中国の大都市に飛行機から降り立つと、新参者をまず驚かせるのは、街中を絶えず駆け巡る活気のうねりです。ありとあらゆる形や大きさの荷物を積んだスクーターが、交通の中を熟練の技で急ぐように走り抜けます。これは単なる雑音ではありません。現代中国の商取引を支える生命線であり、世界最大のEコマース市場を支える高効率な速達配送ネットワークそのものです。日常生活のほぼすべての面に影響を及ぼすこのシステムは、アメリカ人の目には驚異的に映るでしょう。荷物が届くまで何日も待つのが当たり前のアメリカ人にとって、中国の物流のスピードと遍在性は衝撃的です。このシステムは一夜にして生まれたものではなく、中国の経済変革の嵐の中でチャンスを見出した起業家たちが、ひとつひとつ苦労を重ねて築き上げたものです。
この業界の巨人のなかでも、特に際立つ名前が「顺丰速运（SFエクスプレス）」です。単なる配送会社を超え、SFエクスプレスは信頼性とスピードの象徴として家庭に浸透し、中国特有の起業家精神と忍耐力を示す存在となりました。その歴史は単なる企業の成功物語に留まらず、過去30年間の中国の爆発的な経済成長と深く結びついた物語でもあります。この物語の中心にいるのが、創業者である王衛（Wang Wei）です。香港国境を越えて荷物を運ぶ若者から、グローバルな物流帝国の会長へと上り詰めた彼の個人的な旅路は、自己変革を続ける国家の大胆さと野心を映し出しています。この記事では、SFエクスプレスの驚異的な起業史を紐解き、現代中国を形作った力と、その複雑な道のりを切り開き、革新的なものを築いた先見者の姿を紹介します。
I. 草創期：変貌する中国でのアイデアの萌芽（1990年代初頭）
SFエクスプレスの誕生は、特定の時代と場所に深く結びついています。それは1990年代初頭の珠江デルタ（Pearl River Delta, PRD）であり、未曾有の経済変革の瀬戸際にあった地域です。
A. 舞台設定：珠江デルタ（PRD）──経済の坩堝
1990年代初頭の中国南部は、大きな変動の時代でした。1992年の鄧小平の「南巡講話」は強力な触媒となり、経済改革と開放政策への決意を再確認し、民間企業や外資の流入を一気に解き放ちました。1 広東省の広州、深圳、東莞などを含む珠江デルタ（PRD）は、瞬く間に「世界の工場」へと変貌しました。
この変革の大きな原動力となったのが、隣接する香港からの製造業の大量移転です。この時期、約5万の香港の加工工場がPRDに移転し、低い労働コストや優遇政策に惹かれました。3 これにより、「内地での製造、香港での販売」というビジネスモデルが確立されました。広東省の工場で商品を生産し、販売や金融、国際物流は香港を経由するという構造です。この越境経済の統合は、香港と中国本土の間で文書やサンプル、小包の流れを一気に増やしました。3
しかし、既存の郵便システムは、この新しい経済現実の勢いに対応するには遅すぎるか、官僚的すぎました。企業は国境を越えて重要な物品を迅速かつ確実に移動させる方法を必要としていました。これは単なる経済活動の増加ではなく、非常に具体的で緊急の物流ニーズの出現でした。「速運（速達）」という言葉はまだビジネスの常套句として一般的ではなく、未開拓の市場が目の前に広がっていたのです。3 政治的な意志と経済的な機会主義が交錯して生まれたこの市場のギャップは、SFエクスプレスのような企業が芽吹くための肥沃な土壌を提供しました。需要はSFエクスプレスが最初に作り出す必要はなく、既にそこに存在し、解決策を待っていました。
B. 王衛の登場：チャンスを見抜く若者
このダイナミックな環境に現れたのが王衛です。1970年（一部の情報では1971年）に上海で生まれ、比較的控えめながらも教養ある家庭に育ちました。父親は空軍のロシア語通訳、母親は大学教員でした。1 7歳の時に家族とともに香港に移住し、当時の本土とは異なる自由奔放な資本主義環境に触れる機会を得ました。高校を卒業後、大学には進まず、広東省順徳で染色や印刷の仕事に従事するなど、早いうちから社会に出て働く道を選びました。1
1990年代初頭、王衛は香港と本土の間を頻繁に行き来していました。多くの意欲的な若者と同じく、彼は他人に頼まれて文書や小さな荷物を国境を越えて運ぶようになりました。1 この活動は彼を「水客（shuǐ kè）」と呼ばれる存在に位置づけました。「水客」とは文字通り「水の客」を意味し、しばしば手数料を受け取り、時には税関規制のグレーゾーンで荷物を運ぶ人々を指します。1 香港とPRDの急速に進化する経済環境の中で、「水客」はよく見かける存在であり、正式なルートでは対応しきれない現実的な需要を満たしていました。この役割は機転、越境の力学の理解、そして境界線で活動する意欲を求められるものでした。
