La transformación de JD.com: la audaz estrategia de Richard Liu para la supervivencia y el crecimiento.

La noche del 16 de abril de 2024, un fantasma apareció en la máquina. Richard Liu, el fundador del gigante chino del comercio electrónico JD.com, un hombre que había prácticamente desaparecido de la vida pública durante casi cinco años, estaba transmitiendo en vivo para millones de personas. Pero no era realmente él. Era “采销东哥” (Cai Xiao Dong Ge, o “Hermano Dong de Compras y Ventas”), un avatar digital hiperrealista impulsado por inteligencia artificial. El avatar hablaba con el acento característico de Liu de su natal Suqian, gesticulaba con sus movimientos de mano familiares e incluso hacía pausas pensativas antes de responder preguntas.¹ En menos de una hora, esta aparición digital había atraído a más de 20 millones de espectadores y generado más de 50 millones de RMB (unos 7 millones de dólares) en transacciones para JD.com.³ El evento fue una impresionante demostración de destreza tecnológica y una clase magistral de marketing moderno.

Esta transmisión surrealista sirve como un símbolo potente y paradójico del regreso de Richard Liu. Para una audiencia americana acostumbrada a las imágenes públicas cuidadosamente gestionadas de los CEOs tecnológicos, la historia de Liu es un torbellino de contradicciones. Es un multimillonario hecho a sí mismo que cultivó una imagen de hombre del pueblo, un visionario que construyó un imperio logístico capaz de rivalizar con el de Amazon, y un líder cuyo escándalo personal casi hundió su empresa de 45.000 millones de dólares de la noche a la mañana. Después de años de silencio, ha regresado con más fuerza que nunca, no solo como un fantasma digital, sino como un fundador de carne y hueso decidido a devolver a su empresa a una brutal guerra por la supervivencia.

¿Es este el segundo acto calculado de un fundador brillante y herido que lucha por reclamar su imperio? ¿O es una cortina de humo de alta tecnología, una forma para que Liu sea omnipresente sin estar físicamente presente, atormentado para siempre por los fantasmas de un escándalo que se resolvió, pero nunca se disipó realmente? Para entender al avatar, primero hay que entender al hombre, el imperio que forjó desde la nada, el escándalo que lo envió al exilio y el brutal campo de batalla al que ha regresado para conquistar.

Parte I: El Capitalista de a Pie: Forjando un Imperio desde la Humildad y la Soberbia

Antes del escándalo, antes del exilio, existía el mito. Durante años, la historia de Richard Liu fue la historia de JD.com, una narrativa fundacional tan poderosa que se convirtió en uno de los activos más valiosos de la compañía. Fue una clásica historia de “la pobreza a la riqueza” que resonó profundamente en una China que experimentaba un cambio económico sísmico, y es esencial para entender al hombre que fue, y al hombre que está intentando volver a ser.

El Mito de Origen

Liu Qiangdong (su nombre chino) nació en 1973 en un pueblo pobre de Suqian, una zona rural de la provincia de Jiangsu.⁴ Su familia estaba lejos de los centros de poder y riqueza, operando una pequeña embarcación de transporte a lo largo de los antiguos canales de la región.⁵ Su sueño de infancia, según relataba a menudo, no era construir un imperio tecnológico, sino algún día poseer una flota de barcos como la de su padre.⁵ Esta narrativa de orígenes humildes se convirtió en una piedra angular de su personaje público. Afirmó que su motivación para convertirse en empresario no era la gran ambición, sino la pura necesidad: su familia era pobre y las crecientes facturas médicas de su abuela debían pagarse.⁷

Su viaje a la prestigiosa Universidad Renmin de China en Pekín fue un salto monumental.⁴ Pero su primer contacto con los negocios fue amargo. Un restaurante que abrió durante su último año fracasó estrepitosamente, dejándole una deuda de más de 200.000 RMB.⁴ Sin desanimarse, en 1998, tomó el poco dinero que le quedaba y alquiló un puesto de 4 metros cuadrados en Zhongguancun, el extenso y caótico mercado de electrónica de Pekín, el equivalente de la ciudad al ecosistema de startups en garajes de Silicon Valley. Llamó a su pequeña empresa “Jingdong Multimedia”.⁴ Los primeros años fueron un testimonio de una ética de trabajo implacable, casi agotadora. Más tarde recordó haber vivido durante seis años en un cobertizo de trabajador improvisado y con corrientes de aire, y otros cuatro años durmiendo en el suelo de su propia oficina.⁶ Para garantizar un servicio al cliente las 24 horas del día, los 7 días de la semana, un concepto inaudito en ese momento, mantenía un viejo despertador a su lado, programándolo para que sonara cada dos horas y así poder responder personalmente cualquier llamada de clientes a altas horas de la noche.⁶

