Кажется, что на каждом шагу открывается новый магазин MINISO. Эта китайская сеть магазинов, вдохновленная японским стилем, стала настоящим глобальным феноменом, насчитывая более 5000 магазинов в 100 странах и регионах, а ее годовая выручка превышает 2,5 миллиарда долларов. MINISO, с его стильным дизайном, модной продукцией и невероятно низкими ценами, покорил сердца (и кошельки) потребителей по всему миру, заставляя многих задаваться вопросом: в чем секрет успеха этой розничной империи?
Этот успех особенно впечатляет, учитывая, что MINISO появился в период упадка для розничной торговли. В то время как многие традиционные магазины закрывались, уступая место неумолимому натиску электронной коммерции, MINISO пошел против течения, продемонстрировав неисчерпаемую силу физической розницы, особенно когда в нее вливается мощная доза интернет-мысли.
Сегодня мы погрузимся в мир MINISO, изучая его уникальную бизнес-модель, разбирая стратегии, которые привели к глобальной экспансии, и анализируя споры, которые возникли на его пути. Мы будем черпать вдохновение из трех интересных книг, которые представляют разные точки зрения на бренд:
- 名创优品没有秘密 (MINISO Has No Secrets) by Du Boqi: Эта книга, написанная с точки зрения инсайдера, подробно рассказывает об истории создания MINISO, его деловой философии и операционных стратегиях.
- 名创优品的101个新零售细节 (101 New Retail Details of MINISO) by Yang Yongpeng and Zhang Huan: Эта книга разбирает 101 конкретных деталей работы MINISO, предлагая практическое руководство для понимания его подхода к новой рознице.
- 名创优品：重新定义全球零售业 (MINISO: Redefining Global Retail) by Tang Yichen: Эта книга рассматривает MINISO в более широком контексте глобального розничного рынка и изучает его влияние на отрасль. Пристегните ремни, друзья, потому что мы отправляемся в захватывающее путешествие в самое сердце китайского розничного феномена, который покоряет мир.
Разгадка феноменального успеха MINISO
История двух основателей: Мияке Джунья и Е Гуофу
История MINISO начинается не в шумном мегаполисе, а в голове Е Гуофу, молодого человека из простой семьи, который, побывав в Японии и увидев успех японских магазинов товаров по доступным ценам, загорелся идеей: сделать доступными для широких масс высококачественные, стильные товары по приемлемым ценам. Е, уже опытный розничный предприниматель благодаря своему успеху с сетью магазинов косметики и аксессуаров “哎呀呀”, заметил пробел на китайском рынке в сфере стильных, доступных товаров повседневного спроса. Однако ему не хватало дизайнерских навыков для воплощения своей идеи в жизнь.
Именно здесь появляется Мияке Джунья. Хотя информация о прошлом Мияке весьма скудна – в книге Тан Ичена «MINISO: Redefining Global Retail» поднимаются спекуляции о его роли и значимости – его дизайнерская философия, основанная на японском минимализме, акценте на натуральных материалах и текстурах, стала идеальным дополнением к бизнес-хватке Е. Как рассказывает Ду Боци в книге «名创优品没有秘密», Е, во время визита в Токио, познакомился с Мияке, и они заключили партнерство, которое стало основой для MINISO. Понимание китайских потребительских предпочтений Е, отточенное годами работы с «哎呀呀», в сочетании с дизайнерским талантом Мияке создали мощную синергию. Их сотрудничество не ограничивалось эстетикой; оно было направлено на создание бренда, который бы нашел отклик у молодого, все более состоятельного китайского потребителя, жаждущего качества и стиля без роскошной цены.
Это партнерство было решающим для навигации по сложному ландшафту китайских потребительских восприятий. Как отмечает Тан Ичен, китайские потребители часто связывают высокую цену с высоким качеством, менталитет «一分钱一分货» глубоко укоренен в культуре. Представив MINISO как бренд японского дизайна, Е и Мияке использовали положительные ассоциации китайских потребителей с японским дизайном и качеством, одновременно задействуя производственные мощности Китая, чтобы сохранять цены на удивительно низком уровне. Эта хитрая стратегия брендинга, хотя и спорная, и порождающая множество онлайн-дебатов, как отмечается в книге «MINISO: Redefining Global Retail», сыграла важную роль в раннем успехе MINISO и способствовала его стремительной экспансии. Она позволила бренду закрепиться на высококонкурентном китайском розничном рынке и выделиться среди множества других «магазинов за доллар» и розничных сетей, борющихся за внимание покупателей.
