Вечером 16 апреля 2024 года в машине появился призрак. Ричард Лю, основатель китайского гиганта электронной коммерции JD.com, человек, который почти пять лет полностью отсутствовал в публичном пространстве, вел прямую трансляцию для миллионов зрителей. Но это был не он. Это был «采销东哥» (Цай Сяо Дун Гэ, или «Брат Дун по закупкам и продажам») — сверхреалистичный цифровой аватар, созданный на основе ИИ. Аватар говорил с характерным акцентом Лю из его родного Суцяня, использовал его привычные жесты рук и даже задумчиво замолкал, прежде чем ответить на вопросы.1 В течение часа это цифровое явление привлекло более 20 миллионов зрителей и обеспечило JD.com транзакции на сумму более 50 миллионов юаней (около 7 миллионов долларов США).3 Мероприятие стало яркой демонстрацией технологического превосходства и образцовым уроком современного маркетинга.
Эта сюрреалистическая трансляция служит мощным, парадоксальным символом возвращения Ричарда Лю. Для американской аудитории, привыкшей к тщательно управляемым публичным образам руководителей технологических компаний, история Лю представляет собой вихрь противоречий. Он — миллиардер, сделавший себя сам, который создавал образ «человека из народа», провидец, построивший логистическую империю, способную конкурировать с Amazon, и лидер, чей личный скандал чуть не потопил его компанию стоимостью 45 миллиардов долларов за одну ночь. После многих лет молчания он вернулся с удвоенной силой, не просто как цифровой призрак, но как живой основатель, полный решимости вновь втянуть свою компанию в жестокую борьбу за выживание.
Это продуманный второй акт блестящего, но раненного основателя, борющегося за возвращение своей империи? Или это высокотехнологичная дымовая завеса, способ для Лю быть вездесущим, не присутствуя физически, вечно преследуемым призраками скандала, который был урегулирован, но так и не разрешен по сути? Чтобы понять аватара, нужно сначала понять самого человека, империю, которую он создал из ничего, скандал, который отправил его в изгнание, и жестокое поле битвы, на которое он вернулся, чтобы победить.
До скандала, до изгнания существовал миф. В течение многих лет история Ричарда Лю была историей JD.com, основополагающим повествованием, настолько мощным, что оно стало одним из самых ценных активов компании. Это была классическая история успеха «из грязи в князи», которая глубоко резонировала в Китае, переживавшем фундаментальные экономические изменения, и она необходима для понимания того, кем он был — и кем он снова пытается стать.
Лю Цяндун (его китайское имя) родился в 1973 году в бедной деревне в Суцяне, сельской части провинции Цзянсу.4 Его семья была далека от центров власти и богатства, управляя небольшой транспортной лодкой по древним каналам региона.5 Его детской мечтой, как он часто рассказывал, было не построить технологическую империю, а однажды владеть флотом судов, как у его отца.5 Это повествование о скромном происхождении стало краеугольным камнем его публичного образа. Он утверждал, что его мотивацией стать предпринимателем была не грандиозная амбиция, а чистая необходимость: его семья была бедна, и растущие медицинские счета его бабушки нужно было оплачивать.7
Его путь в элитный Народный университет Китая в Пекине был колоссальным скачком.4 Но его первый опыт в бизнесе оказался горьким. Ресторан, который он открыл на последнем курсе, потерпел оглушительный провал, оставив его с долгом более 200 000 юаней.4 Не унывая, в 1998 году он взял оставшиеся у него небольшие деньги и арендовал ларек площадью 4 квадратных метра в Чжунгуаньцуне, огромном, хаотичном рынке электроники Пекина — городском аналоге гаражных стартапов Кремниевой долины. Свое крошечное предприятие он назвал «Jingdong Multimedia».4 Первые годы были свидетельством его безжалостной, почти изнуряющей трудовой этики. Позже он вспоминал, как шесть лет жил в продуваемом всеми ветрами импровизированном рабочем сарае и еще четыре года спал на полу в собственном офисе.6 Чтобы обеспечить круглосуточное обслуживание клиентов — концепцию, неслыханную по тем временам, — он держал рядом старый будильник, устанавливая его на каждые два часа, чтобы лично отвечать на любые ночные звонки от клиентов.6
