Воздух густой от пара и аромата сычуаньского перца — благоуханное облако поднимается из бурлящего багрового котла в центре стола. Вокруг него суетятся друзья и семья, палочки мелькают, выхватывая сокровища из кипящего бульона: тончайшие ломтики баранины, которые готовятся за секунды, упругие рыбные шарики и нежные полоски тофу. Это хого (火锅, huǒguō), и в Китае это гораздо больше, чем просто еда. Это социальный ритуал, краеугольный камень общественной жизни, кулинарная традиция, корни которой уходят на века в эпоху императоров, но при этом она идеально адаптирована к быстрому темпу современной жизни.1 От огненных, вызывающих онемение бульонов Чунцина до прозрачных, с акцентом на баранину котлов Пекина, хого — это выбор по умолчанию для праздников, деловых ужинов и обычных посиделок, символ общих впечатлений и домашнего тепла.3
Пока посетители спорят о достоинствах бульона того или иного ресторана или свежести нарезанной вручную говядины, мало кто задумывается о безымянных замороженных брикетах креветочной пасты или идеально ровных говяжьих рулетиках, которыми наполнены их тарелки. Однако за этим огромным, общенациональным кулинарным феноменом стоит невидимый гигант — компания, которая незаметно стала бесспорным королем китайской индустрии замороженных продуктов. Эта компания — Anjoy Foods (安井食品, Ānjǐng Shípǐn).5
Занимая внушительные 6,6% всего китайского рынка замороженных продуктов, Anjoy является негласной, вездесущей силой, обеспечивающей бесчисленное количество блюд.6 В ключевом сегменте ингредиентов для хого — том, что в отрасли называют замороженными полуфабрикатами — ее доминирование абсолютно: доля рынка почти в пять раз превышает долю ближайшего конкурента.6 Это гигант, построенный не на броских технологиях или вирусном бренде, а на фундаменте неустанной операционной эффективности.
Это поднимает насущный вопрос. Как компании, основанной лишь в 2001 году и возглавляемой бывшим университетским профессором без опыта в пищевой науке, удалось обойти признанных титанов отрасли и вырасти в многомиллиардную империю, построенную на скромном рыбном шарике?5 И почему этот гигант, находясь на пике своего могущества и располагая горой наличности, теперь сталкивается с недовольством акционеров, замедлением роста и неопределенным будущим, предпринимая спорную попытку глобальной экспансии?9 История Anjoy Foods — это история самого современного бизнес-ландшафта Китая: рассказ о блестящей стратегии, дерзких поворотах и сложных вызовах, связанных с завоеванием рынка в 1,4 миллиарда человек.
Архитектор этой империи замороженных продуктов — маловероятная фигура. Лю Минмин, родившийся в 1962 году, родом из провинции Хэнань, региона, часто считающегося колыбелью китайской цивилизации и известного своими глубокими историческими корнями и стойкими людьми.8 Свою карьеру он начал не в зале заседаний, а в классе. Получив степень бакалавра, он занял преподавательскую должность на кафедре гражданского строительства в университете Чжэнчжоу, столице провинции.11
Чтобы американская аудитория осознала масштабы его последующих решений, необходимо сначала понять концепцию «железной рисовой чаши» (铁饭碗, tiě fànwǎn). Десятилетиями в Китае этот термин символизировал вершину профессиональной безопасности: стабильную, пожизненную работу с гарантированными льготами, обычно в государственном предприятии или академической системе. Это было обещание полной безопасности, от колыбели до могилы, резкий контраст с бурными десятилетиями, предшествовавшими экономическим реформам в стране. Добровольный отказ от «железной рисовой чаши» в 1980-х или 90-х годах был радикальным, почти немыслимым поступком. Это означало обмен абсолютной уверенности на дикую, непредсказуемую границу частного предпринимательства.
Именно это и сделал Лю Минмин. В 1980-х годах, когда реформы Дэн Сяопина начали высвобождать скрытую экономическую энергию страны, Лю почувствовал мощное притяжение. Его движило простое, но глубокое желание «выйти и увидеть мир».8 Он покинул священные стены академии и погрузился в зарождающийся мир китайского бизнеса, занимая должности менеджера отдела в лизинговой компании, а затем в секторе недвижимости.11 Этот период исследований дал ему разнообразный деловой опыт, который оказался бесценным.