1.2 Сила «меньше, значит больше»: оптимизация каждого этапа
Успех MINISO заключался не только в умном брендинге; он был основан на максимальной операционной эффективности. Е Гуофу, вдохновленный lean-моделью японских магазинов 100-йеновых товаров и опираясь на свой опыт работы с «哎呀呀» в области fast-fashion, внедрил ряд стратегий, направленных на минимизацию затрат и повышение эффективности. Эти стратегии стали ядром «секретного соуса» MINISO, как подробно описано в книге Ду Боци «名创优品没有秘密».
В основе этого подхода лежала прямая закупка. MINISO обошел сложные, многоуровневые сети дистрибуции, характерные для традиционной розницы в Китае, вместо этого предпочтя работать напрямую с фабриками. Это не только исключило посредников и их наценки, но и позволило MINISO более эффективно контролировать качество продукции и сроки производства. Модель выкупа, описанная в книге «MINISO: Redefining Global Retail», еще больше укрепила позиции MINISO, гарантируя поставщикам определенный объем заказов и одновременно давая MINISO значительные возможности для переговоров о цене.
Минималистская дизайнерская философия MINISO, пропагандируемая Мияке Джуньей, стала еще одним краеугольным камнем его стремления к эффективности. Акцент на простом, функциональном дизайне сократил затраты на разработку и сроки поставки, позволив оптимизировать процесс разработки продукции. Как подчеркивают Ян и Чжан в книге «101 New Retail Details of MINISO», эта минималистская эстетика также нашла сильный отклик у молодого поколения потребителей, что повысило привлекательность бренда MINISO и стимулировало продажи.
Решение ограничить количество SKU, пожалуй, было самым радикальным элементом стратегии MINISO. В то время как традиционные розничные сети могут похвастаться десятками тысяч товаров, MINISO намеренно ограничивает свой ассортимент примерно 3000 SKU. Этот подход «меньше, значит больше», как подробно описано в книге «101 New Retail Details of MINISO», значительно упрощает управление запасами, сокращает затраты на хранение и позволяет MINISO сосредоточиться на тщательно подобранной коллекции популярных товаров с высокой оборачиваемостью. Эта стратегия также работает на психологию выбора: предлагая разумный выбор привлекательных товаров, MINISO избегает перегрузки потребителей слишком большим количеством вариантов, делая процесс покупок более приятным и эффективным.
Наконец, MINISO создал гибкую цепочку поставок, которая отдает приоритет скорости и оперативности. Доставляя товары прямо с фабрик в магазины, минуя традиционные распределительные центры, MINISO значительно сократил сроки поставки и обеспечил постоянный поток свежей, модной продукции. Еженедельный цикл пополнения запасов, также описанный в книге «101 New Retail Details of MINISO», позволяет MINISO опережать тренды и оперативно реагировать на изменения потребительского спроса, что является важным преимуществом в быстро меняющемся мире розничной торговли. Эта гибкая цепочка поставок не только более эффективна, но и снижает риск устаревания запасов, распространенной проблемы в индустрии моды и товаров повседневного спроса. Такая неустанная концентрация на эффективности позволила MINISO предлагать удивительно низкие цены, не жертвуя прибыльностью, что является ключевым элементом его философии «три высоких и три низких», которую мы рассмотрим в следующем разделе.
1.3 Декодирование «трех высоких и трех низких»
Философия Е Гуофу «три высоких и три низких», исследуемая в книге Тан Ичена «MINISO: Redefining Global Retail», не просто броский слоган; это операционный план, который объясняет способность MINISO, казалось бы, нарушать законы розничной торговли. Эта схема, хотя и выглядит парадоксальной, представляет собой тщательно выстроенный баланс, который позволяет MINISO предлагать высокое качество по удивительно низким ценам.