C. 「水土貨」の起源：恩義から正式なビジネスへ
当初は頼まれごととして始めた運搬活動でしたが、やがて大きな可能性がそこにあることが明らかになりました。王衛自身、「だんだん物が増え、スーツケース一つでは収まらなくなった」と振り返っています。1 これが彼にとってのひらめきの瞬間でした。そこに本物のビジネスチャンスがあると気づいたのです。
この初期のアイデアを現実にするために、王衛には資金が必要でした。彼は父親に頭を下げ、10万香港ドル（一部の記録では人民元とされていますが金額は一致）を借りました。当時20代前半の若者にとってかなりの суммы です。1 この元手を元に、1993年3月26日、22歳の王衛はわずか6人の仲間とともに、広東省順徳で「顺丰企业（SFエンタープライズ）」を正式に設立しました。1 同時に、香港の繁華街、旺角のポートランドストリートに数十平方メートルの小さな店舗を借り、珠江デルタへのビジネス文書や書類の運送を専門に扱う拠点としました。1
この登録行為は重要な転換点でした。「水客」としての非公式な活動を、明確な市場ニーズである信頼性の高い越境文書配送をターゲットにした合法的なビジネスへと昇華させたのです。規模はごく小さかったものの、ビジョンはすでに形を成し始めていました。非公式な「水客」から正規の起業家への旅路は、中国の初期改革時代に響く物語です。国の最も成功した民間企業の多くは、初期には非公式または「グレー」な経済の中で活動しながら、現実の市場ニーズに応え、時代が硬直的な国有システムでは十分に対応できなかったギャップを埋めることで成長しました。SFエクスプレスの起源物語は、こうした草の根からの経済ダイナミズムを力強く示す一例です。
II. 黒潮に乗る：初期の成長と中国速達の「無法地帯」（1993-1999）
SFエクスプレスが正式に立ち上がると、王衛とその小さなチームは、珠江デルタの速達市場という混沌としながらも機会に満ちた環境に飛び込みました。初期の数年は、過酷な労働と積極的な戦術、そして絶え間ない拡大への挑戦が特徴でした。
A. 「バックパックとスーツケース部隊」：初期の運営
SFエクスプレスの初期の運営は素朴で労働集約的でした。王衛自身も含め、初期の従業員たちは自ら荷物を運びました。彼らは「バックパックとスーツケース部隊」とでも呼ぶべき存在で、文字通りバックパックや「拉杆箱（キャスター付きスーツケース）」を使って、香港とPRDの間を荷物を運搬していたのです。1 日々は長く、「早出晚帰（朝早く出て夜遅く帰る）」が当たり前でした。市内での集荷や配送には、オートバイを使い、ますます渋滞する街中を縫うように走りました。9
越境活動の性質上、彼らは時に「水貨佬（shuǐhuò lǎo）」と呼ばれました。これは、公式の輸入ルートを回避し、非公式に取引される商品を扱う人々を指す俗語で、「水客」と似た意味合いを持ちます。1 この呼び名は、当時の業界が幾分規制の緩い「無法地帯」のような雰囲気だったことを物語っています。「黒潮（hēicháo）」という言葉は、人や物が急速かつ無秩序に動くこの時代を表すのに使われることがあり、SFエクスプレスはその波に乗っていたのです。
B. ゲリラ的な拡大と珠江デルタでの価格戦争
ブランドロイヤルティが少なく、サービスの差別化がまだ発展途上だった黎明期の市場で、王衛は古典的な破壊的戦術を採用しました。それは積極的な価格戦略です。市場シェアを獲得し、取引量を増やすために、SFエクスプレスは競合他社の価格を大幅に下回る料金を設定しました。この時期の記録によれば、競合が70元で提供していた配送サービスを、王衛は約40元で提供したと言います。2
この戦略は大成功を収めました。特にコストに敏感なPRDの製造企業は、すぐに安価な選択肢へと乗り換えました。その結果、SFエクスプレスは急速に市場シェアを拡大しました。香港のポートランドストリートにあった小さなオフィスは、かつては静かな場所でしたが、SFの車が絶え間なく荷物の積み下ろしにやってくる活気あふれる拠点へと変わりました。2 この初期の成功は目覚ましく、設立からわずか3年後の1996年には、深圳と香港を結ぶ陸上速達ビジネスの約70%をSFエクスプレスが握っていたとされています。9 これは、未成熟な市場、特に価格に敏感なビジネス顧客を対象とする場合、大胆な価格戦略が市場参入と急速な成長の強力な手段となり得ることを示しています。サービスの質はまだ発展途上だったとしても、です。