В декабре 2001 года Лю сделал свой решительный шаг, основав пищевую компанию в прибрежном городе Сямынь, провинция Фуцзянь. Изначально она называлась Xiamen Huashun Minsheng Foods Co., Ltd., а в 2011 году была переименована в Anjoy Foods.5
Однако его выбор времени казался неудачным. Anjoy была опоздавшей в этой ожесточенной игре. Рынок замороженных продуктов, особенно таких основных, как пельмени (jiǎozi) и вонтоны (húntun), уже был поделен двумя северными гигантами — Sanquan Foods и Synear Food. Эти компании были хорошо известны, их продукция постоянно присутствовала в морозильных камерах супермаркетов по всей стране. Первые попытки Anjoy конкурировать напрямую на этом переполненном рынке были сопряжены с трудностями. Компания была маленькой, неизвестной и боролась за выживание против глубоко укоренившихся конкурентов.15 Стало ясно, что если Anjoy хочет выжить, не говоря уже о процветании, она не может играть по тем же правилам, что и ее соперники. Ей нужен был другой путь, новая стратегия. Лю Минмин, профессор, ставший предпринимателем, собирался преподать рынку свой первый урок в искусстве смены курса.
Путь Лю Минмина — это не просто биография основателя; он служит идеальным микрокосмосом ошеломляющей экономической трансформации Китая за последние четыре десятилетия. Его личное решение разбить свою собственную «железную рисовую чашу» в погоне за предпринимательскими возможностями отражает национальное повествование о стране, переходящей от жесткой плановой экономики к динамичной, рыночно ориентированной. Именно этот сдвиг в ценностях на уровне общества, это принятие риска и амбиций, создало условия для рождения и, в конечном итоге, завоевания рынка такой компанией, как Anjoy.
Столкнувшись с огромными трудностями, Anjoy Foods не пыталась превзойти конкурентов силой. Вместо этого она решила перехитрить их. Восхождение компании — это пример уникального китайского подхода к бизнес-стратегии, построенного на прагматизме, операционном превосходстве и серии блестяще выполненных поворотов.
Поняв, что не сможет выиграть прямую битву за пельмени, Anjoy приняла стратегию, которую китайцы называют cuòwèi jìngzhēng (错位竞争), или «дифференцированная конкуренция».15 Логика была проста: не сражайся там, где враг сильнее всего. Вместо ожесточенно оспариваемой зоны замороженных продуктов в супермаркетах, Anjoy нацелилась на каналы, которые ее более крупные конкуренты часто упускали из виду: небольшие города и оживленные, хаотичные оптовые сельскохозяйственные рынки, снабжающие бесчисленные небольшие рестораны и продуктовые лавки.15
Что еще важнее, они изменили продукт. Anjoy обошла «пельменные войны» и сосредоточилась на менее привлекательной, но высокообъемной нише: замороженных ферментированных продуктах. Сюда входили такие товары, как паровые булочки (mántou) и, что особенно важно, блинчики, приготовленные вручную (shǒu zhuā bǐng) — слоеный, пикантный хлеб, популярный на завтрак.17
Этот шаг был сопряжен с тем, что впоследствии стало фирменным оружием Anjoy: стратегией «одного флагманского продукта» (dà dānpǐn). Вместо того чтобы распылять свои усилия на широкий портфель, компания сосредоточила все свои силы на создании масштабных, определяющих категорию хитов. Блинчик, приготовленный вручную, был ярким примером. Anjoy сосредоточилась всего на двух основных вкусах — оригинальном и с зеленым луком — чтобы охватить подавляющее большинство потребительских предпочтений. Эта узкая специализация позволила добиться огромной экономии за счет масштаба в производстве и закупках, снизив затраты и позволив Anjoy предложить непревзойденное соотношение цены и качества.17 Вскоре дистрибьюторы и уличные торговцы обнаружили, что блинчики Anjoy являются наиболее надежным и прибыльным выбором, укрепив позиции компании в этом сегменте. Эта стратегия была заложена в ДНК Anjoy с самого начала. В год основания, 2001, один хитовый продукт — замороженный тыквенный пирог — принес ошеломляющие 5 миллионов юаней продаж, что составило более 21% от общего дохода компании.15 К 2023 году этот подход был масштабирован до невероятных высот: Anjoy могла похвастаться 37 различными «флагманскими продуктами», каждый из которых приносил более 100 миллионов юаней (около 14 миллионов долларов США) годового дохода.7