Компонент «высокие технологии» – это, пожалуй, не столько передовые инновации, сколько стратегическое использование существующих технологий. Это прослеживается в сложной системе аналитики данных MINISO, созданной в сотрудничестве с Haiding, ведущей китайской компанией по разработке розничного программного обеспечения. Эта система, описанная Ян и Чжан в книге «101 New Retail Details of MINISO», предоставляет информацию о продажах, уровне запасов и потребительских предпочтениях в режиме реального времени, позволяя MINISO оптимизировать свою цепочку поставок, персонализировать продукцию и принимать решения, основанные на данных, с удивительной скоростью и точностью. Эта технологическая основа позволяет MINISO оперативно реагировать на изменения рыночных тенденций и потребительского спроса, давая ему значительное преимущество перед конкурентами, которые полагаются на традиционные, менее гибкие методы. Это подход «высоких технологий», применяемый для оптимизации существующих процессов, а не для создания совершенно новых.
«Высокая эффективность», второй «высокий», неразрывно связан с первым. Данные, полученные из системы ИТ-инфраструктуры MINISO, позволяют оптимизировать операции по всей цепочке поставок. От закупок и производства до логистики и дистрибуции – каждый этап оптимизирован для скорости и эффективности. Как подробно описано в книге Ду Боци «MINISO Has No Secrets», модель прямой закупки компании и минималистский подход к дизайну продукции сокращают сроки поставки и минимизируют потери. Ограниченное количество SKU и гибкая цепочка поставок обеспечивают быстрый оборот продукции и минимизируют затраты на хранение запасов. Эта операционная эффективность, подпитываемая технологиями, является двигателем низкозатратной структуры MINISO.
Последний «высокий», «высокое качество», пожалуй, сложнее всего совместить с «тремя низкими». Как компания может предлагать высококачественные товары по низким ценам? Подход MINISO, подчеркнутый во всех трех книгах, основан на двух столпах: стратегическом партнерстве с поставщиками и строгом контроле качества. Сотрудничая с ведущими производителями, зачастую теми же фабриками, которые выпускают продукцию для мировых брендов, MINISO гарантирует доступ к высококачественным материалам и производственным процессам. В сочетании со строгими проверками качества, как подчеркивает сам Е Гуофу, MINISO стремится сохранить баланс между стоимостью и качеством, гарантируя, что его продукция соответствует ожиданиям клиентов в отношении прочности и эксплуатационных характеристик, даже по низким ценам.
«Три низких» – это естественный результат «трех высоких». Низкая стоимость, достигаемая за счет технологической эффективности и оптимизированных операций, позволяет устанавливать низкие цены, которые невероятно привлекательны для потребителей. Стратегия низкой маржи, хотя и выглядит рискованной, возможна благодаря высокому объему продаж, генерируемому привлекательными ценами MINISO и востребованной продукцией. Этот большой объем, в свою очередь, подкрепляет «низкозатратную» структуру, создавая замкнутый цикл эффективности, доступности и прибыльности. Это тонкий баланс, но его MINISO, благодаря своему уникальному сочетанию японской дизайнерской философии, китайского производственного потенциала и интернет-мышления, освоил мастерски. Эта схема «три высоких и три низких» – это не просто снижение затрат; это комплексный подход к розничной торговле, который делает упор на создание ценности как для потребителей, так и для самой компании. Это модель, которая бросает вызов традиционной парадигме розничной торговли и дает представление о будущем розницы, будущем, где главенствуют технологии, эффективность и ориентированность на потребителя.
Часть 2: Покорение волны «новой розницы»: формула MINISO для глобального доминирования
2.1 Переосмысление «розницы»: принятие силы «Онлайн+»
Хотя MINISO по-прежнему в первую очередь фокусируется на физическом опыте покупок, компания умело интегрирует онлайн-элементы, демонстрируя тонкое понимание «новой розницы», пропагандируемой Джеком Ма. Вместо того чтобы рассматривать онлайн и офлайн как отдельные, конкурирующие каналы, MINISO использует свое цифровое присутствие для усиления и расширения опыта в магазине, создавая синергетическую стратегию «Офлайн+».
