Для американской аудитории, наблюдающей за Китаем, сага Хайдилао может помочь демистифицировать рынок, часто рассматриваемый сквозь упрощённые линзы. Она показывает, что Китай не является монолитом, а представляет собой сложный, быстро развивающийся ландшафт. Она подчёркивает изощрённость китайских потребителей, движимых тонким сочетанием стремления к ценности, жажды впечатлений и желания аутентичности. Она подчёркивает интенсивность местной конкуренции, где отечественные бренды внедряют инновации и адаптируются с захватывающей дух скоростью.
Является ли Хайдилао поучительной историей о павшем гиганте или это история стойкости и потенциального возрождения? Компания, несомненно, предпринимает активные усилия по изменению курса, вооружившись новыми стратегиями, готовностью экспериментировать и огромными ресурсами, накопленными за десятилетия.29 «Бульон», так сказать, всё ещё кипит. Окончательный вкус следующей главы Хайдилао ещё не определён, но его продолжающийся путь, несомненно, будет предлагать богатые идеи о постоянно меняющихся песках потребительской культуры в современном Китае.
海底捞取消半份菜？官方回应：没有取消统一以半份菜规格出品 — 读特, По состоянию на 6 июня 2025 года, https://m.dutenews.com/n/article/7855506
Критически важная демографическая группа, определяющая многие из этих изменений, – это поколение Z (Z世代 — Z shídài), примерно те, кто родился между серединой 1990-х и началом 2010-х годов. Их предпочтения формируют будущее потребления в Китае:
Для Хайдилао эти меняющиеся потребительские предпочтения представляют собой особые вызовы. Сочетание снижения затрат на одного клиента на всём рынке и острой бережливости поколения Z создаёт сложную среду для бренда, традиционно позиционируемого в премиум-сегменте. Если Хайдилао сохранит свои более высокие цены, он рискует оттолкнуть эти всё более чувствительные к стоимости сегменты. Если он значительно снизит цены, он рискует размыть свой премиальный имидж и вступить в прямую конкуренцию с бюджетными брендами — битву, в которой его модель с высокими издержками на обслуживание, возможно, не сможет победить. Кроме того, предпочтение поколения Z аутентичности и уникальным, персонализированным впечатлениям напрямую бросает вызов исторически стандартизированной, хотя и сложной, модели обслуживания Хайдилао. Известный танец с лапшой или песня на день рождения, как бы хорошо они ни были исполнены, могут ощущаться этим поколением менее личными или аутентичными, чем ресторан с причудливой, постоянно меняющейся тематикой или высоко настраиваемыми опциями, которые позволяют подлинное самовыражение.
Наконец, существует неоспоримый фактор «品牌老化» (pǐnpái lǎohuà – старение бренда).4 Хайдилао, основанный в 1994 году, теперь является зрелым, почти почтенным брендом в быстро меняющемся потребительском ландшафте Китая. Для молодых потребителей, постоянно ищущих новизну и «следующую большую вещь», Хайдилао может восприниматься как «ресторан их родителей» или просто менее захватывающий, чем более новые, модные варианты. Его прошлые инновации теперь общеизвестны, они меньше похожи на «открытие». В динамичном китайском рынке актуальность требует постоянного переосмысления.
Столкнувшись с этими многогранными вызовами, Хайдилао не стоял сложа руки. Компания инициировала ряд стратегий, направленных на возрождение своей привлекательности, повышение операционной эффективности и захват новых сегментов рынка.
Проект «Красный гранат» (红石榴计划 — hóng shíliú jìhuà) и диверсификация нескольких брендов:
Официально анонсированный в промежуточном отчёте за август 2024 года 29, хотя изучение суббрендов продолжалось уже несколько лет 30, «Проект «Красный гранат»» сигнализирует о более формализованном обязательстве по диверсификации нескольких брендов. Стратегия направлена на инкубацию и развитие новых ресторанных брендов за счёт использования значительных ресурсов Хайдилао, включая его сложную цепочку поставок, глубокие потребительские инсайты, отлаженные системы обучения персонала и обширный опыт управления операциями магазинов. Выразительное название предполагает, что цель состоит в том, чтобы эти новые предприятия процветали, становясь «красными и пухлыми, как зёрна граната», совместно способствуя расширению группы Хайдилао.29
Примеры этих суббрендов, ориентированных на различные ценовые категории и категории питания, включают:
Важно отметить, что путь Хайдилао с суббрендами был отмечен как попытками, так и неудачами. Прошлые предприятия, такие как «Uding Maocai» (сеть маоцай), «Qiaoqiao’s Fen» (лапша) и приобретённые бренды, такие как «Han She Chinese Cuisine» и «Hao Noodle», имели ограниченный успех или исчезли.30 Эта история подчёркивает сложность диверсификации. Стратегия нескольких брендов — это попытка снизить риски для бизнеса от чрезмерной зависимости от одного, стареющего бренда и захватить разнообразные, часто более чувствительные к цене, потребительские сегменты, которые ранее были упущены. Однако это азартная игра с высокими ставками, которая требует достижения совершенства в нескольких новых категориях, что является совершенно иной задачей, нежели совершенствование одной.
Возобновление внимания к качеству продуктов питания, инновациям и ценности:
Хайдилао также прилагает усилия для решения основных проблем, касающихся его основного бренда:
Цифровая трансформация и операционная эффективность:
Хайдилао всё чаще обращается к технологиям для улучшения как клиентского опыта, так и внутренней эффективности. Это включает использование интеллектуальных систем заказа, онлайн-платформ бронирования для сокращения времени ожидания 32, а также создание специального комитета по цифровым операциям, которому поручено использовать такие технологии, как искусственный интеллект (ИИ), для повышения эффективности управления и поддержки сложных операционных моделей.29
Осторожное повторное расширение и изучение франчайзинга:
Хотя «Проект «Дятел»» привёл к значительному закрытию магазинов, Хайдилао не полностью отказался от расширения. Однако подход теперь гораздо более осторожный. Компания заявила, что в принципе не будет открывать новые филиалы Хайдилао в больших масштабах, если средняя оборачиваемость столов не сможет постоянно достигать 4 раз в день.10 Одновременно, и, возможно, более значительно, Хайдилао изучает модели ресторанного франчайзинга.29 Это представляет собой фундаментальное потенциальное изменение по сравнению с его давней моделью прямого владения и управления. Франчайзинг может позволить более быстрое, менее капиталоёмкое расширение, но он также несёт значительные риски в поддержании строгих стандартов качества и обслуживания, которые являются основой бренда Хайдилао. Проблема обеспечения согласованности через франчайзи – это то, с чем многие бренды сталкивались. Тем временем, зарубежная экспансия через её подразделение Super Hi International продолжается умеренными темпами.13
Организационная реструктуризация:
Для управления этими новыми стратегиями Хайдилао назначил Гоу Ицюнь своим новым генеральным директором в июне 2024 года. Наряду с этим изменением руководства были созданы два основных комитета: вышеупомянутый комитет по цифровым операциям и комитет по предпринимательству и инновациям, которым поручено разрабатывать новые инновационные модели и механизмы стимулирования для направления будущего развития Хайдилао к многоуровневым и многокатегорийным операциям.29 Основатель Чжан Юн подчеркнул готовность нести расходы для поощрения инноваций и не бояться неудач.29
Первые признаки и текущие проблемы:
Результаты этих усилий по изменению курса всё ещё проявляются. Некоторые суббренды, такие как концепция барбекю Yanqing, демонстрируют ранние перспективы с сильным первоначальным спросом.30 Другие слишком новы, чтобы судить. Стратегия «цена за объём» действительно может увеличить поток клиентов, но может оказать давление на рентабельность, если операционные расходы, особенно на сырьё и рабочую силу, останутся высокими или продолжат расти.4 Критической проблемой будет управление восприятием бренда: сможет ли Хайдилао успешно работать как премиальное предложение (с основным брендом), так и бюджетный вариант (через свои суббренды), не вводя потребителей в заблуждение и не размывая престиж флагманского имени Хайдилао?
