.
Huo Ge (火哥), en el mercado de la belleza vietnamita, subraya este punto enfáticamente. “Si lleva el modelo de negocio chino al extranjero, es probable que fracase”, advierte. Las agresivas tácticas de ventas, los modelos de prepago y el fuerte énfasis en la gestión de las relaciones con los clientes que prevalecen en la industria de la belleza china a menudo son ineficaces e incluso desagradables en Vietnam. En cambio, aboga por centrarse en la gestión basada en datos, la eficiencia operativa y una sólida capacidad de cadena de suministro. Destaca la necesidad de respetar la cultura local, señalando que los consumidores vietnamitas tienen más probabilidades de valorar un servicio sencillo, productos de calidad y precios transparentes, en lugar de complejos programas de fidelización o presentaciones de ventas de alta presión.
El éxito de Aice en Indonesia es una clase magistral de localización. No solo vendieron helados chinos en Indonesia; crearon helados indonesios, adaptados a los gustos, preferencias y poder adquisitivo locales. Su enfoque en la asequibilidad, los sabores que resuenan con los paladares indonesios (como el chocolate y las frutas tropicales) y los canales de distribución que llegaron a las masas fueron elementos cruciales de su estrategia localizada.
De manera similar, el éxito de okalens en Indonesia se basa en un enfoque de comercio electrónico localizado. Su contenido de transmisión en vivo está en bahasa indonesio, con presentadores locales. Sus ofertas de productos se adaptan a las preferencias de belleza indonesias, y su estrategia de precios se alinea con el poder adquisitivo del consumidor local. No solo venden lentes de contacto chinas en Indonesia; están creando una marca de lentes de contacto indonesias, aprovechando el poder de la fabricación china y la experiencia en comercio electrónico.
El camino a seguir: oportunidades y precauciones para las empresas estadounidenses
A medida que los empresarios chinos se aventuran cada vez más en el Sudeste Asiático, las empresas estadounidenses deben tomar nota. Esto no es solo una tendencia regional; es un cambio en el panorama económico mundial. El Sudeste Asiático está emergiendo como un motor de crecimiento dinámico, y la energía empresarial que emana de China es un factor significativo en esta transformación.
Para las empresas estadounidenses que consideran el Sudeste Asiático, hay lecciones valiosas que aprender de las experiencias de sus homólogos chinos. Las oportunidades son reales, pero también lo son los desafíos. El éxito requiere una comprensión matizada de cada mercado, un compromiso con la localización y la voluntad de adaptarse e innovar.
Aquí hay algunas conclusiones clave para las empresas estadounidenses:
- La investigación de mercado es fundamental: No se base en generalizaciones amplias sobre “el Sudeste Asiático”. Cada país es único. Realice una investigación de mercado exhaustiva sobre el terreno para comprender las preferencias de los consumidores locales, los entornos competitivos y los entornos regulatorios.
- La localización es innegociable: Adapte sus productos, servicios y estrategias de marketing a las culturas y comportamientos de los consumidores locales. Lo que funciona en EE. UU. o incluso en China puede no funcionar en Vietnam, Indonesia o Filipinas.
- Establezca asociaciones locales: Busque y cultive relaciones sólidas con socios locales. Pueden proporcionar información invaluable, navegar las regulaciones locales y facilitar la entrada al mercado.
- Adopte el comercio electrónico y los canales digitales: El Sudeste Asiático es una región con prioridad móvil y un sector de comercio electrónico en rápido crecimiento. Aproveche las plataformas digitales, especialmente el comercio móvil y las redes sociales, para llegar a los consumidores.
- Sea paciente y persistente: Construir un negocio exitoso en el Sudeste Asiático requiere tiempo y esfuerzo. Prepárese para los desafíos, los reveses y la necesidad de adaptar sus estrategias en el camino.
La “Fiebre del oro 2.0” en el Sudeste Asiático no es solo un fenómeno chino; es una oportunidad global. Si bien los empresarios chinos se encuentran actualmente a la vanguardia, impulsados por las presiones internas y una profunda comprensión de la región, las empresas estadounidenses también pueden reclamar su parte en estos mercados en auge. Al aprender de los éxitos y fracasos de quienes les precedieron, y al adoptar un enfoque localizado, adaptable y a largo plazo, las empresas estadounidenses pueden aprovechar el vasto potencial del Sudeste Asiático y participar en este nuevo y emocionante capítulo de crecimiento económico global. El terreno es fértil, la demanda está creciendo y, para aquellos dispuestos a esforzarse, las recompensas podrían ser sustanciales.
评论