El punto de inflexión llegó en 2003, durante un momento de crisis nacional. La epidemia de SARS vació las calles de Pekín, obligando a cerrar negocios en toda la ciudad. Para Liu, cuyo negocio dependía de sus 12 tiendas físicas, fue un golpe que podría haber sido fatal. Por pura desesperación, sus empleados sugirieron intentar vender su inventario —principalmente unidades ópticas y discos— en foros de internet.⁵ El experimento funcionó. En 2004, Liu tomó una decisión que definiría su carrera. En un momento en que más del 90% de sus ganancias aún provenían de sus tiendas físicas, y competidores como Gome y Suning expandían rápidamente su presencia minorista, Liu celebró una reunión que duró hasta las 3 a.m. y convenció a su equipo de apostarlo todo al comercio electrónico, cerrando su rentable negocio offline para jugárselo todo a un futuro digital incierto.⁵

Construyendo el “Amazon de China”

Lo que Liu construyó a continuación fue fundamentalmente diferente de su principal rival, Alibaba. Mientras que Alibaba creó un vasto mercado digital (Taobao y Tmall) donde vendedores externos conectaban con compradores, Liu emuló el modelo de Amazon. Persiguió una estrategia de “activos intensivos”, verticalmente integrada, centrada en dos principios fundamentales: autenticidad y logística.¹¹ En un mercado conocido por los productos falsificados, JD.com construyó su marca sobre la venta de productos 100% auténticos, comprando directamente el inventario y controlando todo el proceso de venta.

Su movimiento más audaz llegó en 2007, cuando decidió, en contra del consejo de casi todos, construir su propia red de logística y entrega.¹¹ Esta fue una apuesta increíblemente intensiva en capital que llevó a años de grandes pérdidas.¹² Pero dio origen a JD Logistics y su legendario servicio “211限时达” (Entrega Limitada en 211): si se realiza un pedido antes de las 11 a.m., llega el mismo día; si se realiza antes de las 11 p.m., llega a la mañana siguiente.¹¹ Esta velocidad y fiabilidad sin precedentes establecieron un nuevo estándar de servicio en el comercio electrónico chino y se convirtieron en la ventaja competitiva distintiva de JD.

Esta imagen meticulosamente elaborada —el chico de campo trabajador, el comerciante honesto, el visionario que dormía en el suelo— no era solo biografía; era un arma estratégica. Generó una inmensa confianza entre los consumidores recelosos de las estafas en línea y entre los inversores que veían a un fundador dispuesto a sacrificarlo todo por su visión. Este mito del líder duro, implacable y con principios era el alma de JD.com. Los eventos de agosto de 2018 en Minneapolis no solo mancharon la imagen del hombre; amenazaron con destrozar los cimientos mismos de su imperio.

Parte II: El Malentendido de Minneapolis: Anatomía de un Escándalo

En agosto de 2018, Richard Liu estaba en el cenit de su poder y prestigio. JD.com era un gigante cotizado en NASDAQ, y Liu era una figura célebre en la escena tecnológica china, miembro del principal órgano asesor político del país.⁴ Se encontraba en Minneapolis, matriculado en un prestigioso programa de Doctorado en Administración de Empresas en la Universidad de Minnesota, un programa diseñado para ejecutivos chinos de alto nivel.⁴ Fue aquí donde su mundo se vino abajo.