C. フランチャイズモデル：急速だがリスクの高い成長の原動力
香港とPRDの重要な回廊でしっかりとした足場を築いた王衛は、SFの範囲を広げることを目指しました。1999年頃（一部の情報では1996年から広東省を超えた拡大が始まっていたとされています）、SFエクスプレスはネットワークの拡大を加速するため、フランチャイズモデルを採用しました。12 このシステムでは、地元の起業家がSFブランドの店舗を各地で運営することが可能でした。新たな拠点ごとに新しい会社が設立され、所有権は通常その地域のフランチャイジーに帰属しました。2
このアプローチは、中国のビジネス評論家がよく言う「野蛮生长（野蛮な成長）」を可能にしました。親会社からの大規模な初期投資を必要とせず、珠江デルタ全域に地理的な足跡を急速に広げ、中国南部の他の地域にも存在感を築き始めました。2 1997年、フランチャイズが本格的に採用される前でさえ、SFはすでに中国南部に強力な物流ネットワークを構築し、香港と中国本土間の速達市場で支配的なプレーヤーとなっていました。14 フランチャイズモデルはこの成長を増幅させるためのものでした。
D. 初期の焦点と「歩合制」の革新
拡大への推進力があったものの、王衛は初期のSFのコアビジネスに明確な焦点を維持しました。彼は、小包の速達配送に集中し、特に重量が1キログラム以内で送料が20元を超えない品物に特化しました。このニッチに合わない大きな注文を断ることもあったとされ、黎明期においても戦略的な規律を持っていたことが伺えます。2
この初期の最も重要で持続的な革新の一つは、配達員向けの独自の報酬システムの導入でした。1996年から1997年にかけて、SFエクスプレスは「收派计提（集荷・配送歩合制）」モデルを先駆けて導入しました。7 「计提」はここでは特定の比率や規定に基づいて給与を計算することを指します。基本的にこれは、配達員が集荷し配送を成功させた荷物ごとに報酬が支払われる歩合制またはコミッション制のシステムでした。
これは当時の中国の労働市場では画期的な概念でした。配達員の収入を彼らの勤勉さ、効率性、取り扱う業務量に直接結びつけることで、一人一人が「自分のボス」のような感覚を持つようになったとされています。16 その影響は絶大でした。勤労を強力に促し、現場スタッフの起業家精神を育みました。これはSFが追求するスピードとサービス品質に直接貢献しました。熱心なSFの配達員が月収1万元を超えることは珍しくなく、1990年代後半の中国では非常に高額な収入でした。1 この報酬モデルは単なる支払いメカニズムではなく、SFの初期の運用文化の礎となりました。意欲的な人材を引きつけ、効率を高め、後の直営モデルへの移行によるサービス標準化以前から、SFの評判の重要な基盤を築きました。
III. 成長への試練：混沌を抑え、直営への道を切り開く（1999-2002）
フランチャイズモデルによる急速な拡大はSFエクスプレスに大きな市場プレゼンスをもたらしましたが、深刻な運用および管理上の課題の種をまくことにもなりました。1990年代後半から2000年代初頭は王衛にとって重要な分岐点となり、会社の長期的な存続とブランドの一貫性を確保するため、大胆かつリスクの高い変革を余儀なくされました。
A. 亀裂の出現：分散型フランチャイズモデルの課題
フランチャイズにより珠江デルタにサービスポイントを急速に広げることができたものの、この分散型のモデルの性質が大きな亀裂を見せ始めました。独立した地元起業家によって管理される各フランチャイズ店舗は、事実上「小さな独立王国」のように運営されていました。2 この自主性が多くの問題を引き起こしました。
サービス基準はフランチャイジーごとに大きく異なり、SFが一貫したブランドイメージを確立したり、均一な顧客体験を保証したりすることが困難でした。会社全体での戦略的な取り組みや品質管理措置を実施することは、非常に難しい課題となりました。中央管理の欠如は、SFブランドに潜在的なダメージを与える可能性のある慣行の扉を開くことにもつながりました。状況は非常に断片的で、ある報告によれば、SFエクスプレスは業界内の一部から「ピラミッドスキーム」と揶揄されるほど、多層的でゆるく結びついた構造となっていたと言います。2 この時期は、急成長する多くのビジネスに内在する不可避なトレードオフを浮き彫りにしました。フランチャイズ主導の拡大のスピードと資本効率は、しばしば品質管理と中央戦略の一貫性の犠牲の上に成り立つのです。「独立王国」は、王衛が自らの船の舵取りを失いつつある明確な兆候でした。
