В насыщенном лексиконе китайской технологической индустрии мало терминов так захватили национальное воображение, как «AI 四小龙» (AI Sì Xiǎo Lóng). Для американской аудитории дословный перевод — «Четыре маленьких дракона ИИ» — может не сразу найти отклик. Но представьте это как технологический эквивалент «Четырех азиатских тигров» XXI века — термина, который в конце XX века обозначал эпоху бурного экономического роста и амбиций. Эти четыре компании — SenseTime (商汤科技), Megvii (旷视科技), Yitu (依图科技) и CloudWalk (云从科技) — были больше, чем просто стартапы; они стали символами технологического восхождения Китая, флагманами в глобальной гонке за превосходство в области искусственного интеллекта.
В период с 2016 по 2020 год атмосфера была наэлектризована. Подпитываемые национальной стратегической инициативой и, казалось бы, бесконечным потоком венчурного капитала, эти фирмы, специализирующиеся на компьютерном зрении (CV), стали любимцами инвестиционного мира.1 Их прославляли в государственных СМИ, за ними охотились мировые инвесторы, и они были вооружены миллиардами долларов, чтобы создать то, что многие считали непреодолимым преимуществом в базовой технологии будущего.3 Их технологии были повсюду: от разблокировки смартфонов и систем оплаты по лицу до обширных сетей камер видеонаблюдения в умных городах по всей стране.
Однако так же быстро, как они взлетели, их блеск начал тускнеть. Последние несколько лет принесли драматический поворот в их судьбе. Заголовки, которые когда-то казались немыслимыми, стали обыденностью: резкое падение цен на акции, мучительные и в конечном итоге неудачные IPO, а также бухгалтерские балансы, истекающие миллиардными убытками. Драконы, некогда извергавшие огонь, казалось, задыхались.
Это поднимает ключевой вопрос: как эти прославленные национальные чемпионы, когда-то считавшиеся непобедимыми, так эффектно пали с пьедестала? Что пошло не так? Ответ — не простая история рыночного спада или единичной ошибки. Это сложная повесть о фундаментально порочной бизнес-модели, культуре, которая ценила академический блеск выше коммерческой реальности, и болезненном столкновении с безжалостной логикой публичных рынков и геополитическими встречными ветрами. И поскольку новое поколение компаний в области ИИ, сосредоточенных на больших языковых моделях — так называемые «Шесть маленьких драконов ИИ» — теперь поднимается, чтобы занять их место, их история служит важным поучительным примером.5 Извлечены ли уроки из падения первоначальных драконов, или же китайская технологическая экосистема готова повторить свои прошлые ошибки?
Чтобы понять падение «Четырех маленьких драконов», нужно сначала осознать головокружительные высоты, с которых они рухнули. Их взлет был обусловлен венчурной золотой лихорадкой исторических масштабов, безумием, вызванным слиянием технологических прорывов, государственных амбиций и эйфории инвесторов. В годы после победы Google DeepMind AlphaGo в 2016 году ИИ перестал быть просто академическим любопытством; он стал краеугольным камнем национальной стратегии в Китае, и инвесторы отчаянно стремились поддержать национальных чемпионов.1
Ни одна компания не воплощала этот бум лучше, чем SenseTime. Основанная в 2014 году командой из Китайского университета Гонконга, ее путь стал мастер-классом по использованию технического мастерства для привлечения капитала. После того как ее алгоритм распознавания лиц превзошел точность алгоритма Facebook, инвесторы обратили на нее внимание.6 Деньги текли волнами, каждая из которых была больше предыдущей. В 2017 году компания закрыла раунд B на $410 миллионов — мировой рекорд для ИИ-компаний на тот момент.7 Год спустя она получила $600 миллионов в раунде C под руководством гиганта электронной коммерции Alibaba, за которым последовал ошеломляющий раунд D на $1 миллиард от SoftBank Vision Fund.7 К моменту подготовки к IPO SenseTime завершила 12 раундов финансирования, привлекая колоссальные $5.2 миллиарда и более 50 крупнейших мировых инвестиционных фирм.4 Ее оценка взлетела до головокружительных $13 миллиардов еще до выхода на публичный рынок.6
