気がつけば、あちこちにMINISOのお店が増えているように感じませんか？日本のテイストを取り入れた中国発のバラエティストアブランド、MINISOは世界的な現象となり、100カ国と地域に5,000店舗以上を展開し、年間売上高は25億ドルを超えています。洗練されたデザイン、トレンドを取り入れた商品、信じられないほど安い価格で、MINISOは世界中の消費者の心を（そして財布を）掴み、多くの人が疑問に思っています。この小売りの巨人の成功の秘訣は何なのでしょうか？
MINISOの成功は、実店舗小売にとって暗い時代の中でなおさら注目に値します。老舗のデパートが次々と閉店し、容赦ない電子商取引の台頭を前に敗退する中、MINISOは逆境を乗り越え、特にインターネット時代の考え方を取り入れたときに、実店舗小売の持続的な力を証明しました。
今日は、MINISOの世界を深く掘り下げ、そのユニークなビジネスモデルを探求し、グローバルな拡大を推進してきた戦略を分析し、その後を追いかけてきた論争を解剖します。ブランドに対する異なる視点を提供する3冊の興味深い本から洞察を得ます。
- 名創優品没有秘密 (MINISO Has No Secrets) by Du Boqi: インサイダーの視点から書かれた本書は、MINISOの創業ストーリー、ビジネス哲学、運用戦略の詳細な概要を提供しています。
- 名创优品的101个新零售细节 (101 New Retail Details of MINISO) by Yang Yongpeng and Zhang Huan: 本書は、MINISOの運用における101の具体的な詳細を解剖し、新しい小売へのアプローチを理解するための実践的なガイドを提供しています。
- 名创优品：重新定义全球零售业 (MINISO: Redefining Global Retail) by Tang Yichen: 本書は、より広い視野で、MINISOを世界の小売環境という大きな文脈に位置づけ、業界への影響を探求しています。さあ、皆さんは、世界を席巻する中国の小売現象の中心部へと、魅力的な旅に出かける準備をしましょう。
MINISOの急成長のコードを解く
二人の創業者：三宅淳也と葉国富
MINISOの物語は、賑やかな大都市ではなく、控えめな家庭環境で育った葉国富という若い男性の頭の中で始まります。葉国富は、日本への旅行中に日本のバラエティストアの成功を目の当たりにし、高品質でデザイン性の高い商品を、手頃な価格で多くの人に提供するというビジョンを持っていました。葉国富は、化粧品とアクセサリーのチェーン「哎呀呀」で成功を収めていたことで、すでにベテランの小売起業家でしたが、中国市場では、スタイリッシュで手頃な価格の日常品に対する需要のギャップを認識していました。しかし、彼はビジョンを実現するためのデザインの専門知識がありませんでした。
ここで、三宅淳也が登場します。三宅の経歴に関する情報は依然として少なく、唐毅晨の「名創優品：重新定义全球零售业」で議論されているように、彼の役割と重要性については憶測が飛び交っていますが、日本のミニマリズムと天然素材やテクスチャーへのこだわりを根底とした彼のデザイン哲学は、葉国富のビジネス感覚の完璧な補完となりました。杜波奇の「名創優品没有秘密」で語られているように、葉国富は東京を訪れた際に三宅淳也と出会い、二人はMINISOの基礎となるパートナーシップを築きました。葉国富が「哎呀呀」で培ってきた中国の消費者の好みについての理解と、三宅淳也のデザイン感覚が組み合わさり、強力なシナジーを生み出しました。彼らのコラボレーションは、単なる美学にとどまらず、品質とスタイルを、高級品価格なしで求める、若くて裕福な中国の消費層に共鳴するブランドアイデンティティを作り出すことでした。
このパートナーシップは、中国の消費者の複雑な認識の風景をナビゲートする上で非常に重要でした。唐毅晨が指摘しているように、中国の消費者は、高い価格を高い品質と関連付けることが多く、文化に深く根ざした「一分钱一分货」という考え方を持っています。MINISOを日本デザインのブランドとして紹介することで、葉国富と三宅淳也は、中国の消費者が日本デザインと品質に抱く肯定的な連想を活用しながら、同時に中国の製造力を活用して価格を驚くほど低く抑えました。「名創優品：重新定义全球零售业」で議論されているように、論争の的であり、多くのオンラインでの議論の源となっているこの巧みなブランディング戦略は、MINISOの初期の成功に大きく貢献し、急速な拡大を促進しました。ブランドは、競争の激しい中国の小売市場で足場を固め、他の無数の「1ドルショップ」やバラエティショップから差別化することができました。