B. 王衛の鉄拳：リスクの高い直営モデルへの転換
フランチャイズモデルが高品質で信頼性の高い速達サービスを構築するという彼のビジョンにとって障害となっていると認識した王衛は、過激で危険な行動に出ました。1999年頃から始まり、2002年までにほぼ完了した大規模な改革を通じて、権力を集中させ、SFエクスプレスをフランチャイズベースのシステムから「直営模式（直営モデル）」へと転換させたのです。7
日本人の読者にとって、「直営模式」とは、会社がすべての支店やサービスポイントを直接所有・運営し、フランチャイジーにライセンスを供与しない構造を意味します。この構造は、運用基準、人事管理、サービス品質、戦略の実施においてはるかに大きな統制を可能にします。しかし、この転換は決してスムーズではありませんでした。SFの旗の下で自らの資本を投じ、地元ビジネスを築き上げたフランチャイジーから管理権を取り戻すことは、複雑で対立を伴う取り組みでした。王衛自身もその困難さを認め、「SFが差別化された運営を提案し、契約店舗を直営に変える過程で多くの問題に直面した…プレッシャーは非常に大きかった」と述べています。2
その賭けは非常に高額でした。「収権（権力の回収）」のプロセスは緊張と抵抗に満ちていました。この時期、王衛の命が脅かされたという噂さえ絶えなかったと言います。後の報道によれば、彼はしばしばボディガードを伴っていたとされ、この混乱の時代の名残かもしれません。2 既得権益と対峙し、身の危険を冒す覚悟は、王衛の揺るぎない決意と、この苦痛を伴う変革がSFの未来にとって不可欠であるという確信を物語っています。
C. 新たな拠点、新しいビジョン：深圳本社と品質への注力
苦労の末、直営モデルへの転換が成功したことは、象徴的かつ戦略的な一歩につながりました。2002年、会社が中央統制を確立したことで、SFエクスプレスは深圳に本社を設立しました。7 当時、経済改革と技術的な野心の象徴として急成長していた深圳は、全国的な志を持つ企業にとって理想的な場所でした。
この移転は単なる住所変更以上の意味を持ちました。それはSFエクスプレスの新たなビジョンを示すものでした。直営モデルが確立されたことで、会社は国内速達市場の高級セグメントに意図的に位置づけを始めました。16 この戦略的な転換は、「直営」変革による中央統制があって初めて可能となったものです。運営、人材、インフラを直接管理することで初めて、SFはプレミアムな顧客が求める一貫した高水準のサービス、スピード、信頼性を保証できました。コストとリスクを覚悟の上で管理権を取り戻すための大規模な投資は、単にフランチャイズシステムの欠陥を修正するだけでなく、プレミアムブランドを構築するための意図的な戦略的選択でした。それは西側のFedExに相当する中国の企業を目指すものでした。この決断は、SFを多くの地元競合他社、特にフランチャイズモデルに依存し、急成長するEコマース小包市場で価格競争を続ける「桐庐帮（トンルーギャング）」とは根本的に異なる軌道に乗せたのです。17
表1：SFエクスプレス – 初期の主なマイルストーン（1993-2002）
| 年 | 主要なマイルストーン/発展 | 日本人読者向けの簡単な意義 |
| 1993 | 王衛が広東省順徳で6人とともに設立。1 | 珠江デルタと香港間の緊急越境需要をターゲットに、最初のスタートを切る。 |
| 1993 | 香港ポートランドストリートに小さな店舗を賃貸。1 | 文書や小包の越境フローを管理するための重要な香港運用拠点を確立。 |
| 1996 | 広東省を超えたネットワーク拡大を開始。12 | 中国本土内でのより広い、ただし依然として地域に焦点を当てた地理的範囲への最初の試み。 |
| 1996-1997 | 配達員向け歩合制（「收派计提」）を導入。7 | 配達員の効率と収入を大幅に向上させる革新的なインセンティブシステムを導入し、サービス品質の鍵となる。 |
| 約1997 | 香港-中国本土間の速達市場を支配
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