Путь Хайдилао, от маленькой сычуаньской закусочной до мирового феномена хого, а теперь и гиганта, преодолевающего бурные воды, – это нечто большее, чем просто бизнес-кейс. Это захватывающее повествование, которое даёт представление о сложностях и динамизме современного Китая. Его угасающий «огонь» на внутреннем рынке объясняется не одной ошибкой, а целым комплексом взаимосвязанных факторов: неизбежной усталостью даже от самой необычайной модели обслуживания, растущей озабоченностью потребителей ценой и ценностью, операционными просчётами чрезмерно амбициозного расширения, неустанным давлением со стороны нового поколения проницательных конкурентов и, что крайне важно, быстро меняющимися вкусами и ожиданиями китайских потребителей, особенно влиятельного поколения Z.
История Хайдилао служит микрокосмом того, что можно назвать «новой нормой» в экономике Китая. Эпоха взрывного, почти беззаботного роста для многих потребительских брендов уступает место периоду, который требует более тонких стратегий, неуклонного операционного превосходства и острой способности адаптироваться к насыщенным рынкам и всё более требовательным, ценностно-ориентированным потребителям. Попытки Хайдилао диверсифицироваться, его стремление к эффективности и усилия по удовлетворению этих меняющихся потребностей отражают более широкие преобразования, происходящие во многих китайских отраслях.
Более того, история Хайдилао является мощным уроком тонкого баланса между сохранением основной ДНК бренда и развитием вместе с рынком. Его легендарная культура обслуживания – это его суть. Тем не менее, его текущие стратегии включают модификацию этого (как видно из табличек «Просьба не беспокоить» 6) и выход на новые территории, где эта ДНК может быть менее центральной или её труднее воспроизвести (например, бюджетные суббренды или совершенно другие категории продуктов питания 30). Радикальные отступления рискуют оттолкнуть лояльных клиентов, в то время как инерция перед лицом изменений приводит к утрате актуальности. Критический вопрос для будущего Хайдилао заключается в том, сможет ли он успешно развивать своё основное предложение и расширять свои горизонты, не теряя при этом сути того, что сделало его таким особенным в первую очередь. Это универсальная задача для бренда, многократно усиленная в уникально быстро меняющейся и конкурентной среде Китая.
Для американской аудитории, наблюдающей за Китаем, сага Хайдилао может помочь демистифицировать рынок, часто рассматриваемый сквозь упрощённые линзы. Она показывает, что Китай не является монолитом, а представляет собой сложный, быстро развивающийся ландшафт. Она подчёркивает изощрённость китайских потребителей, движимых тонким сочетанием стремления к ценности, жажды впечатлений и желания аутентичности. Она подчёркивает интенсивность местной конкуренции, где отечественные бренды внедряют инновации и адаптируются с захватывающей дух скоростью.
Является ли Хайдилао поучительной историей о павшем гиганте или это история стойкости и потенциального возрождения? Компания, несомненно, предпринимает активные усилия по изменению курса, вооружившись новыми стратегиями, готовностью экспериментировать и огромными ресурсами, накопленными за десятилетия.29 «Бульон», так сказать, всё ещё кипит. Окончательный вкус следующей главы Хайдилао ещё не определён, но его продолжающийся путь, несомненно, будет предлагать богатые идеи о постоянно меняющихся песках потребительской культуры в современном Китае.
海底捞取消半份菜？官方回应：没有取消统一以半份菜规格出品 — 读特, По состоянию на 6 июня 2025 года, https://m.dutenews.com/n/article/7855506
Критически важная демографическая группа, определяющая многие из этих изменений, – это поколение Z (Z世代 — Z shídài), примерно те, кто родился между серединой 1990-х и началом 2010-х годов. Их предпочтения формируют будущее потребления в Китае:
Для Хайдилао эти меняющиеся потребительские предпочтения представляют собой особые вызовы. Сочетание снижения затрат на одного клиента на всём рынке и острой бережливости поколения Z создаёт сложную среду для бренда, традиционно позиционируемого в премиум-сегменте. Если Хайдилао сохранит свои более высокие цены, он рискует оттолкнуть эти всё более чувствительные к стоимости сегменты. Если он значительно снизит цены, он рискует размыть свой премиальный имидж и вступить в прямую конкуренцию с бюджетными брендами — битву, в которой его модель с высокими издержками на обслуживание, возможно, не сможет победить. Кроме того, предпочтение поколения Z аутентичности и уникальным, персонализированным впечатлениям напрямую бросает вызов исторически стандартизированной, хотя и сложной, модели обслуживания Хайдилао. Известный танец с лапшой или песня на день рождения, как бы хорошо они ни были исполнены, могут ощущаться этим поколением менее личными или аутентичными, чем ресторан с причудливой, постоянно меняющейся тематикой или высоко настраиваемыми опциями, которые позволяют подлинное самовыражение.
Наконец, существует неоспоримый фактор «品牌老化» (pǐnpái lǎohuà – старение бренда).4 Хайдилао, основанный в 1994 году, теперь является зрелым, почти почтенным брендом в быстро меняющемся потребительском ландшафте Китая. Для молодых потребителей, постоянно ищущих новизну и «следующую большую вещь», Хайдилао может восприниматься как «ресторан их родителей» или просто менее захватывающий, чем более новые, модные варианты. Его прошлые инновации теперь общеизвестны, они меньше похожи на «открытие». В динамичном китайском рынке актуальность требует постоянного переосмысления.
Столкнувшись с этими многогранными вызовами, Хайдилао не стоял сложа руки. Компания инициировала ряд стратегий, направленных на возрождение своей привлекательности, повышение операционной эффективности и захват новых сегментов рынка.
Проект «Красный гранат» (红石榴计划 — hóng shíliú jìhuà) и диверсификация нескольких брендов:
Официально анонсированный в промежуточном отчёте за август 2024 года 29, хотя изучение суббрендов продолжалось уже несколько лет 30, «Проект «Красный гранат»» сигнализирует о более формализованном обязательстве по диверсификации нескольких брендов. Стратегия направлена на инкубацию и развитие новых ресторанных брендов за счёт использования значительных ресурсов Хайдилао, включая его сложную цепочку поставок, глубокие потребительские инсайты, отлаженные системы обучения персонала и обширный опыт управления операциями магазинов. Выразительное название предполагает, что цель состоит в том, чтобы эти новые предприятия процветали, становясь «красными и пухлыми, как зёрна граната», совместно способствуя расширению группы Хайдилао.29
Примеры этих суббрендов, ориентированных на различные ценовые категории и категории питания, включают:
Важно отметить, что путь Хайдилао с суббрендами был отмечен как попытками, так и неудачами. Прошлые предприятия, такие как «Uding Maocai» (сеть маоцай), «Qiaoqiao’s Fen» (лапша) и приобретённые бренды, такие как «Han She Chinese Cuisine» и «Hao Noodle», имели ограниченный успех или исчезли.30 Эта история подчёркивает сложность диверсификации. Стратегия нескольких брендов — это попытка снизить риски для бизнеса от чрезмерной зависимости от одного, стареющего бренда и захватить разнообразные, часто более чувствительные к цене, потребительские сегменты, которые ранее были упущены. Однако это азартная игра с высокими ставками, которая требует достижения совершенства в нескольких новых категориях, что является совершенно иной задачей, нежели совершенствование одной.