1.2 「少ないほど良い」という力：あらゆる段階を合理化する
MINISOの成功は、スマートなブランディングだけではありませんでした。それは、極限まで追求された運用効率でした。葉国富は、日本の100円ショップの無駄のない高量販モデルにインスパイアされ、「哎呀呀」のファストファッション的なアプローチから学び、コストを最小限に抑え、効率を最大限に高めるように設計された一連の戦略を導入しました。これらの戦略は、杜波奇の「名創優品没有秘密」で詳しく説明されているように、MINISOの「秘伝のタレ」の中核をなしていました。
このアプローチの中心には、直接調達がありました。MINISOは、中国の伝統的な小売業を悩ませてきた複雑な多層的な流通ネットワークを回避し、代わりに工場と直接取引することを選択しました。これにより、中間業者とそのマージンがカットされただけでなく、MINISOは製品品質と生産時間表に対するより大きな管理権限を持つことができました。「名創優品：重新定义全球零售业」で説明されているように、買い取りモデルはさらにMINISOの立場を強化し、サプライヤーに一定量の取引を保証しながら、MINISOに価格交渉における大きな影響力を与えました。
三宅淳也が提唱したMINISOのミニマルデザインの哲学は、効率化に向けた取り組みのもう一つの礎でした。シンプルで機能的なデザインに焦点を当てることで、開発コストとリードタイムを削減し、より機敏な製品開発プロセスを実現しました。楊と張が「名创优品的101个新零售细节」で強調しているように、このミニマルな美学は、若い消費者の共感を強く得て、MINISOのブランドの魅力を高め、売上を促進しました。
SKU数を制限するという決定は、おそらくMINISOの戦略の中で最も急進的なものでした。伝統的な小売業者は、しばしば何万もの商品を誇っていますが、MINISOは意図的に商品数を約3,000SKUに制限しています。「名创优品的101个新零售细节」で詳しく説明されているように、この「少ないほど良い」というアプローチは、在庫管理を大幅に簡素化し、保管コストを削減し、MINISOが需要が高く、回転率の高い商品の厳選されたコレクションに焦点を当てることを可能にしました。この戦略は、選択肢の心理学にも作用します。魅力的な商品の管理しやすい選択肢を提供することで、MINISOは、消費者が多くの選択肢に圧倒されるのを防ぎ、より楽しく効率的なショッピング体験を実現しています。
最後に、MINISOは、機敏なサプライチェーンを構築しました。これは、スピードと対応力を優先するものです。MINISOは、従来の配送センターを迂回し、工場から直接店舗へ商品を配送することで、リードタイムを大幅に短縮し、新鮮でトレンド感のある商品の安定した流れを確保しました。「名创优品的101个新零售细节」でも説明されているように、週単位の補充サイクルにより、MINISOはトレンドを先取りし、消費者の需要の変化に迅速に対応することができます。これは、小売業のスピードが求められる世界において重要な利点です。この機敏なサプライチェーンは、効率的であるだけでなく、在庫の陳腐化のリスクを軽減します。これは、ファッションや日用品業界で一般的な問題です。この効率へのたゆまぬこだわりにより、MINISOは利益率を犠牲にすることなく、驚くほど安い価格を提供することができました。これは、次のセクションで詳しく説明する「3つの高と3つの低」の哲学の重要な要素です。
1.3 「3つの高と3つの低」を解読する
唐毅晨の「名創優品：重新定义全球零售业」で探求されているように、葉国富の「3つの高と3つの低」の哲学は、単なるキャッチーなスローガンではありません。これは、MINISOが小売の重力に逆らうことができるようにする運用上の青写真です。このフレームワークは、一見矛盾しているように見えるかもしれませんが、MINISOが高品質を驚くほど安い価格で提供することを可能にする、慎重に調整されたバランスです。
「ハイテク」という要素は、最先端のイノベーションというよりも、既存の技術を戦略的に活用することに重点を置いていると言えます。これは、MINISOの洗練されたデータ分析システムに見られます。このシステムは、中国の主要な小売ソフトウェア企業である海鼎との協力で構築されました。楊と張が「名创优品的101个新零售细节」で説明しているように、このシステムは、売上データ、在庫レベル、消費者の好みに関するリアルタイムの洞察を提供し、MINISOはサプライチェーンを最適化し、製品の提供をパーソナライズし、データに基づいた意思決定を驚くほど速く正確に行うことができます。この技術的なバックボーンにより、MINISOは変化する市場トレンドと消費者の需要に迅速に対応することができ、従来の、それほど機敏ではない方法に頼っている競合他社に対して大きな優位性を持ちます。これは、完全に新しいものを発明するのではなく、既存のプロセスを最適化するために適用された「ハイテク」なアプローチです。