Успех в области ферментированных продуктов дал Anjoy жизненно важную опору и основу для дальнейшего развития. Но Лю Минмин осознавал ее ограничения. В 2007 году он организовал второй, и самый решающий, поворот компании: полномасштабное наступление на рынок замороженных ингредиентов для хого.17
Время было идеальным. Тренд на хого стремительно распространялся по всему Китаю, но рынок его основных ингредиентов — рыбных шариков, мясных шариков, креветочной пасты и других продуктов на основе сурими — был сильно фрагментирован, без явного лидера. Это был быстрорастущий сектор с лучшей прибыльностью, чем базовые лапша и рисовые продукты. Anjoy была идеально позиционирована, чтобы извлечь выгоду из этого. Ее штаб-квартира в провинции Фуцзянь, прибрежном регионе с богатой рыболовной промышленностью, давала естественное преимущество в поиске сырья для продуктов из сурими.17
Anjoy применила свой проверенный план действий на этом новом поле битвы. Она использовала агрессивное ценообразование, чтобы быстро увеличить долю рынка, и сосредоточилась на создании хитовых продуктов, таких как ее фирменный рыбный тофу и пельмени с зеленым луком. Результатом стал ошеломляющий успех. Доля рынка Anjoy в замороженных ингредиентах для хого резко возросла, укрепив ее позицию нового короля категории и открыв путь к ее IPO в 2017 году на Шанхайской фондовой бирже.5
В основе этих стратегических поворотов лежали два мощных операционных столпа, которые сформировали конкурентный «ров» Anjoy.
Во-первых, это ее философия «канал решает все». Основной целью Anjoy было не стать брендом номер один в сознании конечного потребителя, а быть брендом номер один для тысяч дистрибьюторов, которые составляют основу пищевой цепочки поставок Китая.18 Компания построила огромную сеть, которая сегодня включает более 2000 основных дистрибьюторов.6 Она не просто продавала им; она сотрудничала с ними. Anjoy разработала уникальную модель «тесной поддержки» (
tiēshēn zhīchí), при которой ее команды активно помогали дистрибьюторам расширять свой бизнес, будь то выход продуктов в местные супермаркеты или даже создание каналов онлайн-продаж в прямом эфире.20 Это глубокое партнерство создало огромную лояльность и мощную дистрибьюторскую машину.
Во-вторых, это стратегия «производства, ориентированного на продажи» (xiāo dì chǎn). Чтобы поддержать свою обширную дистрибьюторскую сеть и максимально снизить затраты, Anjoy приступила к агрессивному общенациональному расширению своих производственных мощностей. Вместо того чтобы доставлять продукцию с центральной фабрики, Anjoy построила 12 огромных производственных баз, стратегически расположенных вблизи своих ключевых регионов продаж по всему Китаю, от Ляонина на северо-востоке до Сычуаня на юго-западе.5 Эта модель значительно сократила логистические расходы — основную статью затрат для замороженных товаров — и позволила компании гораздо быстрее реагировать на региональные вкусы и рыночные требования.20
История Anjoy — это триумф прагматичной операционной эффективности над прорывными технологическими инновациями. Компания не изобретала новый гаджет и не создавала совершенно новый рынок. Она взяла существующие, часто массовые товарные категории и победила благодаря превосходной стратегии и безупречному исполнению. Ее модель — это мастер-класс по управлению цепочками поставок и дистрибуции, доказывающий, что на таком огромном, сложном и чувствительном к ценам рынке, как Китай, то, как вы производите и перемещаете продукт, может быть гораздо важнее самого продукта.