Краеугольным камнем этой стратегии является «Офлайн+» опыт. MINISO понимает, что физическая розница предлагает то, чего не может дать электронная коммерция: волнение от открытия, тактильный опыт взаимодействия с продуктами и социальный аспект покупок. Магазины MINISO тщательно спроектированы, чтобы использовать эти преимущества. Яркие, привлекательные пространства, сочетающиеся с чистой, интуитивно понятной планировкой и стратегически расположенными дисплеями, создают захватывающую обстановку, которая поощряет просмотр и импульсивные покупки. Тщательно подобранный выбор модной, эстетически привлекательной продукции, соблазнительно представленный на открытых полках, дополнительно улучшает опыт, создавая ощущение азарта и неожиданных находок, которое заставляет клиентов возвращаться снова и снова. Как подчеркивают Ян и Чжан в книге «101 New Retail Details of MINISO», даже кажущиеся незначительными детали, такие как высота полок и расположение зеркал, тщательно продуманы, чтобы оптимизировать путь покупателя и максимально увеличить вовлеченность. Эта концентрация на «офлайн» опыте отличает MINISO от многих его онлайн-конкурентов и доказала свою эффективность как ключевой фактор успеха.
Это не означает, что MINISO игнорирует онлайн-сферу. Вместо этого он стратегически интегрирует свое онлайн-присутствие, чтобы создать бесшовную онлайн-интеграцию, которая дополняет, а не конкурирует с его физическими магазинами. Онлайн-платформа MINISO позволяет клиентам просматривать каталог продукции, проверять наличие товара в магазине и даже покупать товары с доставкой в магазин или на дом. Этот омниканальный подход отвечает меняющимся потребностям современных потребителей, которые все чаще ожидают бесшовного и интегрированного опыта покупок на различных каналах. Онлайн-присутствие также служит ценным маркетинговым инструментом, расширяя охват MINISO за пределы его физических точек и знакомя бренд с более широкой аудиторией. Однако этот интегрированный подход тщательно избегает прямой конкуренции с устоявшимися гигантами электронной коммерции, такими как Alibaba и JD.com, признавая их господствующее положение в онлайн-пространстве. Как утверждает Тан Ичен в книге «MINISO: Redefining Global Retail», это стратегическое решение позволяет MINISO занять собственную нишу в розничном ландшафте, сосредоточившись на своих сильных сторонах в физической рознице, и одновременно используя силу онлайн для создания бренда и вовлечения клиентов.
Онлайн-присутствие MINISO не ограничивается его электронной торговой площадкой. Умелое использование компанией социальных сетей, особенно WeChat, является еще одним ключевым элементом ее стратегии «Онлайн+». Его официальный аккаунт WeChat, насчитывающий миллионы подписчиков, служит прямой линией связи с клиентами, предоставляя информацию об обновлениях продукции, акциях и интересном контенте, который укрепляет имидж бренда и формирует сообщество. Как обсуждается в книге «名创优品的101个新零售细节», этот акцент на контент-маркетинге, а не на традиционной рекламе, оказался очень эффективным для вовлечения молодых потребителей и направления трафика как на онлайн, так и на офлайн-каналы.
В основе подхода «Офлайн+» MINISO лежит его приверженность аналитике данных. Обширная сеть магазинов, в сочетании с его онлайн-платформой и присутствием в социальных сетях, генерирует огромный объем данных, которые предоставляют ценную информацию о поведении потребителей, эффективности продукции и рыночных тенденциях. MINISO использует эти данные, чтобы принимать более обоснованные решения о разработке продукции, ценообразовании, управлении запасами и работе магазинов. Как подчеркивается в книге «名创优品没有秘密», этот подход, основанный на данных, позволяет MINISO адаптировать продукцию к местным предпочтениям, оптимизировать свою цепочку поставок для максимальной эффективности и персонализировать опыт клиентов, что способствует его значительному росту и глобальному успеху.
2.2 «Франшиза», которая не франшиза: предоставление инвесторам уникальной модели партнерства
Глобальная экспансия MINISO не была основана на традиционной франшизной модели, а скорее на уникальной модели партнерства, которая предоставляет инвесторам возможности, сохраняя при этом строгий контроль над операциями. Этот подход, названный «инвестиционным партнерством» в книге «名创优品的101个新零售细节», сочетает в себе быструю масштабируемость франчайзинга с операционной последовательностью прямого управления, что оказывается ключевым фактором взрывного роста MINISO.