「高効率」という2番目の「高」は、最初の「高」と密接に関連しています。MINISOのITインフラストラクチャが提供するデータに基づいた洞察により、サプライチェーン全体にわたって運用が合理化されます。調達と生産から物流と配送まで、あらゆる段階がスピードと効率を最大限に高めるために最適化されています。杜波奇の「MINISO Has No Secrets」で詳しく説明されているように、同社の直接調達モデルと製品デザインへのミニマルなアプローチにより、リードタイムが短縮され、無駄が最小限に抑えられます。SKU数の制限と機敏なサプライチェーンにより、製品の回転率が速くなり、在庫の保有コストが最小限に抑えられます。この技術によって促進された運用効率は、MINISOの低コスト構造を推進するエンジンです。
最後の「高」である「高品質」は、おそらく「3つの低」と最も調和させるのが難しいものです。どのようにして企業は、高品質の製品を底値で提供できるのでしょうか？3冊すべての書籍で強調されているように、MINISOのアプローチは、戦略的なサプライヤーとのパートナーシップと厳格な品質管理の2つの柱に立っています。MINISOは、グローバルブランド向けの商品を製造する、多くの場合同じ工場である、トップレベルのメーカーと提携することで、高品質な材料と生産プロセスへのアクセスを確保しています。葉国富自身が強調しているように、厳格な品質検査と組み合わせて、MINISOはコストと品質のバランスを維持しようと努めており、製品が、低価格帯であっても、耐久性と性能に関する顧客の期待を満たすことを保証しています。
「3つの低」は、「3つの高」の自然な結果です。低コストは、技術的な効率と合理化された運用によって実現され、消費者に非常に魅力的な低価格を可能にします。低マージン戦略は、一見リスクが高いように思えますが、MINISOの魅力的な価格設定と望ましい製品の提供によって生み出される高額な売上によって実現可能になります。この高額な売上は、逆に「低コスト」構造を強化し、効率性、手頃な価格、収益性の好循環を生み出します。これは繊細なバランスですが、MINISOは、日本のデザイン哲学、中国の製造力、インターネット時代の考え方を融合することで、見事にマスターしています。この「3つの高と3つの低」のフレームワークは、単なるコスト削減の試みではなく、消費者の両方にとって価値創造を優先する、小売に対する包括的なアプローチです。会社自身。これは、伝統的な小売のパラダイムに挑戦し、技術、効率性、顧客中心性が支配する、小売の未来の一端を垣間見せるモデルです。
パート2： 「新しい小売」の波に乗る：MINISOの世界支配のための公式
2.1 「小売」の再考：「オンライン+」の力を活用する
MINISOの主な焦点は、実店舗での体験にしっかりと置かれていますが、同社は巧みにオンライン要素を統合し、ジャック・マーが提唱する「新しい小売」の風景に対する微妙な理解を示しています。MINISOは、オンラインとオフラインを別々の競合するチャネルと見なすのではなく、デジタルプレゼンスを利用して、店舗での体験を強化および拡張し、相乗効果のある「オフライン+」戦略を構築しています。
この戦略の基盤は、「オフライン+」体験です。MINISOは、実店舗小売は、電子商取引が複製できないものを提供していることを理解しています。それは、発見の喜び、製品に触れる体験、そしてショッピングの社会的側面です。MINISOの店舗は、これらの利点を最大限に引き出すように綿密に設計されています。明るく魅力的な空間と、すっきりとした直感的なレイアウト、戦略的に配置されたディスプレイを組み合わせることで、閲覧と衝動買いを促す没入型の環境を作り出しています。オープンシェルフに魅力的にディスプレイされた、厳選されたトレンド感のある、美的に魅力的な製品のセレクションは、さらに体験を向上させ、顧客をリピーターにさせる興奮と偶然の出会いの感覚を作り出します。楊と張が「名创优品的101个新零售细节」で強調しているように、棚の高さや鏡の配置など、一見些細な詳細でさえ、顧客の旅を最適化し、エンゲージメントを最大限に高めるために慎重に検討されています。この「オフライン」体験へのこだわりは、MINISOを多くのオンライン競合他社と差別化し、その成功の原動力となっています。