Поворотный момент наступил в 2003 году, во время национального кризиса. Эпидемия атипичной пневмонии опустошила улицы Пекина, закрыв предприятия по всему городу. Для Лю, чей бизнес зависел от 12 обычных магазинов, это был потенциальный смертельный удар. Из чистого отчаяния его сотрудники предложили попробовать продавать свой инвентарь — в основном оптические приводы и диски — на интернет-форумах.5 Эксперимент удался. В 2004 году Лю принял решение, которое определило его карьеру. В то время, когда более 90% его прибыли по-прежнему поступало от физических магазинов, а конкуренты, такие как Gome и Suning, быстро расширяли свои розничные сети, Лю провел совещание, которое длилось до 3 часов ночи, и убедил свою команду полностью сосредоточиться на электронной коммерции, закрыв свой прибыльный офлайн-бизнес, чтобы поставить всё на неопределенное цифровое будущее.5
То, что Лю построил дальше, фундаментально отличалось от его главного конкурента, Alibaba. В то время как Alibaba создала разветвленную цифровую торговую площадку (Taobao и Tmall), где сторонние продавцы связывались с покупателями, Лю подражал модели Amazon. Он выбрал «капиталоемкую», вертикально интегрированную стратегию, основанную на двух ключевых принципах: подлинности и логистике.11 На рынке, печально известном поддельными товарами, JD.com построил свой бренд на продаже 100% подлинных продуктов, напрямую закупая товар и контролируя весь процесс продаж.
Его самый дерзкий шаг был сделан в 2007 году, когда он решил, вопреки советам почти всех, построить собственную логистическую и курьерскую сеть.11 Это была невероятно капиталоемкая авантюра, которая привела к годам тяжелых убытков.12 Но она породила JD Logistics и ее легендарный сервис «211限时达» (доставка за 211 ограниченное время): сделайте заказ до 11 утра, и он прибудет в тот же день; сделайте заказ до 23:00, и он прибудет на следующее утро.11 Эта беспрецедентная скорость и надежность установили новый стандарт обслуживания в китайской электронной коммерции и стали определяющим конкурентным преимуществом JD.
Этот тщательно выстроенный образ — трудолюбивого деревенского парня, честного торговца, визионера, спавшего на полу — был не просто биографией; это было стратегическое оружие. Он вызывал огромное доверие у потребителей, опасавшихся онлайн-мошенничества, и у инвесторов, которые видели основателя, готового пожертвовать всем ради своего видения. Этот миф о жестком, неумолимом и принципиальном лидере был душой JD.com. События августа 2018 года в Миннеаполисе не просто запятнали человека; они грозили разрушить саму основу его империи.
В августе 2018 года Ричард Лю находился в зените своей власти и престижа. JD.com был гигантом, котирующимся на NASDAQ, а Лю — известной фигурой в технологической сфере Китая, членом высшего политического консультативного органа страны.4 Он находился в Миннеаполисе, где проходил престижную программу доктора делового администрирования в Университете Миннесоты, предназначенную для высокопоставленных китайских руководителей.4 Именно здесь его мир рухнул.
Вечером 30 августа 2018 года Лю присутствовал на ужине в японском ресторане с группой деловых партнеров. Среди присутствующих была также Лю Цзинъяо, китайская студентка университета. То, что произошло в течение следующих нескольких часов, стало предметом ожесточенной, крайне важной судебной тяжбы. Команда юристов Лю Цзинъяо позже заявила, что ее заставляли много пить во время ужина, который она описала как «ловушку».4 Впоследствии появились противоречивые версии о поездке в машине и событиях в ее квартире. Ее сторона утверждала, что он совершил над ней насилие против ее воли.13 Его адвокаты настаивали на том, что встреча была полностью по обоюдному согласию.15
Друг Лю Цзинъяо вызвал полицию.13 31 августа Ричард Лю был арестован полицией Миннеаполиса по подозрению в «сексуальном насилии первой степени» — тяжком преступлении.4 Его фотография в тюремной оранжевой робе мгновенно разлетелась по сети, став унизительным образом для одного из самых влиятельных людей Китая. Он был освобожден на следующий день без залога и быстро вернулся в Китай.4
Последствия были немедленными и катастрофическими. Скандал выявил огромный «риск, связанный с ключевой фигурой», заложенный в корпоративной структуре JD.com.12 В то время Лю владел лишь около 16% акций компании, но благодаря двухклассовой структуре акций он контролировал почти 80% голосующих прав.16 Он
был JD.com, и рынок отреагировал соответствующим образом. 4 сентября, в первый день торгов после того, как новость стала известна, акции JD.com упали почти на 6%, уничтожив 2,7 миллиарда долларов рыночной стоимости.17 На следующий день они упали еще на 10,6%.18 В течение двух дней общие потери выросли до 6,38 миллиарда долларов.17 К концу года акции обвалились, упав более чем на 60% от своего пика, достигнутого ранее в том же году.19 Скандал в одиночку вверг компанию в кризис.