Возобновление внимания к качеству продуктов питания, инновациям и ценности:
Хайдилао также прилагает усилия для решения основных проблем, касающихся его основного бренда:
Цифровая трансформация и операционная эффективность:
Хайдилао всё чаще обращается к технологиям для улучшения как клиентского опыта, так и внутренней эффективности. Это включает использование интеллектуальных систем заказа, онлайн-платформ бронирования для сокращения времени ожидания 32, а также создание специального комитета по цифровым операциям, которому поручено использовать такие технологии, как искусственный интеллект (ИИ), для повышения эффективности управления и поддержки сложных операционных моделей.29
Осторожное повторное расширение и изучение франчайзинга:
Хотя «Проект «Дятел»» привёл к значительному закрытию магазинов, Хайдилао не полностью отказался от расширения. Однако подход теперь гораздо более осторожный. Компания заявила, что в принципе не будет открывать новые филиалы Хайдилао в больших масштабах, если средняя оборачиваемость столов не сможет постоянно достигать 4 раз в день.10 Одновременно, и, возможно, более значительно, Хайдилао изучает модели ресторанного франчайзинга.29 Это представляет собой фундаментальное потенциальное изменение по сравнению с его давней моделью прямого владения и управления. Франчайзинг может позволить более быстрое, менее капиталоёмкое расширение, но он также несёт значительные риски в поддержании строгих стандартов качества и обслуживания, которые являются основой бренда Хайдилао. Проблема обеспечения согласованности через франчайзи – это то, с чем многие бренды сталкивались. Тем временем, зарубежная экспансия через её подразделение Super Hi International продолжается умеренными темпами.13
Организационная реструктуризация:
Для управления этими новыми стратегиями Хайдилао назначил Гоу Ицюнь своим новым генеральным директором в июне 2024 года. Наряду с этим изменением руководства были созданы два основных комитета: вышеупомянутый комитет по цифровым операциям и комитет по предпринимательству и инновациям, которым поручено разрабатывать новые инновационные модели и механизмы стимулирования для направления будущего развития Хайдилао к многоуровневым и многокатегорийным операциям.29 Основатель Чжан Юн подчеркнул готовность нести расходы для поощрения инноваций и не бояться неудач.29
Первые признаки и текущие проблемы:
Результаты этих усилий по изменению курса всё ещё проявляются. Некоторые суббренды, такие как концепция барбекю Yanqing, демонстрируют ранние перспективы с сильным первоначальным спросом.30 Другие слишком новы, чтобы судить. Стратегия «цена за объём» действительно может увеличить поток клиентов, но может оказать давление на рентабельность, если операционные расходы, особенно на сырьё и рабочую силу, останутся высокими или продолжат расти.4 Критической проблемой будет управление восприятием бренда: сможет ли Хайдилао успешно работать как премиальное предложение (с основным брендом), так и бюджетный вариант (через свои суббренды), не вводя потребителей в заблуждение и не размывая престиж флагманского имени Хайдилао?
Путь Хайдилао, от маленькой сычуаньской закусочной до мирового феномена хого, а теперь и гиганта, преодолевающего бурные воды, – это нечто большее, чем просто бизнес-кейс. Это захватывающее повествование, которое даёт представление о сложностях и динамизме современного Китая. Его угасающий «огонь» на внутреннем рынке объясняется не одной ошибкой, а целым комплексом взаимосвязанных факторов: неизбежной усталостью даже от самой необычайной модели обслуживания, растущей озабоченностью потребителей ценой и ценностью, операционными просчётами чрезмерно амбициозного расширения, неустанным давлением со стороны нового поколения проницательных конкурентов и, что крайне важно, быстро меняющимися вкусами и ожиданиями китайских потребителей, особенно влиятельного поколения Z.
История Хайдилао служит микрокосмом того, что можно назвать «новой нормой» в экономике Китая. Эпоха взрывного, почти беззаботного роста для многих потребительских брендов уступает место периоду, который требует более тонких стратегий, неуклонного операционного превосходства и острой способности адаптироваться к насыщенным рынкам и всё более требовательным, ценностно-ориентированным потребителям. Попытки Хайдилао диверсифицироваться, его стремление к эффективности и усилия по удовлетворению этих меняющихся потребностей отражают более широкие преобразования, происходящие во многих китайских отраслях.
Более того, история Хайдилао является мощным уроком тонкого баланса между сохранением основной ДНК бренда и развитием вместе с рынком. Его легендарная культура обслуживания – это его суть. Тем не менее, его текущие стратегии включают модификацию этого (как видно из табличек «Просьба не беспокоить» 6) и выход на новые территории, где эта ДНК может быть менее центральной или её труднее воспроизвести (например, бюджетные суббренды или совершенно другие категории продуктов питания 30). Радикальные отступления рискуют оттолкнуть лояльных клиентов, в то время как инерция перед лицом изменений приводит к утрате актуальности. Критический вопрос для будущего Хайдилао заключается в том, сможет ли он успешно развивать своё основное предложение и расширять свои горизонты, не теряя при этом сути того, что сделало его таким особенным в первую очередь. Это универсальная задача для бренда, многократно усиленная в уникально быстро меняющейся и конкурентной среде Китая.
Для американской аудитории, наблюдающей за Китаем, сага Хайдилао может помочь демистифицировать рынок, часто рассматриваемый сквозь упрощённые линзы. Она показывает, что Китай не является монолитом, а представляет собой сложный, быстро развивающийся ландшафт. Она подчёркивает изощрённость китайских потребителей, движимых тонким сочетанием стремления к ценности, жажды впечатлений и желания аутентичности. Она подчёркивает интенсивность местной конкуренции, где отечественные бренды внедряют инновации и адаптируются с захватывающей дух скоростью.
Является ли Хайдилао поучительной историей о павшем гиганте или это история стойкости и потенциального возрождения? Компания, несомненно, предпринимает активные усилия по изменению курса, вооружившись новыми стратегиями, готовностью экспериментировать и огромными ресурсами, накопленными за десятилетия.29 «Бульон», так сказать, всё ещё кипит. Окончательный вкус следующей главы Хайдилао ещё не определён, но его продолжающийся путь, несомненно, будет предлагать богатые идеи о постоянно меняющихся песках потребительской культуры в современном Китае.