В основе этой модели лежит снижение рисков для инвесторов. В отличие от традиционных франшиз, где франчайзи несут бремя управления запасами и связанные с этим риски, MINISO берет на себя все риски, связанные с запасами. Это означает, что инвесторам не нужно беспокоиться о нераспроданных товарах или колебаниях спроса. Как объясняет Ду Боци в книге «名创优品没有秘密», такое соглашение значительно снижает финансовый барьер для входа, делая MINISO привлекательной инвестиционной возможностью для более широкого круга людей, особенно тех, кто только начинает заниматься розничной торговлей. Кроме того, такая структура освобождает инвесторов, чтобы они могли сосредоточиться на том, что они делают лучше всего: на поиске лучших мест и построении отношений с местными сообществами. Это выигрышная ситуация для обеих сторон: инвесторы получают выгоду от проверенной бизнес-модели и снижения рисков, а MINISO получает доступ к капиталу и местной экспертизе.
В то время как MINISO минимизирует риски для инвесторов, он одновременно укрепляет контроль над операциями. В отличие от традиционных франшизных моделей, где отдельные франчайзи обладают значительной автономией в выборе товаров, ценообразовании и управлении магазином, MINISO сохраняет централизованный контроль над этими ключевыми аспектами. Это обеспечивает согласованность по всей его глобальной сети, защищает его имидж бренда и гарантирует единый опыт для клиентов, независимо от местоположения. Как подробно описано Ян и Чжан в книге «101 New Retail Details of MINISO», этот централизованный контроль распространяется на дизайн магазина, показ товаров и даже обучение сотрудников, создавая стандартизированный, узнаваемый опыт MINISO во всем мире. Эта строгая стандартизация, хотя и может ограничивать отдельных инвесторов, стремящихся к большей автономии, имеет решающее значение для создания сильного, узнаваемого во всем мире бренда и поддержания контроля качества в тысячах магазинов.
Эта уникальная модель партнерства разработана для быстрой экспансии. Используя капитал и местную экспертизу своих инвесторов, MINISO сумел выйти на новые рынки с беспрецедентной скоростью. Эта модель эффективно обходит многие проблемы, связанные с международной экспансией, такие как соблюдение местных нормативных актов, создание цепочек поставок и повышение узнаваемости бренда. Инвесторы, часто хорошо связанные люди с глубоким пониманием своих местных рынков, становятся для MINISO «ногами на земле», способствуя быстрому выходу на рынок и ускорению роста. Эта стратегия, как отмечает Тан Ичен в книге «MINISO: Redefining Global Retail», позволила MINISO создать глобальное присутствие гораздо быстрее, чем это было бы возможно с помощью традиционных методов экспансии. Это модель, которая отдает приоритет скорости и масштабам, позволяя MINISO использовать возникающие возможности на рынке и создать сильное глобальное присутствие за относительно короткий период.
Эта «франшиза, которая не франшиза», сыграла важную роль в стремительном взлете MINISO. Переключив фокус с франчайзинга на инвестиционное партнерство, MINISO привлек разнообразный пул инвесторов, ускорил свою глобальную экспансию и сохранил поразительный уровень контроля над своим брендом и операциями. Это модель, которая умело сочетает в себе потребности инвесторов со стратегическими целями компании, создавая мощный двигатель роста и свидетельство новаторского подхода MINISO к розничной торговле.
2.3 Превращение центров затрат в центры прибыли: «Амебный» подход к внутренним операциям
Инновационный подход MINISO к внутренним операциям дополнительно подчеркивает его приверженность эффективности и максимизации использования ресурсов. Вдохновленный философией «Управления амебами», которая делает упор на децентрализацию и предоставляет возможность отдельным командам работать как независимым центрам прибыли, MINISO превратил традиционно дорогостоящие департаменты, такие как HR, ИТ и социальные медиа, в доходные подразделения. Эта стратегия, обсуждаемая в книге «101 New Retail Details of MINISO», не только способствует повышению прибыльности компании, но и формирует культуру инноваций и предпринимательства внутри организации.