El Incidente y la Implosión

La noche del 30 de agosto de 2018, Liu asistió a una cena en un restaurante japonés con un grupo de socios comerciales. También estuvo presente Liu Jingyao, una estudiante china de la universidad. Lo que ocurrió en las siguientes horas se convirtió en el objeto de una amarga batalla legal de alto riesgo. El equipo legal de Liu Jingyao alegaría más tarde que fue presionada a beber en exceso durante la cena, que ella describió como una “trampa”.⁴ Después, surgieron narrativas contradictorias sobre el viaje en coche y los eventos en su apartamento. Su parte sostuvo que él la forzó en contra de su voluntad.¹³ Los abogados de él insistieron en que el encuentro fue totalmente consensual.¹⁵

Una amiga de Liu Jingyao llamó a la policía.¹³ El 31 de agosto, Richard Liu fue arrestado por la policía de Minneapolis bajo sospecha de “agresión sexual en primer grado”, un delito grave.⁴ Una foto policial de él con un mono naranja se hizo viral al instante, una imagen humillante para uno de los hombres más poderosos de China. Fue liberado al día siguiente sin fianza y regresó rápidamente a China.⁴

Las consecuencias fueron inmediatas y catastróficas. El escándalo expuso el inmenso “riesgo de persona clave” incrustado en la estructura corporativa de JD.com.¹² En ese momento, Liu poseía solo alrededor del 16% de las acciones de la compañía, pero a través de una estructura de acciones de doble clase, controlaba casi el 80% de los derechos de voto.¹⁶ Él

era JD.com, y el mercado reaccionó en consecuencia. El 4 de septiembre, el primer día de negociación después de que se conociera la noticia, las acciones de JD.com se desplomaron casi un 6%, borrando 2.700 millones de dólares en valor de mercado.¹⁷ Al día siguiente, cayeron otro 10.6%.¹⁸ En dos días, la pérdida total se había disparado a 6.380 millones de dólares.¹⁷ A finales de año, las acciones se habían desplomado, cayendo más del 60% desde su pico a principios de año.¹⁹ El escándalo había, por sí solo, empujado a la empresa a una crisis.

La Guerra de Relaciones Públicas

Lo que siguió fue una brutal y desordenada guerra de relaciones públicas, desarrollada en las redes sociales chinas, que ofrece una ventana fascinante al panorama mediático moderno del país. Casi de inmediato, comenzó a formarse una narrativa según la cual Liu fue víctima de una “仙人跳” (xiān rén tiào), un término coloquial para una “trampa de miel” o un esquema de extorsión.²⁰ Esta teoría fue impulsada por una cuenta recién creada en la plataforma de redes sociales Weibo llamada “明州事记” (Historia de Minnesota). La cuenta comenzó a filtrar clips de vigilancia editados selectivamente. Un video mostraba a Liu Jingyao aparentemente abriéndole la puerta a Liu e invitándolo a su edificio de apartamentos; otro la mostraba tomándolo del brazo en un ascensor.²⁰

Estos clips fueron devastadoramente efectivos, moldeando la opinión pública en China a favor de Liu. Los partidarios y abogados de Liu Jingyao contraatacaron, argumentando que los videos estaban maliciosamente editados y sacados de contexto. Afirmaron que sus acciones no nacieron del consentimiento sino del miedo, dado el poder y estatus de Liu.²⁰ La esfera digital se convirtió en un campo de batalla de realidades contrapuestas, y algunos medios de comunicación chinos fueron acusados de publicar informes “hechos a medida” que omitían detalles clave presentes en sus contrapartes en inglés, aparentemente para reforzar la narrativa de la “trampa de miel” para una audiencia nacional.²⁰

La Resolución Estratégica

En diciembre de 2018, Liu obtuvo una victoria importante cuando la Fiscalía del Condado de Hennepin anunció que no presentaría cargos penales, citando “profundos problemas de pruebas” que hacían improbable una condena.⁴ Pero la dura prueba distaba mucho de haber terminado. En abril de 2019, Liu Jingyao presentó una demanda civil contra Liu y JD.com, buscando una indemnización de al menos 50.000 dólares.⁴

El caso civil se prolongó durante más de tres años. Luego, el 1 de octubre de 2022, solo dos días antes de que se programara el inicio del juicio con jurado, las dos partes anunciaron un sorprendente acuerdo extrajudicial.¹⁵ Los términos no fueron revelados. La declaración conjunta que emitieron fue una obra maestra de ambigüedad estratégica. Afirmaba que el incidente fue un “malentendido” (误会) que había causado “profundo sufrimiento” a sus familias, y que habían acordado “dejar a un lado sus diferencias” para evitar más dolor legal.¹⁵

El acuerdo fue una jugada brillante para Liu. Le permitió evitar un juicio público que habría vuelto a sacar a la luz todos los sórdidos detalles y habría arriesgado un veredicto perjudicial. El lenguaje deliberadamente neutral de “malentendido” creó un vacío narrativo, permitiéndole seguir adelante sin admitir culpabilidad. Su posterior disculpa pública fue quirúrgicamente precisa: se dirigió exclusivamente a su esposa, Zhang Zetian, y a su familia, por el “tremendo daño” que sus acciones les habían causado.¹⁵ Expresó remordimiento por un fallo matrimonial privado, no por un delito público ni un agravio.