海底捞取消半份菜？官方回应：没有取消统一以半份菜规格出品 — 读特, По состоянию на 6 июня 2025 года, https://m.dutenews.com/n/article/7855506
Для любого американца, который провёл значительное время в Китае за последнее десятилетие, название Хайдилао (海底捞 — Hǎidǐlāo), вероятно, вызывает яркие воспоминания. Возможно, это образ толп людей, терпеливо ожидающих, иногда часами, перед его ярко освещёнными входами, перекусывающих бесплатными закусками и играющих в игры. Или, возможно, это почти сюрреалистический опыт, когда каждая ваша прихоть удовлетворяется армией неустанно внимательного персонала: от бесплатного маникюра во время ожидания до тщательной чистки телефона прямо за столом. На протяжении многих лет Хайдилао был не просто рестораном; это был культурный феномен, бесспорный король китайского хого, имя, синонимичное легендарному, почти невероятному уровню обслуживания клиентов. Его акции взлетели после IPO в Гонконге в 2018 году 1, а в китайских социальных сетях о нём бесконечно пели дифирамбы.
Чтобы понять значимость Хайдилао, необходимо прежде всего оценить «火锅» (huǒguō), или хого (китайский самовар). Для непосвящённых, это квинтэссенция китайского обеденного опыта: на столе стоит кипящий горшок с ароматным бульоном, и посетители сами готовят в нём различные сырые мясо, морепродукты, овощи и лапшу. Это изначально общая трапеза, способствующая общению и сплочению, что делает её излюбленным выбором для торжеств, семейных встреч или просто оживлённого вечера с друзьями. Хайдилао специализировался на остром, обжигающем хого по-сычуаньски, но его привлекательность выходила за рамки региональных вкусов, во многом благодаря его беспрецедентному обслуживанию.1 Он позиционировал себя как заведение среднего и высокого класса, где средний счёт на человека часто превышал 150-200 юаней.1 Имея сотни заведений по всему Китаю и расширяющееся международное присутствие, начавшееся с Сингапура в 2012 году 1, Хайдилао казался неудержимой силой.
Но в последнее время ситуация изменилась. Когда-то вездесущие длинные очереди кажутся короче, а онлайн-шумиха поутихла. Финансовые отчёты и динамика акций рассказывают более сложную историю турбулентности и проблем.4 Так что же произошло? Почему Хайдилао, титан китайского хого, уже не так «火» (huǒ – слово, означающее «огонь», но в просторечии «популярный» или «процветающий»), как когда-то на своей родине? Ответ, как и хорошо приготовленный бульон для хого, сложен, и многие ингредиенты вносят свой вклад в его нынешний «вкус». Остывание ажиотажа вокруг Хайдилао – это не просто падение числа клиентов; оно сигнализирует о едва уловимом изменении в его культурном значении. Первоначальный стремительный взлёт был значительно усилен пользовательским контентом на таких платформах, как Weibo, где посты в «стиле Хайдилао» (海底捞体 — Hǎidǐlāo-tǐ) стали вирусной сенсацией, а пользователи рассказывали об удивительных случаях обслуживания.5 Это сделало ужин в Хайдилао чем-то большим, чем просто еда; это был опыт, которым можно было поделиться, своего рода социальный капитал. Нынешний более тихий гул вокруг бренда предполагает, что этот социальный капитал уменьшается, намекая на более глубокие изменения, чем просто операционные сбои; это касается меняющихся социальных тенденций и того, что привлекает мимолётное внимание цифрового населения Китая. Понимание этого «легендарного» статуса является ключом к осознанию драматизма его последующих трудностей, особенно для американской аудитории, возможно, незнакомой с его некогда неоспоримым господством.6
Взлёт Хайдилао на вершину яростно конкурентной ресторанной сцены Китая был построен на фундаменте обслуживания, настолько выдающегося, что оно часто граничило с фантастикой. В то время как другие рестораны сосредоточивались в первую очередь на еде, основатель Хайдилао, Чжан Юн, который начал бизнес в 1994 году как небольшой магазин «麻辣烫» (málàtàng – острый суп малатан) в Цзяньяне, провинция Сычуань 1, имел другое видение. Он признал, что хого по своей сути позволяет клиентам быть «наполовину шефом», настраивая свою собственную трапезу.5 Поэтому, чтобы по-настоящему выделиться, Хайдилао должен был «обойти конкурентов на повороте», преуспевая в областях за пределами самого горшка – а именно, в обслуживании.
И он преуспел. Список бесплатных услуг стал легендой: бесплатный маникюр, чистка обуви и настольные игры для ожидающих клиентов; пластиковые пакеты для защиты телефонов от брызг, резинки для волос для тех, у кого длинные волосы, и фартуки для защиты одежды.1 Если клиент обедал в одиночестве, персонал мог посадить напротив большой плюшевый мишка для компании.7 Знаменитый танец с «拉面» (lāmiàn – лапша ручной вытяжки), когда сотрудник растягивал и крутил тесто в лапшу прямо у стола, стал формой «развлекательной торговли».2 Это были не просто символические жесты; они были тщательно продуманы, чтобы превзойти ожидания клиентов, создать моменты удивления и восторга. Как остроумно заметил один пользователь сети: «Официантам Хайдилао осталось только оплатить за вас счёт».5 Эта культура делать больше, чем необходимо, привела к органическому взрыву «постов в стиле Хайдилао» на Weibo, где пользователи делились своим почти невероятным опытом обслуживания – например, как сотрудник предоставил настоящую кроватку для спящего ребёнка.5 Этот пользовательский контент был золотом маркетинга, гораздо более мощным, чем любая платная реклама.
Но магия заключалась не только в бесплатных бонусах; она была глубоко укоренена в философии управления персоналом компании. Хайдилао предоставил своим сотрудникам беспрецедентный уровень полномочий. Персонал на передовой имел право давать клиентам бесплатные блюда или даже полностью отменять стоимость всего обеда, чтобы урегулировать жалобы или просто порадовать клиента.7 Философия Чжан Юна была ясна: «Если ваша сестра идёт покупать овощи для вас, будете ли вы посылать кого-то за ней присматривать? Конечно, нет».7 Такое доверие способствовало формированию проактивной, ориентированной на решение проблем культуры обслуживания.
Эти полномочия сочетались с исключительно хорошим вознаграждением и льготами, особенно для того времени и отрасли. Часто приводится пример 40-летней женщины, потерявшей работу, которая нашла работу в Хайдилао, зарабатывая более 4000 юаней в месяц, и утверждала, что будет «улыбаться во сне» от благодарности.7 Возможно, самым поразительным было «嫁妆» (jiàzhuang – приданое) Хайдилао, щедрое выходное пособие для уходящих менеджеров. Менеджер магазина со стажем более года мог получить 80 000 юаней при увольнении, даже если его переманил конкурент. Менеджер района (курирующий около пяти магазинов) мог получить 200 000 юаней, а региональному менеджеру даже могли подарить ресторан Хайдилао стоимостью около 8 миллионов юаней.5 Неудивительно, что это способствовало невероятной лояльности. В первые десять с лишним лет, имея сотни менеджеров, сообщалось, что только трое воспользовались этим «приданым».7 Это значительно затрудняло конкурентам переманивание хорошо обученных талантов Хайдилао.5 Такой подход был не просто хорошим HR; это было стратегическое операционное преимущество, обеспечивающее единообразие обслуживания и удержание опытных сотрудников, которые были искренне заинтересованы в успехе бренда.