В то время как SenseTime была бесспорным тяжеловесом, другие «драконы» тоже не бедствовали. Megvii, известная своей платформой Face++, привлекла $460 миллионов в раунде C.8 Yitu Technology, еще один научный гигант, получила $200 миллионов в раунде C+ в 2018 году при поддержке таких престижных имен, как Sequoia Capital и Yunfeng Capital Джека Ма.8
Затем была CloudWalk, компания с уникальным и мощным преимуществом: поддержкой государства. Созданная исследовательской группой при государственной Китайской академии наук, CloudWalk позиционировалась как «国家队» (guójiāduì), или «национальная команда».9 Это было не просто броское прозвище; это была ключевая часть ее идентичности и бизнес-стратегии. В списке ее инвесторов были ведущие государственные структуры: Китайский фонд интернет-инвестиций, Shanghai Guosheng и даже Промышленный и коммерческий банк Китая (ICBC).9 К 2020 году она накопила более 5.3 миллиардов юаней (около $750 миллионов) в виде финансирования, почти полностью из внутренних, связанных с государством источников.9 Этот статус «национальной команды» дал CloudWalk беспрецедентный доступ и доверие, особенно для чувствительных контрактов в государственном и финансовом секторах, где безопасность данных превыше всего.9
Эта приливная волна капитала создала мощную, самоподдерживающуюся обратную связь. Процесс был обманчиво прост, но невероятно эффективен. Сначала такая компания, как Yitu, выигрывала престижный международный конкурс, например, в области распознавания лиц, проводимый Национальным институтом стандартов и технологий США (NIST).10 Это техническое подтверждение превозносилось как доказательство мирового лидерства. Венчурные инвесторы, стремясь вложить средства в стратегически важный сектор и поддержать национального чемпиона, затем вливали капитал по рекордной оценке. Этот рекордный раунд финансирования сам по себе становился главной новостью, генерируя огромный медиа-ажиотаж. Этот ажиотаж укреплял имидж компании как «победителя», что, в свою очередь, помогало ей привлекать лучшие таланты и оправдывать еще более высокую оценку в следующем раунде финансирования. Это был цикл, в котором ажиотаж подпитывал финансирование, а финансирование подпитывало еще больший ажиотаж, что раздуло оценки далеко за пределы реального положения дел в основном бизнесе. Инвесторы не просто покупали долю в компании; они покупали часть национального нарратива о технологической судьбе.
| Компания | Основана | Ключевая технология | Пиковая частная оценка (USD) | До-IPO финансирование (USD) | Ключевые инвесторы | Статус IPO |
| SenseTime (商汤科技) | 2014 | Компьютерное зрение, распознавание лиц | ~$13 Миллиардов | ~$5.2 Миллиарда | Alibaba, SoftBank, IDG Capital, Qualcomm | Размещена в Гонконге (декабрь 2021) |
| Megvii (旷视科技) | 2011 | Компьютерное зрение, платформа Face++, IoT | ~$4 Миллиарда | >$1 Миллиард | Alibaba (Ant Group), Bank of China Group Investment | Отозвала заявку на IPO на STAR Market (ноябрь 2024) |
| CloudWalk (云从科技) | 2015 | Компьютерное зрение, человеко-машинное взаимодействие | ~$3 Миллиарда | ~$750 Миллионов | Фонды «Национальной команды» (CIIT, ICBC и др.) | Размещена на STAR Market (май 2022) |
| Yitu (依图科技) | 2013 | Компьютерное зрение, чипы ИИ, ИИ в здравоохранении | ~$2.5 Миллиарда | >$600 Миллионов | Sequoia Capital, Hillhouse, Yunfeng Capital | Отозвала заявку на IPO на STAR Market (июль 2021) |
Данные собраны из источников.4
Несмотря на привлеченные миллиарды и захватывающие заголовки, «Четыре маленьких дракона» были построены на фундаменте из песка. Охлаждение рынка было не внезапным событием, а неизбежным крахом бизнес-модели, которая была фундаментально ущербна с самого начала. Как метко выразился один китайский медиа-источник, их история была историей «технологической сингулярности и коммерческого провала».11 Это был провал бизнес-дизайна, а не технического блеска. Суть проблемы заключалась в губительном сочетании того, кем были их клиенты, как они тратили деньги, и культуры, которая не понимала разницы между алгоритмом и продуктом.