За этим последовала жестокая и грязная война за общественное мнение, разыгравшаяся в китайских социальных сетях, которая предлагает увлекательное окно в современный медиаландшафт страны. Почти сразу же начала формироваться версия, что Лю стал жертвой «仙人跳» (сянь жэнь тяо) — так в Китае называют «медовую ловушку» или схему вымогательства.20 Эта теория подогревалась недавно созданным аккаунтом в социальной сети Weibo под названием «明州事记» (Миннесота Стори). Аккаунт начал сливать выборочно отредактированные отрывки записей с камер наблюдения. На одном видео Лю Цзинъяо, казалось, придерживала дверь для Лю и приглашала его в свой многоквартирный дом; на другом она шла под руку с ним в лифте.20
Эти ролики оказались разрушительно эффективными, формируя общественное мнение в Китае в пользу Лю. Сторонники и адвокаты Лю Цзинъяо давали отпор, утверждая, что видео были злонамеренно отредактированы и вырваны из контекста. Они заявляли, что ее действия были продиктованы не согласием, а страхом, учитывая власть и статус Лю.20 Цифровое пространство стало полем битвы конкурирующих реальностей, при этом некоторые китайские СМИ обвинялись в публикации «заказных» репортажей, в которых опускались ключевые детали, присутствующие в их англоязычных версиях, по-видимому, для того, чтобы подкрепить версию о «медовой ловушке» для внутренней аудитории.20
В декабре 2018 года Лю одержал крупную победу, когда прокуратура округа Хеннепин объявила, что не будет возбуждать уголовные дела, сославшись на «серьезные проблемы с доказательствами», которые делали обвинительный приговор маловероятным.4 Но испытание было далеко не закончено. В апреле 2019 года Лю Цзинъяо подала гражданский иск как против Лю, так и против JD.com, требуя возмещения ущерба в размере не менее 50 000 долларов США.4
Гражданское дело тянулось более трех лет. Затем, 1 октября 2022 года, всего за два дня до запланированного начала судебного процесса с участием присяжных, обе стороны объявили о неожиданном внесудебном урегулировании.15 Условия не разглашались. Совместное заявление, которое они выпустили, было шедевром стратегической двусмысленности. В нем говорилось, что инцидент был «недоразумением» (误会), которое причинило «глубокие страдания» их семьям, и что они договорились «отложить свои разногласия в сторону», чтобы избежать дальнейших юридических проблем.15
Это урегулирование было блестящим ходом для Лю. Оно позволило ему избежать публичного процесса, который вновь вынес бы на свет все грязные подробности и грозил бы вынесением неблагоприятного вердикта. Намеренно нейтральная формулировка «недоразумение» создала нарративный вакуум, позволив ему двигаться дальше, не признавая вины. Его последующие публичные извинения были выверены до мелочей: они были адресованы исключительно его жене, Чжан Цзэтянь, и его семье, за «огромный вред», который причинили им его действия.15 Он выразил сожаление о личной супружеской оплошности, а не о публичном преступлении или гражданском правонарушении.