これは、MINISOがオンラインの世界を無視しているという意味ではありません。むしろ、同社は、戦略的にオンラインプレゼンスを統合して、シームレスなオンライン統合を実現しています。これは、実店舗を補完するものであり、競合するものではありません。MINISOのオンラインプラットフォームを使用すると、顧客は製品カタログを閲覧し、店舗の在庫状況を確認し、店舗で受け取るか、自宅に配送してもらうための商品を購入することもできます。このオムニチャネルアプローチは、今日の消費者の変化するニーズに対応するものです。今日の消費者は、複数のチャネルにわたって、シームレスで統合されたショッピング体験をますます期待しています。このオンラインプレゼンスは、貴重なマーケティングツールとしても役立ち、MINISOのリーチを実店舗を超えて拡大し、より幅広いオーディエンスにブランドをアピールします。ただし、この統合されたアプローチは、アリババやJD.comなどの確立された電子商取引の巨人と直接競合することを慎重に回避しており、オンライン空間における彼らの支配を認識しています。唐毅晨が「名創優品：重新定义全球零售业」で主張しているように、この戦略的な決定により、MINISOは小売の風景の中で独自のニッチを築き、実店舗での強みに焦点を当てながら、ブランド構築と顧客エンゲージメントのためにオンラインの力を活用しています。
MINISOのオンラインプレゼンスは、電子商取引プラットフォームにとどまりません。同社は、特に微信（WeChat）を駆使したソーシャルメディアの巧みな活用が、「オンライン+」戦略のもう1つの重要な要素です。数百万人のフォロワーを抱える公式の微信アカウントは、顧客との直接のコミュニケーションラインとして機能し、製品の更新、プロモーション、ブランドのアイデンティティを強化し、コミュニティを構築する魅力的なコンテンツを提供しています。「名创优品的101个新零售细节」で議論されているように、伝統的な広告ではなく、コンテンツマーケティングに重点を置くことで、若い消費者のエンゲージメントを高め、オンラインとオフラインの両方のチャネルへのトラフィックを促進することが証明されています。
MINISOの「オフライン+」アプローチの根底には、データに基づいた洞察へのコミットメントがあります。広大な店舗ネットワークと、オンラインプラットフォーム、ソーシャルメディアプレゼンスを組み合わせることで、消費者の行動、製品のパフォーマンス、市場トレンドに関する貴重な洞察を提供する豊富なデータが生成されます。MINISOはこのデータを活用して、製品開発、価格設定、在庫管理、店舗運営に関するより情報に基づいた意思決定を行っています。「名創優品没有秘密」で強調されているように、このデータ駆動型アプローチにより、MINISOは製品の提供を地域の好みに合わせ、サプライチェーンを最大限の効率性のために最適化し、顧客体験をパーソナライズすることができ、その驚くべき成長と世界的な成功に貢献しています。
2.2 「フランチャイズ」ではない「フランチャイズ」：ユニークなパートナーシップモデルで投資家をエンパワーメントする
MINISOのグローバルな拡大は、伝統的なフランチャイズモデルではなく、投資家をエンパワーメントしながら、運用に対する厳格な管理を維持するユニークなパートナーシップモデルによって推進されてきました。「名创优品的101个新零售细节」で「投資パートナーシップ」と呼ばれるこのアプローチは、フランチャイズの急速なスケーラビリティと、直接管理による運用の一貫性を組み合わせており、MINISOの爆発的な成長の原動力となっています。
このモデルの中心は、投資家にとってのリスクの軽減です。伝統的なフランチャイズでは、フランチャイズオーナーが在庫管理とそれに伴うリスクを負担するのに対し、MINISOはすべての在庫リスクを負います。これは、投資家が売れ残りや需要の変動を心配する必要がないことを意味します。杜波奇が「名創優品没有秘密」で説明しているように、この契約は、特に小売業に初めて参入する人々にとって、MINISOを魅力的な投資機会にする、参入の財務上の障壁を大幅に下げます。さらに、この構造により、投資家は自分の得意とすることに集中することができます。それは、好立地を確保し、地元コミュニティとの関係を築くことです。これはウィンウィンです。投資家は、実証済みのビジネスモデルとリスクの軽減から恩恵を受け、MINISOは資本と地元の専門知識を獲得します。