| Этап | Период времени | Основная стратегия | Ключевые продукты/рынки | Результат |
| Этап выживания | 2001-2006 | Дифференцированная конкуренция (cuòwèi jìngzhēng) | Ферментированные продукты (тыквенный пирог, блинчики, приготовленные вручную), оптовые рынки | Заняла нишу, сформировала первоначальное присутствие бренда и каналов. |
| Этап прорыва | 2007-2016 | Полное сосредоточение на ингредиентах для хого | Рыбные шарики, мясные шарики, продукты из сурими; дистрибьюторские каналы | Стала лидером в быстрорастущем сегменте хого, подготовилась к IPO. |
| Расширение и диверсификация | 2017-настоящее время | «Три меча в одном» и «Сосуществование B2B и B2C» | Ингредиенты для хого, рисовые/лапшевые продукты, готовые блюда; каналы B2B и B2C | Стала первой компанией в отрасли с доходом 10 млрд юаней, запустила «второй стартап». |
Завоевав рынок хого, Anjoy нацелилась на всю кухню. Примерно в 2018 году компания приступила к тому, что внутри она называет своим «вторым стартапом»: масштабному продвижению в растущий мир готовых блюд, или yùzhìcài (预制菜).17
Для американской аудитории термин yuzhicai требует некоторого объяснения. Это широкая категория, которая выходит далеко за рамки старых замороженных обедов из телешоу. Она охватывает огромную экосистему пищевых продуктов на различных стадиях приготовления: готовые к приготовлению (очищенные и нарезанные ингредиенты с пакетами соусов), готовые к разогреву (полностью приготовленные блюда, требующие только микроволновой печи) и готовые к употреблению. Этот тренд стремительно развивается в Китае, подпитываемый совокупностью социальных и экономических факторов: бешеным темпом городской жизни, ростом «экономики для ленивых» (lǎnrén jīngjì), повсеместным распространением приложений для доставки еды и ресторанной индустрией, отчаянно стремящейся сократить расходы и стандартизировать качество.16 Это не нишевый рынок; это колоссальная индустрия. К 2023 году объем рынка готовых блюд в Китае оценивался более чем в 500 миллиардов юаней (приблизительно 70 миллиардов долларов США) и рос бешеными темпами.24
Anjoy была одной из первых. Она официально добавила готовые блюда в свой портфель в качестве третьей стратегической опоры в 2018 году, наряду с ингредиентами для хого и рисовыми/лапшевыми продуктами.17 Ставка щедро окупилась. К 2022 году выручка от этого нового сегмента выросла до 3 миллиардов юаней, составив примерно четверть от общего объема продаж компании.18
Чтобы завоевать этот новый рынок, Anjoy развернула умную, с минимальными рисками, репликацию своей первоначальной стратегии, атакуя рынок с помощью двухсторонней тактики.
Во-первых, для устоявшихся и очень популярных категорий готовых блюд, где она была опоздавшей, Anjoy использовала свой огромный капитал, чтобы просто купить себе путь на вершину. Самый яркий пример — раки. Предварительно приготовленные острые раки — это национальная одержимость в Китае. Вместо того чтобы начинать с нуля, Anjoy начала череду приобретений. Она получила контроль над Hubei-based Xinhongye Foods, а затем приобрела контрольный пакет акций другого крупного переработчика, Xinliuwo Group.17 Эти смелые шаги, сосредоточенные в провинции Хубэй — сердце китайской индустрии раков — мгновенно превратили Anjoy в доминирующего национального игрока в одном из самых прибыльных сегментов готовых продуктов.
Во-вторых, для новых, более спекулятивных потребительских продуктов Anjoy приняла более осторожный, малозатратный подход для прощупывания почвы. Она запустила новые суббренды, такие как «Дунпинь Сяньшэн» (冻品先生, Господин Замороженный) и «Анжой Сяочу» (安井小厨, Маленький Шеф Анжой). Эти бренды часто используют модель OEM (производитель оригинального оборудования), передавая производство на аутсорсинг сторонним фабрикам, чтобы минимизировать риски и затраты.17 Это позволяет им быстро запускать и тестировать различные продукты, такие как наборы для супа из кислой рыбы (
suāncài yú) или пакеты предварительно обжаренной хрустящей свинины (xiǎo sū ròu), без значительных капиталовложений. Если продукт оказывается хитом и имеет потенциал стать следующим «флагманским продуктом», Anjoy может использовать свои основные сильные стороны и перенести производство на свои собственные крупные, высокоэффективные заводы для масштабирования.17
Эта двойная стратегия адаптирована к различным потребностям рынка. Для своих бизнес-клиентов (B2B), таких как ресторанные сети, Anjoy фокусируется на предоставлении стандартизированных, стабильных и экономически эффективных полуфабрикатов, которые повышают эффективность кухни.28 Для своих потребительских продуктов (B2C) цель состоит в том, чтобы предоставить полное «ленивое» решение для еды — удобное, вкусное и легкое в приготовлении блюдо, которое экономит время и усилия потребителя.27 Вся стратегия Anjoy в отношении
yuzhicai — это мастер-класс по дисциплинированному росту: использование приобретений для доминирования на проверенных рынках при использовании гибкой, низкозатратной модели инкубации для обнаружения следующего большого хита. Это не рискованная азартная игра; это систематическое, хорошо финансируемое применение выигрышной формулы к новой, быстрорастущей области.