Однако это разрешение оставило несмываемую «звездочку» рядом с его именем. Двусмысленность, которая так хорошо послужила ему с юридической точки зрения, также означает, что тень скандала, вероятно, будет преследовать его всегда. Это объясняет его почти полное исчезновение из общественной жизни на несколько лет и освещает стратегическую необходимость цифрового аватара. Он не может полностью вернуться в центр внимания, не возродив те самые вопросы, которые соглашение призвано было похоронить. Его возвращение — это, и будет оставаться, опасной балансировкой.
После урегулирования юридической битвы Ричард Лю ушел в тень. Он оставил свой политический пост 4 и отошел от повседневного управления JD.com, компанией, которая на протяжении двух десятилетий была синонимом его имени. Так началось почти пятилетнее междуцарствие, период, когда JD.com экспериментировала с будущим без своего властного основателя во главе.
Человеком, заполнившим эту пустоту, стал Сюй Лэй. Ветеран маркетинга, присоединившийся к JD в 2007 году, Сюй был архитектором невероятно успешного «618» — фестиваля распродаж в середине года, китайского аналога Черной пятницы.26 Шагом, который теперь кажется на редкость прозорливым, JD в июле 2018 года, незадолго до начала скандала, внедрила систему ротации генеральных директоров для своего основного розничного подразделения, и Сюй Лэй первым занял этот пост.12 В течение следующих нескольких лет его восхождение было планомерным. Он был повышен до генерального директора JD Retail, затем до президента всей группы в 2021 году, и, наконец, в апреле 2022 года официально сменил Лю на посту генерального директора JD.com.28 Лю, как объявила компания, сосредоточится на «долгосрочной стратегии», «развитии талантов» и «возрождении сельских районов».30 По сути, Сюй Лэй теперь был главным.
Под руководством Сюя JD проводила стратегию «качественной электронной коммерции».31 Подход заключался в том, чтобы удвоить усилия в использовании традиционных сильных сторон JD — превосходной логистики, надежного сервиса и репутации продавца подлинных товаров — для привлечения и удержания растущей группы состоятельных потребителей среднего класса в Китае. Это был период стабилизации и стабильного, если не взрывного, роста. За время его пребывания в должности годовая выручка JD постоянно росла, а база активных пользователей увеличилась с примерно 300 миллионов до почти 570 миллионов.29
Но к 2022 году стратегия начала показывать свои пределы. Рост выручки JD, когда-то устойчивый, начал резко замедляться, упав с 18% в первом квартале 2022 года до всего 7,1% к четвертому кварталу.32 Фокус на «качестве» столкнулся лицом к лицу с новой мощной экономической реальностью в Китае: тенденцией к «снижению потребления» (消费降级), когда потребители, сталкиваясь с экономической неопределенностью, становились чрезвычайно чувствительными к цене.
Тем временем JD подвергалась атакам со всех сторон со стороны старых и новых конкурентов. Наибольшая угроза исходила от Pinduoduo (PDD), относительно нового игрока, который рос поразительными темпами. Выбранным оружием PDD стала программа «Субсидия на сто миллиардов юаней» (百亿补贴), которая предлагала огромные скидки на всё — от фруктов до iPhone, завоевывая десятки миллионов пользователей, чувствительных к цене, и даже посягая на основную категорию JD — электронику.33 В то же время появлялась новая парадигма: электронная коммерция, основанная на контенте. Платформы, такие как Douyin (китайская версия TikTok), изменяли привычки покупок людей: пользователи совершали импульсивные покупки прямо через короткие видео и прямые трансляции, полностью обходя традиционные платформы, основанные на поиске, такие как JD.35 Собственные попытки JD освоить эти новые арены буксовали; ее попытка захватить рынок низкого ценового сегмента с помощью приложения под названием Jingxi закончилась дорогостоящим провалом и в конечном итоге была закрыта.32
Период отсутствия Лю был не просто режимом ожидания; это был живой, многолетний эксперимент с альтернативным видением JD.com. Стратегия «качества» Сюй Лэя была логичной и обоснованной ставкой на существующие сильные стороны компании. Однако сама ДНК компании, сформированная её основателем, коренилась в более агрессивной, ориентированной на цену идеологии. Рост Pinduoduo и резкое изменение в поведении китайских потребителей не просто создали конкурентную угрозу; они вызвали фундаментальный идеологический кризис внутри JD.com. Две стратегии — премиальный сервис против предельно низкой цены — шли курсом на столкновение.