Основными клиентами для «Четырех маленьких драконов» были не потребители или широкий круг частных компаний, а государственные органы и крупные государственные предприятия. В Китае это известно как рынок «To G» (ориентированный на правительство). Их технология служила основой для масштабных проектов государственного сектора: «умных городов», которые обещали оптимизировать трафик и услуги, систем общественной безопасности для наблюдения и ворот с распознаванием лиц в аэропортах и на железнодорожных станциях.9 На первый взгляд, это казалось прибыльными и стабильными контрактами. В действительности, эта зависимость от правительства оказалась ловушкой с тремя фатальными недостатками.
Во-первых, проекты характеризовались высокой степенью индивидуализации и отсутствием масштабируемости. Система видеонаблюдения каждого города или протокол безопасности каждого банка имели уникальные требования. Это означало, что каждый новый контракт требовал значительных новых инвестиций в индивидуальную разработку и внедрение на месте.11 В отличие от программного обеспечения как услуги (SaaS), которое можно продавать тысячам клиентов с минимальными изменениями, решения «драконов» не могли быть легко тиражированы. Это удерживало их предельные издержки на упорно высоком уровне и не позволяло им достичь экономии за счет масштаба, которая определяет успешные технологические компании. По сути, они управляли высокотехнологичным, но низкомаржинальным бизнесом по консалтингу и интеграции.
Во-вторых, государственные клиенты печально известны медленной оплатой, что приводило к ужасающе долгим платежным циклам и горе безнадежных долгов. По мере того, как компании брались за все больше и больше крупномасштабных проектов, их дебиторская задолженность резко росла.14 Это создало серьезный кризис денежных потоков. Они были «богаты доходом» на бумаге, но «бедны наличностью» в реальности, постоянно борясь за оплату своих огромных операционных расходов и расходов на НИОКР, ожидая чеков, которые могли не приходить месяцами или даже годами.11
Наконец, модель «To G» создала вакуум пользовательской обратной связи. Во многих случаях государственное агентство, заказывавшее проект, не являлось повседневным пользователем технологии. Этот разрыв делал невероятно трудным для компаний получение прямой, реальной обратной связи, необходимой для итерации и улучшения своих продуктов.11 Они создавали то, что требовало правительство, а не обязательно то, что нужно было рынку, что заставляло их поставлять разовые проекты вместо создания живой, развивающейся продуктовой экосистемы.
Ошибочная модель «To G» усугублялась почти патологической скоростью трат. «Драконы» проедали свой венчурный капитал с захватывающей дух скоростью, что привело к ошеломляющим и постоянным убыткам. В 2023 году SenseTime сообщила о чистом убытке в 6.44 миллиарда юаней (около $900 миллионов).15 Проспект Megvii показал совокупный убыток примерно в 3.36 миллиарда юаней всего за три года.16 Yitu также быстро теряла деньги, прежде чем отказалась от планов IPO.14
Самым тревожным показателем было соотношение расходов на исследования и разработки к выручке. Для CloudWalk и SenseTime расходы на НИОКР были не просто большой долей выручки; они превышали 100% выручки, достигая 119% и 109.6% соответственно.11 Это не было агрессивными инвестициями в рост; это был структурно неустойчивый бизнес, где каждый заработанный доллар стоил больше доллара только на НИОКР, не говоря уже о расходах на продажи и административные расходы.