Несмотря на свое доминирующее положение на рынке и историю впечатляющего роста, Anjoy Foods сейчас находится на сложном перекрестке. Компания, которая, казалось, не могла ошибиться, сталкивается с мощным сочетанием замедления роста, ожесточенной конкуренции и крайне спорного стратегического шага, который оттолкнул значительную часть ее инвесторской базы.
Проблемы начались в январе 2024 года, когда Anjoy шокировала рынок объявлением: она планировала провести вторичное размещение акций на Гонконгской фондовой бирже для выпуска H-акций.9 Заявленная цель заключалась в ускорении международной стратегии компании, расширении ее возможностей по привлечению финансирования за рубежом и создании глобального бренда.29
Реакция ее существующих держателей A-акций в Шанхае была быстрой и резкой. Новость была воспринята не как признак амбициозного расширения, а как предательство. В первый торговый день после объявления цена акций Anjoy упала на максимально допустимые 10%. Распродажа продолжалась более недели, уничтожив более 20% рыночной стоимости компании.9 Когда IPO в Гонконге наконец состоялось в июле 2025 года, дебют был слабым: акции закрылись со снижением на 5% в первый день торгов.31
Причина инвесторского гнева может быть сведена к двум словам: «жажда наживы». На китайских онлайн-форумах инвесторы обвинили компанию в quānqián (圈钱) — разговорном термине для привлечения капитала без законной необходимости, часто в ущерб существующим акционерам.10 Их гнев подогревался несколькими ключевыми фактами.
Во-первых, Anjoy ни в коем случае не испытывала нехватки наличности. По состоянию на конец 2023 года компания располагала «военным сундуком» в размере более 5 миллиардов юаней (около 700 миллионов долларов США) в виде денежных средств и их эквивалентов.9 Более того, у нее оставалось примерно 1,7 миллиарда юаней неиспользованных средств от предыдущего定向增发 (частного размещения), которые она вложила в продукты по управлению капиталом.10 Имея здоровый баланс и минимальный долг, инвесторы не видели логической причины для компании размывать их долю владения путем выпуска новых акций.
Во-вторых, официальное обоснование «интернационализации» многим показалось хлипким и неубедительным. При всей своей риторике о глобальных амбициях, зарубежный бизнес Anjoy был и остается незначительным. Последние три года выручка за пределами материкового Китая стабильно составляла всего 1% от ее общего объема продаж.9 Единственный значимый зарубежный актив компании — небольшая британская компания Kungfu Foods, приобретенная в 2021 году. Этот международный бизнес не только крошечный, но и гораздо менее прибыльный, с валовой рентабельностью значительно ниже, чем у ее внутренних операций, отчасти из-за высоких логистических затрат.10
Недовольство переросло в открытый бунт. На собрании акционеров, созванном для одобрения листинга в Гонконге, поразительные 60,5% голосовавших мелких и средних акционеров проголосовали против плана.10 Это был мощный протестный голос, хотя в конечном итоге бесполезный. Руководство компании при поддержке крупных институциональных акционеров провело резолюцию.