Возвращение Лю было не просто вопросом его желания вернуть себе работу. Это был взрывной результат того, что это стратегическое столкновение достигло своей критической точки. С его точки зрения, путь «качества» вел его компанию к стагнации и неактуальности. На недавнем внутреннем совещании он вынес разгромный вердикт периоду своего отсутствия, назвав его «потерянными пятью годами» для JD, временем «отсутствия инноваций, отсутствия прогресса».37 Его возвращение представляло собой сильное и, возможно, необходимое подтверждение изначальной, более жесткой и рискованной идеологии компании.
Начиная с конца 2022 года, Ричард Лю начал выходить из своего добровольного изгнания, и он был в ярости. На серии совещаний высокого уровня он обрушил шквал критики, резко критикуя своих топ-менеджеров за их самоуспокоенность и бюрократию. Он, как известно, гневно обрушился на культуру «красивых презентаций в PowerPoint», называя менеджеров, которые полагались на броские слайды и модные словечки, чтобы скрыть плохие результаты, «лжецами».32 Что было особенно возмутительно, он обвинил их в потере самого важного оружия в арсенале JD: низких цен.38 Спокойное междуцарствие закончилось. Основатель вернулся, и он объявлял войну.
Первый выстрел был сделан в марте 2023 года. JD.com официально запустила собственный канал «Субсидия на сто миллиардов юаней» — прямую и неприкрытую копию фирменной стратегии Pinduoduo.38 Это было официальное объявление войны PDD и сигнал всему рынку, что JD возвращается к своим истокам. Лю заявил, что низкая цена — это не просто тактика, а «единственное фундаментальное оружие» для будущего JD.31 Чтобы финансировать эту войну, бюджет, по сообщениям, был неограниченным.39
Однако этот шаг представлял собой огромный вызов. Хотя JD могла использовать свой масштаб для предложения конкурентоспособных цен в своих сильнейших категориях, таких как продукты Apple, ее фундаментальная бизнес-модель делала полномасштабную ценовую войну невероятно трудной.40 Капиталоемкая, управляемая собственными силами модель JD, с ее огромными инвестициями в склады и сотнями тысяч сотрудников службы доставки, несет колоссальные фиксированные издержки. Это резко контрастирует с моделью платформы Pinduoduo с «легкими» активами, которая соединяет продавцов с покупателями с гораздо меньшими накладными расходами. Конкуренция с PDD по цене во всех категориях оказала бы мучительное давление на и без того тонкие маржи прибыли JD, что заставило инвесторов нервничать.41
За стратегическим сдвигом быстро последовала смена руководства. В мае 2023 года, всего через год после того, как он занял пост генерального директора, Сюй Лэй объявил, что «уходит в отставку» по личным причинам.32 Его заменил Сюй Жань, который с 2020 года был финансовым директором компании.27
Замена генерального директора, ориентированного на маркетинг, на директора, ориентированного на финансы, была классическим сигналом о том, что компания переходит на военное положение. Ценовая война — это, прежде всего, битва за финансовую выносливость. Основной задачей нового гендиректора было не придумывать новые брендинговые кампании, а найти деньги для финансирования войны, безжалостно сокращать расходы и обеспечивать финансовую дисциплину компании, пока она теряет деньги на субсидиях. По сути, Лю вернул себе позицию фактического главного стратега и визионера по продукту. Он поставил доверенное лицо, чья основная компетенция заключалась в управлении финансовыми последствиями его агрессивной, высокорисковой стратегии. Этот шаг укрепил его абсолютный контроль и дал всем понять, что эра комфортного, стабильного роста закончилась.