Ярким примером этого подхода является ИТ-департамент MINISO. Вместо того чтобы просто выполнять вспомогательную функцию, ИТ-команда использовала свой опыт в разработке и внедрении сложной системы аналитики данных MINISO для предоставления аналогичных услуг внешним клиентам, особенно другим розничным предприятиям. Как объясняют Ян и Чжан, этот переход от центра затрат к центру прибыли был достигнут за счет предоставления ИТ-команде возможности работать практически как независимому подразделению, с собственным бюджетом и целями по прибыли. Такой предпринимательский подход стимулирует команду постоянно улучшать свои услуги, искать новых клиентов и получать прибыль, что выгодно как самой команде, так и всей организации MINISO. ИТ-департамент, изначально являвшийся значительной инвестицией, таким образом превратился в ценный актив, приносящий доход и одновременно предоставляя MINISO передовое технологическое преимущество.
Аналогичным образом, HR-департамент MINISO принял инновационный подход к подбору персонала и обучению, черпая вдохновение из «Fenda Model», системы, разработанной Fenda Education, дочерней компанией Fenda Audio. Эта модель, описанная в книге «101 New Retail Details of MINISO», предполагает сотрудничество с профессиональными училищами и учебными заведениями, чтобы предоставлять специализированную подготовку для сотрудников розничных магазинов, а затем направлять этих обученных специалистов в розничные компании, включая саму MINISO. Взимая плату за эти услуги по подбору персонала и обучению, HR-департамент MINISO получает доход и одновременно решает общеотраслевую проблему поиска и удержания квалифицированных сотрудников розничной торговли. Такой подход не только снижает затраты на подбор персонала для MINISO, но и делает HR-департамент ценным ресурсом в более широкой розничной экосистеме.
Даже команда MINISO по работе в социальных сетях, как правило, центр затрат для большинства организаций, работает как центр прибыли. Имея миллионы подписчиков в своем аккаунте WeChat, MINISO использовал свое присутствие в социальных сетях, чтобы предлагать рекламные и маркетинговые услуги другим брендам, ориентируясь на молодую, вовлеченную аудиторию. Как обсуждается в книге «名创优品的101个新零售细节», команда работает с большой автономией, разрабатывая привлекательный контент и управляя рекламными кампаниями, деля полученный доход с основной организацией MINISO. Такой предпринимательский подход стимулирует команду максимизировать свой охват и вовлеченность, одновременно предоставляя MINISO ценный источник дохода.
Этот «Амебный» подход к внутренним операциям свидетельствует о готовности MINISO бросать вызов традиционным корпоративным структурам и неустанном стремлении к эффективности. Предоставляя возможность отдельным командам работать как независимым центрам прибыли, MINISO создал культуру инноваций, предпринимательства и подотчетности, которая стимулирует его рост и способствует его общему успеху. Эта стратегия также подчеркивает взаимосвязь различных операционных компонентов MINISO. Разработка ИТ-департаментом надежной системы аналитики данных позволяет не только повысить операционную эффективность внутри компании, но и получать доход от внешних клиентов. Инновационная модель найма HR-департамента способствует как удовлетворению внутренних потребностей в персонале, так и оказанию услуг внешним клиентам. А фокус команды по работе в социальных сетях на привлекательном контенте укрепляет лояльность к бренду и одновременно генерирует доход от рекламы. Эта взаимосвязь и межфункциональная синергия являются ключевыми факторами успеха MINISO, создавая мощную экосистему, которая стимулирует рост и укрепляет его конкурентные преимущества.
Часть 3: Столкновение с критикой: вызовы и споры, сопутствующие успеху MINISO
3.1 «Сделано в Китае» встречает «Спроектировано в Японии»: хождение по лезвию бритвы брендинга
Тщательно созданный имидж MINISO как японского бренда, несмотря на его китайское происхождение и производственную базу, стал источником постоянных споров. Японское название бренда, логотип, эстетика магазинов и даже использование японских фраз на упаковке товаров способствуют этому восприятию. Эта расчетливая неоднозначность, безусловно, успешно привлекает потребителей, которых очаровывает японский дизайн, но также привела к обвинениям в культурной апроприации и обманчивом маркетинге, как обсуждается в книге Тан Ичена «MINISO: Redefining Global Retail». Критики утверждают, что MINISO намеренно стирает грань между своей китайской идентичностью и японской эстетикой, чтобы извлечь выгоду из воспринимаемого качества и утонченности, связанных с японскими брендами.
评论