MINISOは投資家のリスクを軽減しながら、同時に運用に対するより強い管理を維持しています。伝統的なフランチャイズモデルでは、個々のフランチャイズオーナーが、製品の選択、価格設定、店舗の管理についてかなりの自律性を有するのに対し、MINISOはこれらの重要な側面を中央管理しています。これにより、グローバルネットワーク全体で一貫性が確保され、ブランドアイデンティティが保護され、場所を問わず、統一された顧客体験が保証されます。楊と張が「名创优品的101个新零售细节」で詳しく説明しているように、この中央集権化された管理は、店舗のデザイン、製品のディスプレイ、さらには従業員の研修まで及んでおり、世界中で標準化された、認識可能なMINISO体験を作り出しています。この厳格な標準化は、より大きな自律性を求める個々の投資家にとって制限的になる可能性がありますが、強力でグローバルに認識されるブランドを構築し、数千の店舗にわたって品質管理を維持するために不可欠です。
このユニークなパートナーシップモデルは、急速な拡大のために設計されています。投資家の資本と地元の専門知識を活用することで、MINISOは前例のない速度で新たな市場に参入してきました。このモデルは、地元の規制のナビゲート、サプライチェーンの構築、ブランド認知度の確立など、海外展開に伴う多くの課題を効果的に回避します。投資家は、多くの場合、地元市場を深く理解したコネクションのある人物であり、MINISOの現地での活動となり、市場への迅速な参入を促進し、成長を加速させます。唐毅晨が「名創優品：重新定义全球零售业」で観察しているように、この戦略により、MINISOは、伝統的な拡大方法では不可能だった速度でグローバルな足跡を確立することができました。これは、スピードと規模を優先するモデルであり、MINISOは、新たな市場機会を捉え、比較的短い期間で強力なグローバルプレゼンスを確立することができます。
この「フランチャイズではないフランチャイズ」モデルは、MINISOの急速な台頭を促進してきました。フランチャイズから投資パートナーシップに焦点を移すことで、MINISOは多様な投資家を引き付け、グローバルな拡大を促進し、ブランドと運用に対する驚くべきレベルの管理を維持してきました。これは、投資家のニーズと会社の戦略的目標を巧みにバランスさせるモデルであり、成長のための強力なエンジンとなり、小売に対するMINISOの革新的なアプローチの証です。
2.3 コストセンターを利益センターに変える：「アメーバ」による内部運用へのアプローチ
MINISOの内部運用に対する革新的なアプローチは、同社の効率性へのコミットメントと、リソースの活用を最大限に高めることへのこだわりをさらに強調しています。分散化を重視し、個々のチームに独立した利益センターとしての運営を委任する「アメーバ経営」の哲学からインスピレーションを得て、MINISOは、人事、IT、ソーシャルメディアなど、従来はコストがかかりがちな部門を収益を生み出す存在に変えました。「名创优品的101个新零售细节」で議論されているように、この戦略は、同社の収益に貢献するだけでなく、組織内に革新と起業家精神の文化を育みます。
このアプローチの典型的な例は、MINISOのIT部門です。ITチームは、単なるサポート機能としての役割ではなく、洗練されたデータ分析システムの開発と実装における専門知識を活用して、他の小売企業など、外部クライアントに同様のサービスを提供しています。楊と張が説明しているように、このコストセンターから利益センターへの転換は、ITチームに、独自の予算と収益目標を持つ、ほぼ独立した存在として運営する権限を与えることで実現しました。この起業家精神のアプローチにより、チームはサービスを継続的に改善し、新しいクライアントを探し、利益を生み出すインセンティブを与えられ、チーム自身とより大きなMINISO組織の両方に利益をもたらします。当初は大きな投資であったIT部門は、このようにして貴重な資産となり、収益を生み出すだけでなく、MINISOに最先端の技術的優位性も提供しています。
同様に、MINISOの人事部門は、採用と研修に革新的なアプローチを採用し、「Fendaモデル」からインスピレーションを得ています。このモデルは、Fenda Audioの子会社であるFenda Educationが先駆けて導入したシステムです。「名创优品的101个新零售细节」で説明されているように、このモデルは、職業学校や研修機関と提携して、小売従業員向けの専門研修を提供し、その後、研修を受けた人材を、MINISOを含む小売企業に配置するというものです。MINISOの人事部門は、これらの採用と研修サービスの料金を請求することで、収益を生み出すと同時に、業界全体で課題となっている、適格な小売従業員を見つけて維持するという問題に対処しています。このアプローチは、MINISOの採用コストを削減するだけでなく、人事部門を、より大きな小売エコシステム内で貴重なリソースとして確立します。