На раннем этапе Хайдилао также проявил клиентоориентированную гибкость, позволяя посетителям приносить свои собственные ингредиенты и напитки 1 – смелый шаг, который сигнализировал об уверенности и сосредоточенности на общем клиентском опыте. Эта комбинация революционного сервиса, расширения прав и возможностей сотрудников и умной деловой хватки способствовала быстрому росту Хайдилао. После того, как довольный клиент из Сианя побудил Чжан Юна расшириться, первый филиал за пределами Цзяньяна открылся там в 1999 году.1 Международная экспансия началась в 2012 году с магазина в Сингапуре 1, а затем, в 2018 году, последовало листинг на Гонконгской фондовой бирже.1 Хайдилао стал настолько влиятельным, что даже технологические гиганты, такие как Xiaomi, и корпоративные гиганты, такие как Huawei, по сообщениям, требовали от своих руководителей изучать и учиться на модели обслуживания Хайдилао.5 Это был мастер-класс по использованию «эмоционального труда» – заставить клиентов чувствовать, что о них искренне заботятся – и созданию «социального доказательства» задолго до того, как эти термины стали модными маркетинговыми выражениями.
Долгое время казалось, что Хайдилао нашёл идеальный рецепт успеха. Однако даже самые прочные империи могут столкнуться с уязвимостями. Постепенно начали появляться признаки того, что некогда кипучий энтузиазм по отношению к Хайдилао начал остывать.
Само обслуживание, которое вознесло Хайдилао на вершину славы, для некоторых начало ощущаться как палка о двух концах. То, что когда-то воспринималось как восхитительное и удивительное, стало расцениваться частью посетителей как навязчивое, показное или просто чрезмерное. Этот сдвиг в восприятии был особенно заметен среди молодых потребителей и тех, кто отождествлял себя с популярным китайским интернет-сленгом: «社恐» (shèkǒng), сокращение от «社交恐惧症» (shèjiāo kǒngjù zhèng – расстройство социальной тревожности), но более широко используемое для описания интроверсии или дискомфорта в социальных ситуациях.
Для этих «社恐» (шэкун) личностей постоянное присутствие персонала, ожидание взаимодействия, и особенно публичные зрелища – такие как шумные празднования дней рождений с песнями, светодиодными вывесками и вниманием всего ресторана 6 – стали источником беспокойства, а не удовольствия. Как сетовал заголовок одной вирусной статьи: «Никогда не давайте Хайдилао знать, что у вас день рождения, это ужасно, ха-ха».6 Чувство было ясным: для некоторых «экстремальный сервис» ощущался не как баловство, а как давление.
Признавая это меняющееся настроение, Хайдилао начал внедрять таблички «请勿打扰» (qǐng wù dǎrǎo – просьба не беспокоить) в некоторых своих заведениях около 2019 года.6 Эти настольные карточки позволяли клиентам отказаться от более подробных, интерактивных услуг, запрашивая только базовую помощь, такую как подача еды и уборка пустых тарелок. Варианты включали «Я сам положу еду» или «подробное обслуживание не требуется».6 Это был прямой ответ на отзывы клиентов и молчаливое признание того, что их фирменная модель обслуживания больше не была универсально обожаемой.
Введение таблички «Просьба не беспокоить» – это не просто новая опция обслуживания клиентов; это симптом того, что основное ценностное предложение Хайдилао наталкивается на пределы своей привлекательности. Компания построила свою империю на определённом типе тесного, часто показного обслуживания. Появление заметной демографической группы «社恐» (шэкун) и последующая необходимость в таких табличках указывает на то, что это ключевое отличие больше не является универсально позитивным. Это предполагает, что по мере созревания рынка или по мере того, как новые когорты потребителей, такие как поколение Z, становятся более влиятельными, предпочтения в обслуживании диверсифицируются. То, что когда-то было уникальным торговым предложением, может стать точкой трения, если оно не адаптируется. Это поднимает критический вопрос: если обслуживание Хайдилао становится необязательным или значительно смягчается, что остаётся его основным отличием от конкурентов, которые могут больше сосредоточиться на качестве продукта или цене? Более того, рост «社恐» (шэкун) как признанного сегмента потребителей подчёркивает более широкий культурный сдвиг в Китае в сторону большего индивидуализма и стремления к большему личному пространству, даже в традиционно общинных местах, таких как рестораны. Это ставит под сомнение модели обслуживания, которые в значительной степени полагаются на незапрошенное взаимодействие или публичные проявления.
Хайдилао всегда позиционировал себя в сегменте хого среднего и высокого ценового диапазона.1 Однако со временем средние расходы клиентов стали постепенно расти, часто превышая 100 юаней и достигая примерно 110 юаней к 2020 году.8 В то время как многие лояльные клиенты были готовы платить больше за уникальный опыт Хайдилао, всему есть предел. Попытки компании ввести прямое повышение цен, особенно в экономически чувствительный период пандемии, вызвали значительную негативную реакцию общественности в интернете, что вынудило Хайдилао быстро их отменить.4 Это указывало на удивительный уровень чувствительности к ценам, даже среди его предположительно преданной фан-базы.
Более коварно, начали появляться жалобы на «变相涨价» (biànxiàng zhǎngjià – замаскированное повышение цен). Клиенты сообщали, что размеры порций для различных блюд, по-видимому, уменьшались, в то время как цены оставались прежними или даже росли.9 Один широко распространённый пример касался клиента в новом районе Сюнъань, который заплатил 8 юаней за, как предполагалось, половину порции салата, но получил всего два листика. Оправдания менеджера магазина, что блюдо соответствовало стандартному весу в 120 г, мало что сделали для ослабления общественного недовольства.9
Добавила масла в огонь и полемика вокруг «обязательной платной основы для супа» в марте 2023 года. Хайдилао ввёл новое общенациональное правило, требующее от клиентов заказывать хотя бы одну платную основу для супа, фактически отменив популярную и бюджетную опцию выбора до четырёх «清水锅» (qīngshuǐ guō – горшки с чистой водой), которые ранее были бесплатными.9 Это было широко воспринято как мера принудительного расходования средств и вызвало значительную критику.
Эти ценовые стратегии и воспринимаемое снижение ценности начали подрывать репутацию Хайдилао как компании, предлагающей справедливую сделку. Капитал бренда, во многом построенный на исключительной услуге, оказался недостаточным, чтобы требовать значительных ценовых премий, когда ощутимая ценность – сама еда и её стоимость – казалась скомпрометированной. Потребители чувствовали, что негласный «социальный контракт» нарушается: их просили платить больше (или столько же за меньшее), в то время как основное предложение, еда, не обязательно улучшалось с той же скоростью, а некогда уникальная услуга становилась менее новой. Негативная реакция на обязательную платную основу для супа была особенно показательной. Хайдилао культивировал образ щедрости своим набором бесплатных услуг и закусок. Это новое правило ощущалось как регресс, тактика «вытягивания денег по мелочи», которая была быстро выявлена и усилена потребителями, нанося ущерб доверию и доброй воле, особенно в экономической ситуации, когда многие стали более осторожны в своих тратах.