Sin embargo, esta resolución dejó un asterisco permanente e imborrable junto a su nombre. La ambigüedad que tan bien le sirvió legalmente también significa que la sombra del escándalo probablemente lo seguirá para siempre. Esto explica su casi total desaparición de la vida pública durante los siguientes años e ilumina la necesidad estratégica de un avatar digital. No puede volver completamente al centro de atención sin reavivar precisamente las preguntas que el acuerdo estaba diseñado para enterrar. Su regreso es, y seguirá siendo, un precario equilibrio en la cuerda floja.

Parte III: El Reino en su Ausencia: Una Historia de Dos Estrategias

Con la batalla legal resuelta, Richard Liu se retiró a las sombras. Renunció a su cargo político⁴ y se apartó de la gestión diaria de JD.com, una empresa que había sido sinónimo de su nombre durante dos décadas. Esto dio inicio a un interregno de casi cinco años, un período en el que JD.com experimentó con un futuro sin su fundador dominante al frente.

El Ascenso de Xu Lei

El hombre que ocupó el vacío fue Xu Lei. Un veterano del marketing que se había unido a JD en 2007, Xu fue el arquitecto del enormemente exitoso festival de compras de mitad de año “618” de la compañía, el equivalente chino del Black Friday.²⁶ En un movimiento que ahora parece notablemente clarividente, JD había establecido un sistema de CEO rotatorio para su división minorista principal en julio de 2018, justo antes de que estallara el escándalo, con Xu Lei tomando el primer turno.¹² En los años siguientes, su ascenso fue constante. Fue ascendido a CEO de JD Retail, luego a Presidente de todo el grupo en 2021, y finalmente, en abril de 2022, sucedió oficialmente a Liu como CEO de JD.com.²⁸ Liu, anunció la compañía, centraría su atención en la “estrategia a largo plazo”, el “cultivo de talentos” y la “revitalización rural”.³⁰ A todos los efectos prácticos, Xu Lei estaba ahora a cargo.

Bajo el liderazgo de Xu, JD persiguió una estrategia de “comercio electrónico de calidad”.³¹ El enfoque fue redoblar los esfuerzos en las fortalezas tradicionales de JD —su logística superior, su servicio fiable y su reputación de productos auténticos— para atraer y retener a la creciente cohorte de consumidores chinos de clase media y acomodados. Este fue un período de estabilización y crecimiento constante, si no explosivo. Durante su mandato, los ingresos anuales de JD crecieron de manera consistente, y su base de usuarios activos aumentó de alrededor de 300 millones a casi 570 millones.²⁹

Aparecen las Grietas

Pero en 2022, la estrategia comenzó a mostrar sus límites. El crecimiento de los ingresos de JD, antes robusto, empezó a ralentizarse drásticamente, cayendo del 18% en el primer trimestre de 2022 a solo el 7,1% en el cuarto trimestre.³² El enfoque en la “calidad” chocaba de frente con una nueva y potente realidad económica en China: una tendencia hacia la “reducción del consumo” (消费降级), donde los consumidores, enfrentados a la incertidumbre económica, se volvían intensamente sensibles al precio.

Mientras tanto, JD estaba siendo atacada por todos los frentes por rivales viejos y nuevos. La amenaza más significativa provino de Pinduoduo (PDD), un actor relativamente nuevo que había crecido a un ritmo asombroso. El arma preferida de PDD era su programa “百亿补贴” (Subsidio de Cien Mil Millones), que ofrecía grandes descuentos en todo, desde frutas hasta iPhones, ganando a decenas de millones de usuarios conscientes del precio e incluso invadiendo la categoría principal de electrónica de JD.³³ Al mismo tiempo, estaba surgiendo un nuevo paradigma: el comercio electrónico impulsado por el contenido. Plataformas como Douyin (la versión china de TikTok) estaban transformando la forma en que la gente compra, con usuarios realizando compras impulsivas directamente a través de videos cortos y transmisiones en vivo, saltándose por completo las plataformas tradicionales basadas en búsquedas como JD.³⁵ Las propias incursiones de JD en estas nuevas arenas estaban fracasando; su intento de capturar el mercado de niveles inferiores con una aplicación llamada Jingxi terminó como un fracaso costoso y finalmente fue cerrada.³²

