遠くから見ている私たちにとって、中国経済の物語は、急速な成長と時折の逆風とが織りなす複雑なタペストリーのように見えることがよくあります。しかし、マクロ経済の議論の中でも、嵐を乗り越えているどころか、驚くほど繁栄しているセクターや企業が存在します。その代表的な例が、Trip.comとして国際的に知られる携程旅行網（Ctrip）です。中国のオンライン旅行業界の、揺るぎない王者と言えるでしょう。中国市場に馴染みのないアメリカ人にとって、ExpediaやBooking.comを想像してみてください。しかし、世界第二の経済大国の独自のダイナミクスに深く根付いている点が異なります。
Ctripの最近の業績は目覚ましく、パンデミック後の中国観光業界の復活を鮮やかに描き出しています。世界的なロックダウン、渡航制限を思い出してください。観光業界にとって、それは終わりのない冬のようでした。しかし、世界、特に中国がCOVID-19の影から抜け出し始めると、「復讐旅行」と呼ばれる現象が台頭しました。そして、Ctripは、その支配的な地位と数十年にわたる業界経験を活かし、この好機を最大限に活用する態勢を整えていました。
2023年、Ctripは445億元（約62億米ドル）の営業収益という驚異的な数字を報告し、前年比で倍増しました。さらに驚くべきことに、純利益は99億元（約14億米ドル）に急増しました。これは、過去10年間の純利益の合計にほぼ匹敵するものでした！そして、その勢いは衰えていません。2024年の四半期ごとの報告書はすべて過去最高を更新し続け、アナリストや投資家を驚嘆させています。
この成功を「復讐旅行」現象のみに帰する人もいるかもしれませんが、それは単純化し過ぎです。パンデミック後の反発を経験した旅行会社は他にもありましたが、Ctripほどの高さに達した会社はほとんどありません。実際、Ctripの目覚ましい復活は、中国市場の荒波を20年以上も航海してきた強靭さと戦略的な先見性という土台の上に築かれたものです。
スタートアップから業界の巨人へ：Ctripの簡単な歴史
Ctripの物語は1999年に始まりました。当時、中国のインターネットはまだ発展途上でした。eLong（後に同程旅行網と合併）などの新興オンライン旅行代理店と同様に、Ctripは中国で成長しつつあるオンライン旅行市場の潜在的な可能性を認識していました。それは、まさにブルーオーシャンであり、獲得できる状態にあったのです。
トラックが広く開かれ、競合他社が少ないレースに、若くて活気のあるスタートアップ企業が参入したと想像してみてください。それがCtripの初期の頃です。2000年から2011年にかけて、Ctripの収益は着実に増加し、2003年のSARS発生や2008年の世界金融危機といった大きな世界的な混乱にも動じませんでした。収益性もそれに続き、Ctripは2002年に純利益1400万元で初の黒字を達成しました。これはほんの始まりに過ぎませんでした。
2000年代初頭のドットコムバブル崩壊の中においても、Ctripは生き残るだけでなく、繁栄しました。ソフトバンク主導の450万ドルという大規模な投資を含む、重要な初期資金を確保しました。2003年末までに、Ctripは中国初のナスダック上場オンライン旅行代理店となり、百度などのテクノロジー大手をも凌駕しました。上場初日、Ctripの株価は88.56％という驚異的な上昇を記録し、33.94米ドルで取引を終え、瞬く間にウォール街の寵児となり、中国の台頭するテクノロジーの力量の象徴となりました。
しかし、この初期の成功は、必然的に競争を呼び込みました。eLongは2004年にナスダックに上場しました。同程旅行網も同年に設立され、2005年には主要プレーヤーである去哪儿網（Qunar）が登場しました。かつての中国オンライン旅行市場のブルーオーシャンは徐々にレッドオーシャンへと変わり、激しい競争の始まりを告げました。
レッドオーシャンの航海：価格競争と支配
2012年から2014年の期間は転換期となりました。起業家精神と容易に入手できるベンチャーキャピタルの波に後押しされ、中国のオンライン旅行市場は熾烈な競争にさらされました。「卷（juǎn）」という言葉がキーワードとなり、これは「内卷（ないけん）」または「激しい競争」とほぼ同義で、多くの場合、価格競争と積極的な戦略を伴いました。