Этот конфликт разворачивается на фоне ухудшения показателей. После многих лет стремительного, двузначного роста двигатель Anjoy барахлит. Как показывает таблица ниже, рост выручки и прибыли значительно замедлился в 2024 году и впервые стал отрицательным в первом квартале 2025 года.32 Компания также сталкивается с растущим числом жалоб потребителей на платформах, подобных Black Cat, по поводу проблем с качеством продуктов, таких как посторонние предметы и плесень, обнаруженные в ее продукции, что угрожает имиджу ее бренда среди конечных потребителей (C-end).35
| Период | Выручка (млрд юаней) | Рост выручки (г/г) | Чистая прибыль (млрд юаней) | Рост чистой прибыли (г/г) | |
| 2022 фин. год | 12,18 | 31,3% | 1,10 | 62,8% | |
| 2023 фин. год | 14,12 | 15,9% | 1,12 | 1,8% | |
| 2024 фин. год | 15,13 | 7,7% | 1,49 | 33,0% | |
| 1 кв. 2025 г. | 3,60 | -4,1% | 0,40 | -10,0% | |
| Данные собраны из источников.6 |
Со своей стороны, руководство Anjoy защищает свое решение. Председатель Лю Минмин утверждает, что листинг в Гонконге — это решающий долгосрочный стратегический шаг. Он утверждает, что платформа H-акций обеспечивает гораздо более гибкий и эффективный способ привлечения международного капитала (особенно долларов США) для потенциальных зарубежных слияний и поглощений. Это позволяет компании обойти сложные и трудоемкие процедуры валютного контроля Китая для перемещения крупных сумм денег за границу, гарантируя, что они смогут действовать быстро, когда возникает стратегическая возможность.29
Это столкновение обнажает глубокий раскол между корпоративными амбициями и реальностью для инвесторов. Руководство Anjoy играет в долгосрочную глобальную шахматную партию, готовясь к будущему международной экспансии, которая может быть еще через годы. Однако ее розничные инвесторы, держатели A-акций, сосредоточены на непосредственной картине: богатая наличность компания с замедляющимся внутренним ростом размывает их долю, чтобы профинансировать неясную зарубежную мечту, которая пока что не принесла больших надежд. Споры — это больше, чем просто разногласия по поводу распределения капитала; это фундаментальное расхождение во мнениях относительно будущего компании и наилучшего пути к созданию стоимости.
История Anjoy Foods — это свидетельство уникальной китайской модели предпринимательского успеха. Это история профессора, который обменял жизнь академической определенности на хаос рынка и построил пищевую империю. Его победа была выкована не в лаборатории с прорывным изобретением, а на производственном цехе и в дистрибьюторских сетях, благодаря неустанному вниманию к прагматичной стратегии, операционной стойкости и поразительной способности к изменению курса в нужный момент. Anjoy овладела искусством победы на рынке массовых товаров, доказав, что масштаб, эффективность и доминирование в каналах могут быть самыми мощными инновациями.
Сегодня этот король замороженных продуктов стоит на критическом перекрестке. Его основной внутренний рынок, хотя и по-прежнему огромен, достигает зрелости. Взрывной рост прошлого уступает место более сложным, инкрементальным приростам на фоне растущей волны конкурентов. Его «второй стартап» в мире готовых блюд таит в себе огромные перспективы, но также сталкивается со значительными препятствиями: от изменчивых вкусов потребителей до той же ожесточенной конкуренции, которая определяет всю пищевую промышленность Китая.
Спорное IPO в Гонконге обнажило центральный вопрос, стоящий перед компанией. Может ли «Путь Anjoy» — проверенная в боях формула лидерства по издержкам, превосходства в каналах и «одного флагманского продукта» — быть экспортирован в остальной мир? Или же бунт акционеров был ранним предупреждающим знаком того, что компания в своем стремлении к глобальной славе теряет связь с тем самым рынком, который сделал ее титаном? Пока Anjoy смотрит в будущее, мир наблюдает, каким будет ее следующее блюдо: грандиозный глобальный банкет или более скромный, но, возможно, более удовлетворительный, домашний ужин.
В насыщенном лексиконе китайской технологической индустрии мало терминов так захватили национальное воображение, как "AI 四小龙"…
Воздух в миллионах китайских гостиных насыщен своеобразным коктейлем из измождения и нервного напряжения. Испытание позади,…
Первый признак того, что что-то было ужасно не так для А Шэна, 18-летнего предпринимателя, успешно…
Представьте себе Segway. Для многих американцев это образ слегка чудаковатого двухколесного приспособления из начала 2000-х…
27 июня 2025 года в социальных сетях Цай Ланя появилось скромное объявление — о человеке,…
В любой выходной день в Пекине или Шанхае в блестящих, просторных торговых центрах, служащих стержнем…