Возможно, самая значительная из проблем, которую Хайдилао причинил себе сам, проистекает из его агрессивной стратегии экспансии. Примерно с 2019 года компания приступила к массовому открытию новых магазинов. Только в 2019 году было запущено 308 новых ресторанов.10 Это ускорилось в 2020 году, когда основатель Чжан Юн, по его собственному признанию, принял «слепо уверенное» решение о дальнейшем расширении, добавив ошеломляющие 544 новых магазина. Он полагал, что пандемия COVID-19 быстро утихнет, создавая новые возможности.4 К середине 2021 года количество магазинов Хайдилао по всему миру выросло до 1597.10
Этот стремительный, почти бесконтрольный рост привёл к серьёзным последствиям:
Столкнувшись с этим кризисом, Хайдилао в ноябре 2021 года запустил «啄木鸟计划» (zhuómùniǎo jìhuà – Проект «Дятел»).10 Эта инициатива, возглавляемая тогдашним исполнительным директором и заместителем генерального директора Ян Лицзюань, была направлена на систематическое решение проблем, вызванных чрезмерным расширением. Наиболее заметной частью этого плана было постепенное закрытие примерно 300 убыточных магазинов к 31 декабря 2021 года.10 Эти закрытия не ограничивались конкретными регионами, а охватывали города Китая с первого по пятый уровень, а также некоторые зарубежные точки.10
Важно отметить, что Хайдилао публично заявил, что эти широкомасштабные закрытия не повлекут за собой никаких увольнений. Пострадавшие сотрудники и менеджеры должны были быть надлежащим образом переведены внутри группы или им должны были быть предложены другие возможности для развития.10 Это решение было широко одобрено в СМИ и общественностью как ответственный и гуманный подход, особенно учитывая потенциальную потерю 30 000 рабочих мест.11 Эта политика отсутствия увольнений, несмотря на огромное финансовое давление, была стратегическим шедевром в сохранении самого ценного нематериального актива Хайдилао: его клиентоориентированной культуры и доброй воли общественности, которую он культивировал. Массовые увольнения подорвали бы моральный дух и нанесли бы серьёзный ущерб его имиджу. Поглощая эти затраты на рабочую силу, Хайдилао продемонстрировал долгосрочную приверженность своим сотрудникам.
Финансовые последствия ошибочной экспансии и последующих закрытий были серьёзными. Хайдилао сообщил о ошеломляющем чистом убытке в 4,161 миллиарда юаней за весь 2021 год — цифра, которая почти полностью стёрла всю прибыль, накопленную им с 2018 по 2020 год.4 Категория «прочие убытки» в его финансовой отчётности, в основном связанные с резервами на закрытие магазинов, резко возросла с 245 миллионов юаней в 2020 году до 3,707 миллиарда юаней в 2021 году.4 Цена акций компании отразила эту турбулентность, упав с пика в 85,78 гонконгских долларов за акцию в феврале 2021 года до примерно 13 гонконгских долларов к маю 2022 года.4 Признание Чжан Юна в том, что он был «слепо уверен» 10, подчёркивает потенциальную самоуверенность, порождённую годами успеха, что является распространённой ловушкой для лидеров рынка, которые могут экстраполировать прошлые триумфы, не проверив адекватно на устойчивость к непредвиденным сбоям.
С тех пор ситуация демонстрирует признаки стабилизации и восстановления. Что касается внутренних операций в Китае, Хайдилао сообщил о выручке примерно в 41,45 миллиарда юаней и чистой прибыли около 4,49 миллиарда юаней в 2023 году. Средний коэффициент оборачиваемости столов восстановился до 3,8 раз в день, а средние расходы на одного клиента составили около 99,1 юаня.8 Его международное подразделение, Super Hi International Holding Ltd., также показало рост выручки на 13,4% до 778,3 миллиона долларов США в 2024 году, при этом оборачиваемость столов увеличилась с 3,5 до 3,8 раз в день, хотя чистая прибыль пострадала от колебаний обменного курса. Количество международных магазинов выросло со 115 до 122.13
Чтобы проиллюстрировать драматические изменения в динамике внутреннего рынка Хайдилао, рассмотрим следующее:
Таблица 1: Американские горки Хайдилао — ключевые показатели (внутренний рынок Китая)
| Год | Примерное количество магазинов (Материковый Китай) | Выручка (млрд юаней) | Чистая прибыль/убыток (млрд юаней) | Коэффициент оборачиваемости столов (раз/день) | Средние расходы на клиента (юаней) |
| 2018 | 466 (на конец года) | 16.97 | 1.65 | 5.0 | 101.1 |
| 2019 | 768 (на конец года) | 26.56 | 2.34 | 4.8 | 105.2 |
| 2020 | 1298 (на конец года) | 28.61 | 0.31 | 3.5 | 110.1 |
| 2021 | ~1300+ (до основных закрытий) | 34.6 (скорректировано позднее) | -4.16 | 3.0 | 102.7 (прибл.) |
| 2022 | ~1371 (на конец года) | 34.74 | 1.37 | 3.0 | 104.9 |
| 2023 | ~1382 (на конец года) | 41.45 | 4.50 | 3.8 | 99.1 |
Источники: На основе данных из 4 и общих знаний финансовой отчётности. Точные данные о количестве магазинов и выручке/прибыли могут незначительно отличаться в зависимости от дат отчётности и корректировок.
Примечание: Таблица призвана показать тенденции. Данные по выручке и количеству магазинов за 2021 год отражают ситуацию до того, как полный эффект закрытий по «Проекту «Дятел»» был учтён в годовых показателях.
Этот количественный обзор наглядно иллюстрирует масштаб её [компании] роста, серьёзность проблем (особенно в 2021 году) и первые признаки попытки восстановления, добавляя фактическую основу к повествованию.
Хотя обслуживание было главным достоинством Хайдилао, качество и безопасность продуктов питания являются не подлежащими обсуждению условиями в ресторанном бизнесе. При невероятно быстром расширении поддержание стабильного качества еды в сотнях, а затем и более чем тысяче новых заведений стало огромной проблемой. Некоторые клиенты начали отмечать различия во вкусе или свежести ингредиентов от одного филиала к другому.
Более разрушительными были случайные инциденты с безопасностью продуктов питания, которые, несмотря на масштабы Хайдилао, неизменно попадали в заголовки газет:
Хайдилао постоянно заявляет, что безопасность пищевых продуктов является незыблемой «красной линией».16 Сам основатель Чжан Юн цитировался, говоря, что хотя проблемы с управлением могут привести к медленному спаду, кризис безопасности пищевых продуктов может закрыть Хайдилао за одну ночь.16 Компания инвестировала в комплексные системы управления безопасностью пищевых продуктов, включая детальное обучение персонала с момента найма (сертификация «двойной безопасности») и использование электронного мониторинга по 343 оценочным пунктам в 23 функциональных областях на кухне.16
Несмотря на эти усилия и в целом оперативные, ответственные реакции на инциденты, повторяющиеся проблемы с безопасностью пищевых продуктов – даже если они изолированы или вызваны третьими лицами – могут значительно подорвать доверие потребителей. Это особенно актуально в Китае, где общественность по-прежнему очень чувствительна к безопасности пищевых продуктов из-за истории более широких скандалов в пищевой промышленности. Каждый инцидент, независимо от вины или масштаба Хайдилао, усиливается СМИ и социальными сетями, затрагивая эту лежащую в основе потребительскую тревогу. Щедрая компенсация за «Инцидент с писсуаром», например, хотя и направлена на восстановление доверия, также привела к второстепенным проблемам, таким как попытки спекулянтов мошенническим путём получить компенсацию.15 Переход к «прозрачным кухням» является необходимой защитной стратегией, становящейся отраслевым стандартом, но он также тонко перекладывает часть бремени мониторинга на потребителя и может не полностью решить системные проблемы, если не сочетается с непоколебимым внутренним контролем.