中国の他の多くのセクターと同様に、OTA市場のプレーヤー数の増加は、避けられない価格競争につながりました。eLong、同程旅行網、去哪儿網などの既存プレーヤーに加え、阿里巴巴の飛猪（旧称：阿里旅行）プラットフォームや、フードデリバリーとローカルサービスで知られる美团（Meituan）など、旅行事業に拡大したテクノロジー大手も参入しました。数千もの小規模なウェブサイトも競争に加わりました。業界データによると、当時の中国の旅行ウェブサイトの数は5万を超えていたと言われています。
この攻撃に直面したCtripは、1年にわたる5億ドル（約32億元）規模の大規模な低価格プロモーションキャンペーンで対応しました。競合他社もすぐに追随しました。同程旅行網は9000万元のキャッシュバックプログラムを発表し、芒果网（Mangguo.com）は8000万元を約束しました。価格競争は本格化しました。
この価格競争の影響は、財務報告書にすぐに反映されました。2011年に10億7600万元のピークに達したCtripの純利益は減少を始めました。純利益率は30％以上から約17％に急落しました。2014年までに純利益はわずか2億4300万元に減少し、純利益率は過去最低の3.3％に達しました。
しかし、Ctripの収益性が打撃を受けた一方で、競合他社の状況はさらに悪化しました。2014年、去哪儿網は18億4700万元という巨額の損失を報告し、eLongは2億6900万元、途牛（Tuniu）という別のOTAは4億4900万元の損失を報告しました。驚くべきことに、この赤字の海の中で、Ctripは市場で一貫して黒字を維持した唯一のOTAとして浮上しました。
Ctripの強靭さと潤沢な資金は、最終的に競合他社を凌駕することを可能にしました。2015年、Ctripは去哪儿網との戦略的な合併を行いました。翌年、Ctripは去哪儿網の累積損失を吸収し、2016年にはCtripにとって異例となる14億元の損失を計上しました。この一時的な後退にもかかわらず、Ctripは価格競争から中国オンライン旅行市場のトップという揺るぎない地位を確立して抜け出しました。
パンデミックの嵐と「復讐旅行」ブームを乗り越える
Ctripが価格競争を乗り越え、市場支配を確立したまさにその時、新たな前例のない課題が出現しました。それはCOVID-19パンデミックです。2020年から2022年にかけては、世界的な観光業界にとって壊滅的な時期であり、オフラインの旅行活動に深く根付いているCtripも例外ではありませんでした。
業界の巨人であるCtripでさえ頭を下げざるを得ず、再び業績の大幅な悪化に直面しました。2020年から2022年にかけて、Ctripの年間収益は200億元を下回り、パンデミック前の水準を大幅に下回りました。純利益は急落し、Ctripは2年連続で損失を計上しました。
しかし、冬が過ぎれば春が来るように、中国が厳しいパンデミック対策を徐々に解除するにつれて、観光業界は再び活気を取り戻し始めました。そして2023年、Ctripは劇的な復活を遂げました。
2023年、Ctripの営業収益は445億元に急増し、前年比122％増となりました。純利益は99億元に達し、前年比607％増となりました。前述のように、この数字は過去10年間の純利益の合計にほぼ匹敵します。
この目覚ましい回復は2024年にも続きました。同年の第3四半期までに、Ctripの収益は2023年同期を上回り、「復讐旅行」ブームは一時的な急増ではなく、持続的な傾向であることを示しています。
Ctripの収益には季節的なパターンがあり、中国の祝祭暦の影響を大きく受けていることに注意することが重要です。国内収益が総収益の約80％を占めているため、ピークシーズンは中国の主要な祝日に合致します。春節（旧正月）を含む第1四半期と、労働節（5月1日）を含む第2四半期は通常好調です。夏休みと国慶節（10月1日）の予約ピークを含む第3四半期は、通常年間で最も収益の高い四半期です。第4四半期は、国慶節と年末年始休暇の予約から恩恵を受けます。
さまざまな地域で観光地の無料入場など、地方政府の取り組みによってさらに刺激され、Ctripの2024年の年間業績は非常に堅調になると予想されています。
Ctripの収益性を解読する：「復讐旅行」だけではない
パンデミック後の旅行ブームは間違いなくCtripの財務的な復活に貢献しましたが、その成功の規模を完全に説明するものではありません。他のOTAや旅行代理店もこの回復の恩恵を受けましたが、Ctripの業績は際立っています。