多くの組織では、通常コストセンターとなるソーシャルメディアチームでさえ、MINISOでは利益センターとして運営されています。微信（WeChat）アカウントで数百万人のフォロワーを抱えているMINISOは、ソーシャルメディアプレゼンスを活用して、他のブランドに広告とマーケティングサービスを提供しており、若い、エンゲージメントの高い層をターゲットとしています。「名创优品的101个新零售细节」で議論されているように、チームはかなりの自律性を持って運営されており、魅力的なコンテンツを開発し、広告キャンペーンを管理しており、生成された収益をより大きなMINISO組織と共有しています。この起業家精神のアプローチにより、チームはリーチとエンゲージメントを最大限に高めるインセンティブを与えられ、同時にMINISOに貴重な収益源を提供します。
この「アメーバ」による内部運用へのアプローチは、MINISOが従来の企業構造に挑戦し、効率性へのたゆまぬ追求を続けることの証です。個々のチームに、独立した利益センターとしての運営を委任することで、MINISOは、成長を促進し、全体的な成功に貢献する、革新、起業家精神、説明責任の文化を醸成してきました。この戦略は、MINISOのさまざまな運用コンポーネントの相互接続性も強調しています。IT部門が開発した強力なデータ分析システムは、内部の運用効率を高めるだけでなく、外部での収益を生み出すことも可能にします。人事部門の革新的な採用モデルは、内部の人材ニーズと外部のクライアントサービスの両方に貢献します。そして、ソーシャルメディアチームが魅力的なコンテンツに焦点を当てることで、ブランドロイヤルティを構築すると同時に、広告収益を生み出します。この相互接続性と機能横断的なシナジーは、MINISOの成功の鍵であり、成長を促進し、競争上の優位性を強化する強力なエコシステムを作り出しています。
パート3： 批判に対峙する：MINISOの成功に伴う課題と論争
3.1 「中国製」が「日本デザイン」と出会う：ブランディングの綱渡りをナビゲートする
中国の起源と製造拠点を持ちながら、日本ブランドとしてのイメージを巧みに構築してきたMINISOは、継続的な論争の的となっています。ブランドの日本語名、ロゴ、店舗の美学、そして製品パッケージに日本語のフレーズを使用することまでもが、この認識に貢献しています。唐毅晨の「名創優品：重新定义全球零售业」で議論されているように、この計算された曖昧さは、日本デザインの魅力に引き付けられる消費者を惹きつける上で間違いなく成功していますが、文化の盗用と欺瞞的なマーケティングの告発にもつながっています。批判者は、MINISOが、中国のアイデンティティと日本の美学の境界線を意図的に曖昧にすることで、日本ブランドに関連付けられるとされる品質と洗練さを利用していると主張しています。彼らは、この「日本デザイン」の物語により、MINISOは、中国の製造のコストメリットを活用しながら、より高い価格を要求し、高級ブランドイメージを構築できると主張しています。オンラインの探偵が、中国の商標登録が日本の商標登録よりも先に登録されているという矛盾を発見したことで、ブランドの真の起源に関する疑いがさらに強まり、「名創優品：重新定义全球零售业」で提起された問題です。
影が薄く、デザイン経歴に関する情報が乏しい三宅淳也を共同創業者として位置付ける「二人の創業者」という物語も、議論の的となりました。MINISOは、三宅淳也を共同創業者兼チーフデザイナーとして位置付けていますが、彼の公のプロフィールの少なさや、彼のデザイン経歴に関する情報の乏しさから、多くの人が彼の実際の関与と影響力に疑問を持っています。唐毅晨が指摘しているように、一部の批判者は、三宅淳也を、日本のつながりを強化するためのマーケティングツールである、顔役だと見ています。ブランドの透明性に対するこの懐疑心は、ブランディングの論争をさらに悪化させています。
しかし、MINISOは、三宅淳也とのパートナーシップは本物であり、彼のミニマルなデザイン哲学はブランドのアイデンティティに不可欠であると主張しています。同社は、その「中国製」という側面を擁護し、高品質な中国のメーカーとの協力と、
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