Внутренние проблемы Хайдилао происходили не в вакууме. Китайский рынок хого, хоть и огромен, стал всё более переполненным и конкурентным. Пока Хайдилао справлялся со своими собственными трудностями, множество соперников точили ножи, стремясь отвоевать себе больший кусок пирога.
Невероятная популярность хого в Китае означает, что Хайдилао, несмотря на своё давнее доминирование, сталкивается с непрерывным давлением со стороны множества игроков, от других крупных сетей до проворных, нишевых стартапов.4 Эти конкуренты всё больше дифференцируются, выходя за рамки простого подражания модели обслуживания Хайдилао.
Эти конкуренты отнимают долю рынка у Хайдилао, предлагая чёткие точки дифференциации. Будь то превосходные или уникальные ингредиенты (Banu), инновационная концепция обеда и атмосфера (Coucou) или более доступная цена (Xiabuxiabu и различные бюджетные бренды), они удовлетворяют всё более разнообразный круг потребительских предпочтений, которые более стандартизированная, ориентированная на обслуживание модель Хайдилао, возможно, больше не может полностью удовлетворить. Успех конкурентов, сосредоточенных на продуктовых или опытных инновациях, предполагает, что сервис-центричная модель Хайдилао, хотя и была революционной, возможно, непреднамеренно создала рыночные возможности для тех, кто выбрал конкуренцию по другим, и всё более ценимым, параметрам. По мере созревания рынка потребители ищут не просто обычный «хороший опыт хого»; они ищут конкретные ценностные предложения, которые соответствуют их индивидуальным предпочтениям – будь то пуристы ингредиентов, любители впечатлений или экономные посетители.
Чтобы лучше понять эту конкурентную динамику:
Таблица 2: Хайдилао против конкурентов на рынке хого
| Бренд | Основное УТП (Уникальное торговое предложение) | Целевой рынок | Типичный ценовой сегмент | Ключевое отличие от Хайдилао |
| Haidilao | Исключительное, внимательное обслуживание; стабильное качество | Средний и высокий сегмент, Семьи, Группы | −$ | Исторически беспрецедентный уровень обслуживания. |
| Banu Maodu Hotpot | «Продуктоцентричность» — превосходные, аутентичные ингредиенты | Средний и высокий сегмент, Гурманы | $$$ | Фокус на качестве/уникальности ингредиентов, а не на сложном обслуживании. |
| Coucou Hotpot·Tea | Концепция «Хого + Чай»; тайваньский стиль; модный | Средний и высокий сегмент, Молодые, Любители общаться | −$ | Интегрированная программа напитков, другой кулинарный стиль, современная атмосфера. |
| Xiabuxiabu | Индивидуальный, фаст-кэжуал, бюджетный | Масс-маркет, Одиночные посетители | $ | Более низкая цена, быстрое обслуживание, индивидуальные горшки. |
Ценовые сегменты: $ = Бюджетный, = Средний, $$$ = Премиум. На основе общего восприятия рынка и данных.1
Эта таблица чётко иллюстрирует разнообразное стратегическое позиционирование на рынке хого, подчёркивая, что Хайдилао больше не является единственным премиальным вариантом и сталкивается с вызовами с нескольких сторон.
Давление со стороны прямых конкурентов усугубляется более широкими изменениями в поведении китайских потребителей и тенденциях в ресторанном бизнесе, особенно в постпандемийную эпоху.
Критически важная демографическая группа, определяющая многие из этих изменений, – это поколение Z (Z世代 — Z shídài), примерно те, кто родился между серединой 1990-х и началом 2010-х годов. Их предпочтения формируют будущее потребления в Китае:
Для Хайдилао эти меняющиеся потребительские предпочтения представляют собой особые вызовы. Сочетание снижения затрат на одного клиента на всём рынке и острой бережливости поколения Z создаёт сложную среду для бренда, традиционно позиционируемого в премиум-сегменте. Если Хайдилао сохранит свои более высокие цены, он рискует оттолкнуть эти всё более чувствительные к стоимости сегменты. Если он значительно снизит цены, он рискует размыть свой премиальный имидж и вступить в прямую конкуренцию с бюджетными брендами — битву, в которой его модель с высокими издержками на обслуживание, возможно, не сможет победить. Кроме того, предпочтение поколения Z аутентичности и уникальным, персонализированным впечатлениям напрямую бросает вызов исторически стандартизированной, хотя и сложной, модели обслуживания Хайдилао. Известный танец с лапшой или песня на день рождения, как бы хорошо они ни были исполнены, могут ощущаться этим поколением менее личными или аутентичными, чем ресторан с причудливой, постоянно меняющейся тематикой или высоко настраиваемыми опциями, которые позволяют подлинное самовыражение.
Наконец, существует неоспоримый фактор «品牌老化» (pǐnpái lǎohuà – старение бренда).4 Хайдилао, основанный в 1994 году, теперь является зрелым, почти почтенным брендом в быстро меняющемся потребительском ландшафте Китая. Для молодых потребителей, постоянно ищущих новизну и «следующую большую вещь», Хайдилао может восприниматься как «ресторан их родителей» или просто менее захватывающий, чем более новые, модные варианты. Его прошлые инновации теперь общеизвестны, они меньше похожи на «открытие». В динамичном китайском рынке актуальность требует постоянного переосмысления.
Столкнувшись с этими многогранными вызовами, Хайдилао не стоял сложа руки. Компания инициировала ряд стратегий, направленных на возрождение своей привлекательности, повышение операционной эффективности и захват новых сегментов рынка.
Проект «Красный гранат» (红石榴计划 — hóng shíliú jìhuà) и диверсификация нескольких брендов:
Официально анонсированный в промежуточном отчёте за август 2024 года 29, хотя изучение суббрендов продолжалось уже несколько лет 30, «Проект «Красный гранат»» сигнализирует о более формализованном обязательстве по диверсификации нескольких брендов. Стратегия направлена на инкубацию и развитие новых ресторанных брендов за счёт использования значительных ресурсов Хайдилао, включая его сложную цепочку поставок, глубокие потребительские инсайты, отлаженные системы обучения персонала и обширный опыт управления операциями магазинов. Выразительное название предполагает, что цель состоит в том, чтобы эти новые предприятия процветали, становясь «красными и пухлыми, как зёрна граната», совместно способствуя расширению группы Хайдилао.29
Примеры этих суббрендов, ориентированных на различные ценовые категории и категории питания, включают:
Важно отметить, что путь Хайдилао с суббрендами был отмечен как попытками, так и неудачами. Прошлые предприятия, такие как «Uding Maocai» (сеть маоцай), «Qiaoqiao’s Fen» (лапша) и приобретённые бренды, такие как «Han She Chinese Cuisine» и «Hao Noodle», имели ограниченный успех или исчезли.30 Эта история подчёркивает сложность диверсификации. Стратегия нескольких брендов — это попытка снизить риски для бизнеса от чрезмерной зависимости от одного, стареющего бренда и захватить разнообразные, часто более чувствительные к цене, потребительские сегменты, которые ранее были упущены. Однако это азартная игра с высокими ставками, которая требует достижения совершенства в нескольких новых категориях, что является совершенно иной задачей, нежели совершенствование одной.