El período de ausencia de Liu fue más que un mero estancamiento; fue un experimento vivo y plurianual con una visión alternativa para JD.com. La estrategia de “calidad” de Xu Lei fue una apuesta lógica y defendible sobre las fortalezas existentes de la empresa. Sin embargo, el propio ADN de la empresa, impreso por su fundador, estaba arraigado en una ideología más agresiva y centrada en el precio. El ascenso de Pinduoduo y el dramático cambio en el comportamiento del consumidor chino no solo crearon una amenaza competitiva; desencadenaron una crisis ideológica fundamental dentro de JD.com. Las dos estrategias —servicio premium frente a precio ultrabajo— estaban en curso de colisión.

El regreso de Liu no fue simplemente una cuestión de que él quisiera recuperar su puesto de trabajo. Fue el resultado explosivo de esta colisión estratégica al llegar a su punto de ruptura. Desde su punto de vista, el camino de la “calidad” estaba llevando a su empresa hacia el estancamiento y la irrelevancia. En una reunión interna reciente, emitió un veredicto condenatorio sobre el período de su ausencia, llamándolo los “cinco años perdidos” para JD, un tiempo de “sin innovación, sin progreso”.³⁷ Su regreso representó la reafirmación contundente, y quizás necesaria, de la ideología original de la empresa, más brutal y arriesgada.

Parte IV: La Furia del Fundador: Guerras de Precios y Purgas

A partir de finales de 2022, Richard Liu comenzó a salir de su exilio autoimpuesto, y estaba furioso. En una serie de reuniones internas de alto nivel, desató un torrente de críticas, arremetiendo contra sus altos ejecutivos por volverse complacientes y burocráticos. Se pronunció con vehemencia contra una cultura de “PPTs ostentosos”, llamando “mentirosos” a los gerentes que dependían de presentaciones pulcras y palabras de moda para ocultar malos resultados.³² Lo más grave fue que los acusó de perder el arma más importante en el arsenal de JD: los precios bajos.³⁸ El tranquilo interregno había terminado. El fundador estaba de vuelta, y estaba declarando la guerra.

La Jugada del “Subsidio de Cien Mil Millones”

El primer disparo se hizo en marzo de 2023. JD.com lanzó oficialmente su propio canal “Subsidio de Cien Mil Millones”, una copia directa y sin disimulo de la estrategia estrella de Pinduoduo.³⁸ Esta fue una declaración formal de guerra a PDD y una señal para todo el mercado de que JD estaba volviendo a sus raíces. Liu declaró que el precio bajo no era solo una táctica, sino “la única arma fundamental” para el futuro de JD.³¹ Para financiar esta guerra, se informó que el presupuesto era ilimitado.³⁹

Este movimiento, sin embargo, presentó un inmenso desafío. Aunque JD podía aprovechar su escala para ofrecer precios competitivos en sus categorías más fuertes, como los productos Apple, su modelo de negocio fundamental hacía que una guerra de precios total fuera increíblemente difícil.⁴⁰ El modelo de activos intensivos y autooperado de JD, con su enorme inversión en almacenes y una fuerza laboral de entrega de cientos de miles de personas, conlleva unos costes fijos enormes. Esto contrasta fuertemente con el modelo de plataforma ligero en activos de Pinduoduo, que conecta a vendedores con compradores con gastos generales mucho menores. Competir con PDD en precio en todas las categorías ejercería una presión insoportable sobre los ya escasos márgenes de beneficio de JD, un hecho que puso nerviosos a los inversores.⁴¹

La Remodelación de la Dirección y el Consejero de Guerra

El cambio estratégico fue rápidamente seguido por un cambio en la cúpula. En mayo de 2023, poco más de un año después de asumir el cargo de CEO, Xu Lei anunció que se “retiraba” por motivos personales.³² Fue reemplazado por Xu Ran, quien había sido el Director Financiero de la compañía desde 2020.²⁷

La sustitución de un CEO centrado en el marketing por uno centrado en las finanzas era una señal clásica de una empresa que pasaba a un pie de guerra. Una guerra de precios es, sobre todo, una batalla de resistencia financiera. La tarea principal del nuevo CEO no era idear nuevas campañas de marca, sino encontrar el dinero para financiar la guerra, recortar costes sin piedad y garantizar la disciplina financiera de la empresa mientras esta desangraba dinero en subsidios. En efecto, Liu había recuperado su posición como estratega principal y visionario de producto de facto. Instaló a un lugarteniente de confianza cuya experiencia principal era gestionar las consecuencias financieras de su estrategia agresiva y de alto riesgo. El movimiento consolidó su control absoluto y señaló a todos que la era del crecimiento cómodo y constante había terminado.