文化観光省のデータによると、2023年の国内旅行者数は2019年の水準の90％に回復し、観光収益は91％に回復しました。もう一つの主要なOTAである同程旅行網は、2024年第3四半期の売上高が前年比51.3％増、純利益が9億1000万元だったと報告しています。中国国旅（CYTS）などの上場旅行代理店も、売上高の大きな伸びを見せています。
しかし、収益規模と収益性の両方において、Ctripは明確な優位性を維持しています。興味深いことに、ホテル業界と航空業界のデータは、これらのセクターにおける収益性の向上はますます困難になっていることを示唆しています。国金証券の調査によると、ホテル業界のRevPAR（客室稼働率あたりの収益）とADR（1室あたりの平均料金）は、2024年の最初の2四半期に前年比で減少しました。文化観光省のデータも、2024年第2四半期の五つ星ホテルの平均室料と稼働率の低下を示しています。
では、Ctripはこれらの業界の逆風の中で、どのようにしてこれほどの素晴らしい利益を生み出しているのでしょうか？その答えは、特に高級ホテルとの深く根付いたサプライチェーン関係、そしてプレミアム顧客基盤のロイヤルティにあります。
消費者にとって、CtripのようなOTAは、旅行の予約に便利さと容易なアクセスを提供します。Ctripの早期の合併買収は、中国市場でほぼ独占的な優位性を築きました。eLong、去哪儿網、同程旅行網などの競合他社を買収または投資することにより、Ctripは早期に市場シェアを統合しました。
プラットフォームの統合後、Ctripは特に高級ホテルとのアップストリームサプライヤーとのパートナーシップの確保に重点を移しました。この戦略は、価格よりも利便性と品質を重視する収益性の高いビジネス旅行セグメントをターゲットとしていました。2012年以来、Ctripはマリオット、錦江、首旅酒店（BTG Homeinns）、海航、アコーなど、国内外の多くの高級ホテルグループとパートナーシップを締結してきました。2020年第3四半期までに、Ctripは中国の高級ホテルセグメントのオンラインGMV（総取引額）の80％を支配し、競合他社を上回るカバレッジを実現したと報告されています。
華創証券のデータによると、Ctripの平均ホテル客室料金は約350元であり、同程旅行網（200元）や美团（150～200元）を大幅に上回っています。これは、Ctripがより上位の都市の高支出顧客層に焦点を当てていることを反映しており、美团や同程旅行網は下位層都市の予算重視の市場をより多くターゲットにしていることを示しています。
Ctripは、堅牢な会員システムを構築することで、顧客ロイヤルティをさらに強化しました。アップストリームサプライヤーと提携することで、Ctripは会員に独占的な特典やサービスを提供し、顧客の定着率を高めました。これらの特典には、レイトチェックアウト、空港ラウンジへのアクセス、優先搭乗サービスなどが含まれていました。Ctripのデータによると、上位層の会員は高齢者で、価格に敏感でない傾向があり、Ctripが高支出の中～高級旅行セグメントをうまく獲得していることを示しています。
宿泊施設と交通手段以外にも、Ctripはサービス提供を国際的なショッピング、割引、金融サービス、ビザアシスタンス、グローバル緊急サポートなどに拡大しました。この包括的なサービススイートは、去哪儿網、美团、飛猪などの競合他社とは一線を画しています。
これにより、好循環が生まれます。消費者はCtripを使用することの利便性と独占的な特典に慣れてしまい、プラットフォームを切り替える可能性が低くなります。CtripのCEOである梁建章氏（James Liang）がインタビューで述べたように、OTAが提供するサービスプレミアムは、中～高級顧客にとって特に価値があります。この確立された顧客基盤と、パンデミック後の旅行ブームにより、Ctripの財務業績は新たな高みに達しました。
将来の課題：サプライヤーとの関係と新たな競争
楽観的な財務状況にもかかわらず、Ctripにとってすべてが順風満帆というわけではありません。最も急成長している2つの事業セグメントである宿泊施設と観光は、サプライヤーからの圧力が高まっています。「Ctripの支配」という物語は、2022年以来、繰り返し語られるテーマとなっています。