Возобновление внимания к качеству продуктов питания, инновациям и ценности:
Хайдилао также прилагает усилия для решения основных проблем, касающихся его основного бренда:
Цифровая трансформация и операционная эффективность:
Хайдилао всё чаще обращается к технологиям для улучшения как клиентского опыта, так и внутренней эффективности. Это включает использование интеллектуальных систем заказа, онлайн-платформ бронирования для сокращения времени ожидания 32, а также создание специального комитета по цифровым операциям, которому поручено использовать такие технологии, как искусственный интеллект (ИИ), для повышения эффективности управления и поддержки сложных операционных моделей.29
Осторожное повторное расширение и изучение франчайзинга:
Хотя «Проект «Дятел»» привёл к значительному закрытию магазинов, Хайдилао не полностью отказался от расширения. Однако подход теперь гораздо более осторожный. Компания заявила, что в принципе не будет открывать новые филиалы Хайдилао в больших масштабах, если средняя оборачиваемость столов не сможет постоянно достигать 4 раз в день.10 Одновременно, и, возможно, более значительно, Хайдилао изучает модели ресторанного франчайзинга.29 Это представляет собой фундаментальное потенциальное изменение по сравнению с его давней моделью прямого владения и управления. Франчайзинг может позволить более быстрое, менее капиталоёмкое расширение, но он также несёт значительные риски в поддержании строгих стандартов качества и обслуживания, которые являются основой бренда Хайдилао. Проблема обеспечения согласованности через франчайзи – это то, с чем многие бренды сталкивались. Тем временем, зарубежная экспансия через её подразделение Super Hi International продолжается умеренными темпами.13
Организационная реструктуризация:
Для управления этими новыми стратегиями Хайдилао назначил Гоу Ицюнь своим новым генеральным директором в июне 2024 года. Наряду с этим изменением руководства были созданы два основных комитета: вышеупомянутый комитет по цифровым операциям и комитет по предпринимательству и инновациям, которым поручено разрабатывать новые инновационные модели и механизмы стимулирования для направления будущего развития Хайдилао к многоуровневым и многокатегорийным операциям.29 Основатель Чжан Юн подчеркнул готовность нести расходы для поощрения инноваций и не бояться неудач.29
Первые признаки и текущие проблемы:
Результаты этих усилий по изменению курса всё ещё проявляются. Некоторые суббренды, такие как концепция барбекю Yanqing, демонстрируют ранние перспективы с сильным первоначальным спросом.30 Другие слишком новы, чтобы судить. Стратегия «цена за объём» действительно может увеличить поток клиентов, но может оказать давление на рентабельность, если операционные расходы, особенно на сырьё и рабочую силу, останутся высокими или продолжат расти.4 Критической проблемой будет управление восприятием бренда: сможет ли Хайдилао успешно работать как премиальное предложение (с основным брендом), так и бюджетный вариант (через свои суббренды), не вводя потребителей в заблуждение и не размывая престиж флагманского имени Хайдилао?
Путь Хайдилао, от маленькой сычуаньской закусочной до мирового феномена хого, а теперь и гиганта, преодолевающего бурные воды, – это нечто большее, чем просто бизнес-кейс. Это захватывающее повествование, которое даёт представление о сложностях и динамизме современного Китая. Его угасающий «огонь» на внутреннем рынке объясняется не одной ошибкой, а целым комплексом взаимосвязанных факторов: неизбежной усталостью даже от самой необычайной модели обслуживания, растущей озабоченностью потребителей ценой и ценностью, операционными просчётами чрезмерно амбициозного расширения, неустанным давлением со стороны нового поколения проницательных конкурентов и, что крайне важно, быстро меняющимися вкусами и ожиданиями китайских потребителей, особенно влиятельного поколения Z.
История Хайдилао служит микрокосмом того, что можно назвать «новой нормой» в экономике Китая. Эпоха взрывного, почти беззаботного роста для многих потребительских брендов уступает место периоду, который требует более тонких стратегий, неуклонного операционного превосходства и острой способности адаптироваться к насыщенным рынкам и всё более требовательным, ценностно-ориентированным потребителям. Попытки Хайдилао диверсифицироваться, его стремление к эффективности и усилия по удовлетворению этих меняющихся потребностей отражают более широкие преобразования, происходящие во многих китайских отраслях.
Более того, история Хайдилао является мощным уроком тонкого баланса между сохранением основной ДНК бренда и развитием вместе с рынком. Его легендарная культура обслуживания – это его суть. Тем не менее, его текущие стратегии включают модификацию этого (как видно из табличек «Просьба не беспокоить» 6) и выход на новые территории, где эта ДНК может быть менее центральной или её труднее воспроизвести (например, бюджетные суббренды или совершенно другие категории продуктов питания 30). Радикальные отступления рискуют оттолкнуть лояльных клиентов, в то время как инерция перед лицом изменений приводит к утрате актуальности. Критический вопрос для будущего Хайдилао заключается в том, сможет ли он успешно развивать своё основное предложение и расширять свои горизонты, не теряя при этом сути того, что сделало его таким особенным в первую очередь. Это универсальная задача для бренда, многократно усиленная в уникально быстро меняющейся и конкурентной среде Китая.
Для американской аудитории, наблюдающей за Китаем, сага Хайдилао может помочь демистифицировать рынок, часто рассматриваемый сквозь упрощённые линзы. Она показывает, что Китай не является монолитом, а представляет собой сложный, быстро развивающийся ландшафт. Она подчёркивает изощрённость китайских потребителей, движимых тонким сочетанием стремления к ценности, жажды впечатлений и желания аутентичности. Она подчёркивает интенсивность местной конкуренции, где отечественные бренды внедряют инновации и адаптируются с захватывающей дух скоростью.
Является ли Хайдилао поучительной историей о павшем гиганте или это история стойкости и потенциального возрождения? Компания, несомненно, предпринимает активные усилия по изменению курса, вооружившись новыми стратегиями, готовностью экспериментировать и огромными ресурсами, накопленными за десятилетия.29 «Бульон», так сказать, всё ещё кипит. Окончательный вкус следующей главы Хайдилао ещё не определён, но его продолжающийся путь, несомненно, будет предлагать богатые идеи о постоянно меняющихся песках потребительской культуры в современном Китае.
海底捞取消半份菜？官方回应：没有取消统一以半份菜规格出品 — 读特, По состоянию на 6 июня 2025 года, https://m.dutenews.com/n/article/7855506
Всё началось, как и многие современные революции, с одного скриншота. В конце лета 2020 года…
Если бы вы оказались на деловом банкете в Китае десятилетие назад, воздух там имел бы…
В высококонкурентном мире китайских потребительских брендов, где состояния сколачиваются и рушатся быстрее, чем тренд успевает…
Вечером 16 апреля 2024 года в машине появился призрак. Ричард Лю, основатель китайского гиганта электронной…
В огромном и сверхконкурентном мире китайских технологий немногие имена вызывают столь мощную смесь восхищения, жалости…
Сообщение, поступившее 18 июня 2025 года, было столь же публичным, сколь и беспощадным. G.E.M. –…