Los datos muestran cuán urgente se había vuelto la situación. El panorama competitivo en el comercio electrónico chino se había transformado por completo, dejando a JD en una posición precaria.

Métrica	JD.com	Alibaba Group	Pinduoduo (PDD)
Ingresos (Último Ejercicio Fiscal)	1.085 trillones RMB (FY2023)	941.2 billones RMB (FY2024)	306 billones RMB (Beneficio Neto Ajustado, Q1 2024)
Beneficio Neto (Último Ejercicio Fiscal)	8.9 billones RMB (Beneficio Neto Ajustado, Q1 2024)	24.4 billones RMB (Beneficio Neto Ajustado, Q1 2024)	30.6 billones RMB (Beneficio Neto Ajustado, Q1 2024)
GMV (Volumen Bruto de Mercancías)	~3.46 trillones RMB (Est. 2022)	~8.32 trillones RMB (FY2022)	~2.44 trillones RMB (2021)
Usuarios Activos Anuales	570 millones (2021)	>900 millones (Est.)	~870 millones (Est.)
Número de Empleados	~517,000 (2023)	~205,000 (2024)	~13,000 (2022)
Ingresos por Empleado	~2.1 millones RMB	~4.6 millones RMB	~14.6 millones RMB

Fuente: Compilado a partir de datos en.³⁴ Nota: Las cifras provienen de diferentes períodos de informe y pueden incluir estimaciones, pero ilustran la dinámica competitiva general.

Los números cuentan una historia cruda. Si bien JD ostenta los mayores ingresos, su rentabilidad es insignificante en comparación con la de sus rivales. Lo más impactante es que Pinduoduo, con una fracción minúscula de empleados, demuestra un nivel asombroso de eficiencia, generando aproximadamente siete veces más ingresos por empleado que JD.⁴² Estos datos hacen que la amenaza competitiva sea visceral y explican la furia del fundador. JD se estaba convirtiendo en un gigante hinchado e ineficiente en un mundo cada vez más dominado por depredadores ágiles, agresivos y rápidos.

Conclusión: ¿Un Segundo Acto para un Imperio?

El regreso de Richard Liu a la arena es una historia llena de contradicciones. Es un hombre que debe proyectar futurismo tecnológico —encarnado por su avatar de IA que vende incansablemente bienes las 24 horas del día, los 7 días de la semana¹— mientras que su estrategia principal es un regreso a las bases brutales y anticuadas de una guerra de precios.⁴⁴ Está mirando simultáneamente hacia adelante y hacia atrás, un fantasma digital pilotando una máquina muy física.

Su regreso deja al mundo de los negocios con un conjunto de preguntas profundas e irresolutas. ¿Podrá el imperio de alto coste y orientado al servicio de JD.com ganar realmente una guerra de precios prolongada contra rivales más ágiles y con menores costes? La propia estructura de la empresa parece estar en desacuerdo con la estrategia declarada de su fundador. ¿Es posible ser a la vez Costco y Walmart, Amazon Prime y una tienda de dólar, todo al mismo tiempo?

¿Y qué hay del hombre mismo? ¿Podrá Richard Liu resucitar con éxito el mito de su fundador, la historia del chico de campo honesto y trabajador que construyó un imperio basado en la confianza? ¿O la sombra del “malentendido de Minneapolis”, con su ambigüedad persistente y su narrativa sin resolver, definirá para siempre su legado? En la nueva era de la tecnología china —una era marcada por la intensa competencia interna, el crecimiento económico más lento y el ojo vigilante de los reguladores gubernamentales que han tomado medidas enérgicas contra las prácticas monopolísticas⁴⁵— la pregunta más importante de todas es si un único fundador poderoso y controvertido puede aún doblegar una empresa pública masiva a su voluntad y llevarla a un segundo acto triunfal.