ホテルや旅行商品のサプライヤーは当初、急成長するオンライントラフィックを活用し、リーチを拡大するために、CtripのようなOTAと提携していました。しかし、時が経つにつれて、「サプライヤーはOTAのために働いている」という感情が強まり、トラフィックの分配と利益率をめぐる緊張が高まっています。
例えば、2022年にCtripは旅行商品のサプライヤーに通知を出し、新しいパートナーシップと更新のための「国内小売ツアー」モデルの閉鎖を発表しました。この動きは「代理店へのゼロ移行」と呼ばれ、サプライヤーが手数料を得てCtripのプラットフォームを通じて消費者に直接販売する小売モデルから、代理店モデルへの関係の転換を効果的に行いました。代理店モデルでは、サプライヤーはCtripに商品を販売し、Ctripはそれを値上げして再販し、価格差と手数料の両方を得ます。
代理店モデルにおいて手数料率が必ずしも増加したわけではないかもしれませんが、サプライヤーの中には、Ctripが収益のより大きなシェアを獲得したため、利益が減少したと報告するところもありました。また、顧客とのやり取りがCtripのスタッフに移行したため、代理店モデルでは顧客サービスとデータのコントロールを失うことを懸念するサプライヤーもいました。Ctripは、この変更はプラットフォーム上のすべての取引で一貫した顧客体験を確保し、消費者権利を保護するために必要であると正当化しました。この変更は、OTAとサプライヤーの両方が縮小する市場で生き残ろうとしていた困難な時期に行われました。
ホテルもまた、OTAと同様の力関係の闘争を行っています。民宿（民泊スタイルのホテル）チェーンの担当者によると、Ctripはホテルに10％、12％、15％の手数料率を請求しており、より高い可視性とプラットフォーム上の優先順位付けを受ける「ゴールドメダル」と「スペシャルメダル」のリストには、より高い料金が設定されています。これらは未確認の市場の噂ですが、高級ホテルの手数料率はさらに高いかもしれません。
しかし、ホテルにとっての実際の費用は、手数料率だけではありません。肯定的な顧客レビューとプラットフォームのマーケティングキャンペーンへの参加に対するインセンティブを考慮すると、総費用は約30％に達する可能性があります。高い手数料率はCtrip特有のものではなく（抖音（Douyin）、美团、飛猪なども同様の料金を請求しています）、Ctripは高級ホテルセグメントにおける支配的な地位と、より高い平均顧客支出を誇るため、ホテルにとって重要なチャネルとなっています。あるホテル経営者は「私の注文の90％はCtripからのもので、Ctripの顧客は質が高い」と述べています。
しかし、ホテル業界は室料と稼働率の低下という独自の課題に直面しています。OTAの高額な手数料がホテルの利益を圧迫しているかどうかについての議論が高まっています。OTAが支配的な販売モデルでは、ホテルはトラフィックに関してCtripなどのプラットフォームに大きく依存しています。可視性とランキングを獲得するために、彼らは手数料を支払うだけでなく、多くの場合、プラットフォームの顧客に会員特典を提供しなければならず、独自のロイヤルティプログラムを希薄化してしまう可能性があります。
ホテルは、独自の会員プログラムを強化し、OTAへの依存を減らすためにチェーンの浸透率を高めることで反撃しています。中国のチェーンホテルの比率は着実に増加しています。しかし、より根本的な問題は、ホテル市場における現在の供給過剰であり、室料と稼働率の低下につながっています。ホテルとCtripのようなOTAの両方が、この進化する状況の中で新たな均衡を模索しています。
新たな競合と変化する旅行トレンド
旅行の好みと新たな競合の変化も、OTAの状況を微妙に変化させています。ハルビン、淄博、天水などの目的地に代表されるような国内観光トレンドの高まりは、標準化された旅程ではなく、本格的な地元体験への欲求の高まりを示しています。小红书（Xiaohongshu：Little Red Book）や抖音などのコンテンツプラットフォームは、旅行情報をより透明性のあるものにし、テクノロジーに精通した若い旅行者が自分の「自由旅行（FIT）」を計画できるようになっています。
この変化は、パッケージツアーと確立された目的地に強みを持つCtripにとって課題となっています。美团や抖音などの競合他社は、膨大なユーザー基盤とローカルライフスタイルのエコシステムを活用し、これらの新たなトレンドを最大限に活用する態勢を整えています。