Данные показывают, насколько неотложной стала ситуация. Конкурентный ландшафт в китайской электронной коммерции полностью изменился, поставив JD в неустойчивое положение.
| Показатель | JD.com | Alibaba Group | Pinduoduo (PDD) |
| Выручка (последний финансовый год) | 1,085 трлн юаней (ФГ 2023) | 941,2 млрд юаней (ФГ 2024) | 306 млрд юаней (скорр. чистая прибыль, Q1 2024) |
| Чистая прибыль (последний финансовый год) | 8,9 млрд юаней (скорр. чистая прибыль, Q1 2024) | 24,4 млрд юаней (скорр. чистая прибыль, Q1 2024) | 30,6 млрд юаней (скорр. чистая прибыль, Q1 2024) |
| GMV (Валовой объем товаров) | ~3,46 трлн юаней (оценка 2022) | ~8,32 трлн юаней (ФГ 2022) | ~2,44 трлн юаней (2021) |
| Количество активных пользователей в год | 570 млн (2021) | >900 млн (оценка) | ~870 млн (оценка) |
| Количество сотрудников | ~517 000 (2023) | ~205 000 (2024) | ~13 000 (2022) |
| Выручка на сотрудника | ~2,1 млн юаней | ~4,6 млн юаней | ~14,6 млн юаней |
Источник: Составлено по данным.34 Примечание: Цифры относятся к разным отчетным периодам и могут включать оценки, но иллюстрируют общую конкурентную динамику.
Цифры рисуют суровую картину. Хотя JD может похвастаться самой высокой выручкой, ее прибыльность ничтожна по сравнению с конкурентами. Самое шокирующее, что Pinduoduo, с крошечной долей сотрудников, демонстрирует потрясающий уровень эффективности, генерируя примерно в семь раз больше выручки на одного сотрудника, чем JD.42 Эти данные делают конкурентную угрозу осязаемой и объясняют ярость основателя. JD превращалась в раздутого, неэффективного гиганта в мире, который все больше доминируют стройные, агрессивные и быстро развивающиеся хищники.
Возвращение Ричарда Лю на арену — это история, полная противоречий. Он — человек, который должен демонстрировать технологический футуризм, воплощенный в его ИИ-аватаре, неустанно продающем товары 24/7 1, в то время как его основная стратегия — это возвращение к олдскульным, жестким основам ценовой войны.44 Он одновременно смотрит вперед и назад, будучи цифровым призраком, управляющим очень материальной машиной.
Его возвращение оставляет деловой мир с набором глубоких, неразрешенных вопросов. Сможет ли дорогостоящая, ориентированная на сервис империя JD.com действительно выиграть затяжную ценовую войну с более экономичными и проворными конкурентами? Сама структура компании, кажется, противоречит заявленной стратегии её основателя. Возможно ли быть одновременно и Costco, и Walmart, и Amazon Prime, и магазином низких цен?
А что насчет самого человека? Сможет ли Ричард Лю успешно воскресить миф о себе как об основателе — историю о честном, трудолюбивом деревенском парне, который построил империю на доверии? Или тень «миннеаполисского недоразумения», с её сохраняющейся двусмысленностью и незавершенным нарративом, навсегда определит его наследие? В новую эру китайских технологий — эру, сформированную жесткой внутренней конкуренцией, замедлением экономического роста и пристальным вниманием государственных регуляторов, которые активно борются с монополистическими практиками 45 — самый большой вопрос заключается в том, сможет ли один влиятельный и противоречивый основатель по-прежнему подчинить огромную публичную компанию своей воле и привести её к триумфальному второму акту.
Заключительный образ — это аватар «Брат Дун». Это идеальная метафора амбиций Лю: неустанный, масштабируемый и теперь закодированный в самой инфраструктуре компании, которую он борется спасти. Сможет ли этот цифровой призрак изгнать демонов прошлого и покорить вызовы будущего, остается самой захватывающей историей в китайском бизнесе сегодня.
В огромном и сверхконкурентном мире китайских технологий немногие имена вызывают столь мощную смесь восхищения, жалости…
Сообщение, поступившее 18 июня 2025 года, было столь же публичным, сколь и беспощадным. G.E.M. –…
Летом 2025 года в самом сердце цифровой экономики Китая намечается любопытный парадокс. На материке жесткие…
Если вы читаете это в кроссовках, то с большой долей вероятности их история началась в…
Эта комната — воплощение бруталистского минимализма. В ней лишь односпальная кровать, туалет, бутылка питьевой воды…
Стремление совместить требования карьеры с обязанностями материнства – это история, знакомая семьям по всему миру.…