La imagen final es la del avatar, el “Hermano Dong”. Es una metáfora perfecta de la ambición de Liu: implacable, escalable y ahora codificada en la propia infraestructura de la empresa que lucha por salvar. Si este fantasma digital puede exorcizar los demonios del pasado y conquistar los desafíos del futuro, sigue siendo la historia más apasionante del mundo empresarial chino en la actualidad.

Obras Citadas

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2. 刘强东数字人直播带货预热618大促，揭秘背后的科技与狠活, accessed June 19, 2025, https://m.mp.oeeee.com/a/BAAFRD000020240416935673.html
3. 刘强东数字人首秀背后，京东发力直播带货的危机感, accessed June 19, 2025, https://m.mp.oeeee.com/a/BAAFRD000020240416935603.html
4. 刘强东- 维基百科，自由的百科全书, accessed June 19, 2025, https://zh.wikipedia.org/zh-cn/%E5%8A%89%E5%BC%B7%E6%9D%B1
5. 刘强东的奇幻漂流记 – 人民日报, accessed June 19, 2025, http://paper.people.com.cn/rmwz/html/2014-08/01/content_1504104.htm
6. 刘强东：身上有一股狠劲，不是一时狠，而是数十年如一日的狠 …, accessed June 19, 2025, https://www.hnit.edu.cn/info/1061/41047.htm
7. 刘强东：伟大的时代，让梦想变成现实, accessed June 19, 2025, http://www.bj.xinhuanet.com/2018ft/zgcxlft/lqd/index.htm
8. 创京东: 刘强东亲述创业之路 – Amazon.com, accessed June 19, 2025, https://www.amazon.com/-/zh_TW/%E5%88%9B%E4%BA%AC%E4%B8%9C-%E5%88%98%E5%BC%BA%E4%B8%9C%E4%BA%B2%E8%BF%B0%E5%88%9B%E4%B8%9A%E4%B9%8B%E8%B7%AF-%E6%9D%8E%E5%BF%97%E5%88%9A/dp/B01EP93Z2Q
9. 解密京东：创京东+刘强东自述（京东套装共2册） – Amazon.com, accessed June 19, 2025, https://www.amazon.com/-/es/%E8%A7%A3%E5%AF%86%E4%BA%AC%E4%B8%9C%EF%BC%9A%E5%88%9B%E4%BA%AC%E4%B8%9C-%E5%88%98%E5%BC%BA%E4%B8%9C%E8%87%AA%E8%BF%B0%EF%BC%88%E4%BA%AC%E4%B8%9C%E5%A5%97%E8%A3%85%E5%85%B12%E5%86%8C%EF%BC%89-%E6%9D%8E%E5%BF%97%E5%88%9A-%E5%88%98%E5%BC%BA%E4%B8%9C/dp/B01GJKFYAA
10. 京东创始人刘强东：富贵险中求, accessed June 19, 2025, http://www.siec.taiwan.cn/newsother/201506/t20150601_9929856.htm
11. 反垄断视角下网络平台特殊性的法律应对, accessed June 19, 2025, https://www.jingjidaokan.com/icms/null/null/ns:LHQ6LGY6LGM6MmM5ZTg0MTk4ZWU2ZjUyYTAxOTA5YmI3NTAzMTAwMzQscDosYTosbTo=/show.vsml
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20. 从刘强东案网络舆论，看“野蛮生长”的自媒体道德观| 端傳媒Initium …, accessed June 19, 2025, https://theinitium.com/zh-hans/opinion/20190807-opinion-bridgeduan-collegedaily-liuqiangdong
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44. 京东低价策略持续放大招百亿补贴再投超30亿加码美妆 – 科技- 央广网, accessed June 19, 2025, https://tech.cnr.cn/techph/20240812/t20240812_526848484.shtml
45. 腾讯”神操作”规避反垄垄断，京东却被”误砍一刀”？ – 观察者, accessed June 19, 2025, https://www.guancha.cn/economy/2021_12_24_619697.shtml
46. 阿里被判赔京东10亿元！ – 证券时报, accessed June 19, 2025, https://www.stcn.com/article/detail/1079218.html
47. 2024中国网络零售TOP 100总销售规模达1.91万亿元 – Deloitte, accessed June 19, 2025, https://www.deloitte.com/cn/zh/Industries/retail/perspectives/top-100-china-online-retail-2024.html