美团は、高頻度のフードデリバリーとローカルサービスのトラフィックを活用して、ホテルと宿泊施設の予約に事業を拡大しました。調査によると、地元での体験の予約に美团を選んだ人の約41.6％は、他のOTAを上回っています。これらのプラットフォームの優位性は、そのコンテンツとトラフィックにあります。「特殊部隊スタイルの旅行」やキャンプなどのトレンドは、コンテンツとソーシャルメディアの話題によって推進されており、伝統的なOTAであるCtripはこれまで後れを取っていました。
競争力を維持するために、Ctripは自己運営サービスの強化に注力してきました。この戦略は、サービス提供の標準化、顧客体験の向上、ロイヤルティの育成を目指しています。2023年、Ctripは自己運営サービスのSOP（標準業務手順）、業界標準、デジタルサービスシステムを立ち上げました。これには、商人との連携による「Ctrip」ブランドでのサービス提供が含まれ、Ctripはデジタルツールを通じてサービス品質とデータを管理します。
この自己運営への移行は、さまざまな旅行サービスプロバイダーのマーケットプレイスとして機能する飛猪などの競合他社が採用する「プラットフォームモデル」への対応と見なすことができます。飛猪は幅広い選択肢を提供していますが、プラットフォームの分散型性質により、サービス品質と顧客体験にばらつきが生じる可能性があります。Ctripの自己運営モデルは、より標準化され、制御されたサービス体験を確保することで、これに対応しようとしています。
しかし、Ctripは高級セグメントにおける支配的な地位が、ますます人気が高まっている下位層都市の旅行市場において不利になる可能性があります。3級以下の都市のホテル予約は急速に成長していることが報告されています。Ctripは下位層の都市とのパートナーシップを拡大し、農村観光に事業を拡大することで対応していますが、これらの市場でより強い浸透率を持つ美团や抖音などのプラットフォームとの競争に直面しています。
国際展開：新たな成長の原動力？
将来を見据えると、国際展開がCtripの次の主要な成長ドライバーとなる可能性があります。Ctripの出国旅行事業は強力な回復を見せており、予約数はパンデミック前の水準を上回っています。同社の国際的なOTAプラットフォームであるTrip.comも大きな成長を見せています。
Ctripは、シンガポールに拠点を置くTrip.com Group、Skyscannerなどの買収、MakeMyTripへの投資を通じて、積極的にグローバルな足跡を拡大してきました。ビザ制限の緩和と成長する世界的な旅行市場を背景に、出入国観光はCtripにとって大きな機会を提供しています。
しかし、Ctripの国際展開は課題に直面しています。Trip.comの収益は増加していますが、その成長率は以前の期間に比べて鈍化しています。Ctripは、Booking.comやExpediaなどの確立された国際的なプレーヤーからの激しい競争にも直面しています。新しい国際市場でブランド認知度と市場シェアを構築するには、多額の投資と戦略的な実行が必要です。
結論：波に乗り、流れを操る
Ctripのパンデミック後の復活は、同社の強靭性、戦略的な適応性、そして中国の旅行市場への深い理解の証です。確立された市場地位、強力なサプライヤーとの関係、そして忠実な顧客基盤を活用して、「復讐旅行」ブームを最大限に活用し、前例のない財務的な成功を収めました。
しかし、Ctripはこの新たな成長の時代を航海する中で、複雑な課題にも直面しています。サプライヤーとの関係の管理、「価格の高騰」とサービス品質に関する顧客懸念への対応、進化する旅行トレンドへの適応、そしてダイナミックでますます競争の激しい市場での競争は、同社の長期的な成功にとって不可欠です。国際展開には可能性がありますが、大きな障害も存在します。
最終的に、Ctripの旅は中国市場のダイナミックで常に進化する性質を反映しています。同社の適応力、革新力、そしてこれらの課題への対応能力が、現在の勢いを維持し、世界的な旅行業界のリーダーとしての地位を固めることができるかどうかを決定します。今のところ、Ctripはパンデミック後の波に乗って順風満帆ですが、変化の流れを乗り越え、順調で繁栄した航海を確保するために、警戒心と積極性を維持する必要があります。
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