Это усугублялось минимальной валовой прибылью. Поскольку их «решения» часто включали продажу большого количества стороннего оборудования (камер, серверов) наряду с их программным обеспечением, их прибыльность сильно страдала. Валовая прибыль Megvii резко упала до всего 33.11% в 2020 году — показатель, более схожий с перепродавцом оборудования, чем с передовой софтверной фирмой.16 Мечта о высокомаржинальном ПО для ИИ столкнулась с низкомаржинальной реальностью государственных контрактов.
Финансовая неустойчивость была симптомом более глубокой, культурной проблемы. «Четыре маленьких дракона» были основаны блестящими учеными и исследователями, и они строили свои компании по своему образу.11 Это создало культуру, которая фетишизировала техническое превосходство и академические достижения, пренебрегая более кропотливой, менее гламурной работой по разработке продукта и его коммерциализации.
Их фокус был на «точности алгоритмов и академических публикациях».11 Они праздновали победы в международных конкурсах и подачу тысяч патентов.6 Хотя это впечатляло, но имело свою цену. Огромная часть их бюджета на НИОКР «потреблялась на высокие зарплаты персонала, а не на создание тиражируемых продуктовых решений».11 Они нанимали докторов наук, а не продакт-менеджеров.
Результатом стал парадокс, определявший их существование: у них «технологии лидировали, но продукты отсутствовали» (技术领先但产品缺位). У них было много заказов от государственных клиентов, но мало реальных потребителей в масштабируемом, повторяемом смысле. У них было достаточно финансирования в балансах, но они постоянно испытывали острую нехватку реальных денежных потоков.11
В конечном итоге, драконы стали жертвой фундаментального несоответствия между принятой ими инвестиционной моделью и бизнес-реальностью, в которой они существовали. Они были построены по схеме венчурного капитала Кремниевой долины 2010-х годов: «блиц-масштабирование», сжигание огромных объемов денежных средств для захвата рынка, достижение сетевых эффектов и забота о монетизации потом.18 Эта модель работает для потребительских интернет-сервисов или SaaS-бизнесов с высокой маржой и масштабируемыми продуктами. Но драконы применили эту схему к низкомаржинальному, проектно-ориентированному миру государственных услуг, где ни одно из этих условий не соблюдалось. Не было никаких сетевых эффектов при создании индивидуальной системы видеонаблюдения для одного города. Масштабное сжигание денежных средств не привело к доминированию на рынке или четкому пути к прибыльности; оно просто привело к еще большим убыткам. Венчурные инвесторы использовали неправильную карту для этой местности, и компании последовали за ними прямо в финансовую пропасть. Как позже признал один из руководителей Yitu, использование интернет-модели «сжигания денег» для B2B или B2G бизнеса просто «не работает» (走不通的).19
После многих лет пребывания в изолированном, оптимистичном пузыре частных рынков, «драконы» были вынуждены столкнуться с суровой реальностью. Великое прозрение пришло с двух сторон: скептическое изучение со стороны инвесторов и регуляторов публичного рынка, а также эскалация геополитической напряженности между США и Китаем. Эти силы не создавали трещин в их фундаменте, но они обнажили их для всеобщего обозрения и ускорили неизбежный крах.
Для компаний, финансируемых венчурным капиталом, первичное публичное размещение акций (IPO) является святым граалем — выходом для ранних инвесторов и жизненно важным притоком нового капитала. Для «Четырех маленьких драконов» путь к IPO стал жестоким испытанием, которое большинство из них не пережило.
Путь SenseTime на Гонконгскую фондовую биржу был самым драматичным. В декабре 2021 года, всего за несколько дней до запланированного листинга, Министерство финансов США внесло компанию в черный список для инвестиций, вынудив ее отложить IPO.20 Компания поспешно реструктурировала предложение, заменив американских инвесторов синдикатом китайских государственных фондов, и наконец смогла разместиться в конце месяца.22 Дебют изначально был впечатляющим успехом: цена акций резко возросла, а ее рыночная капитализация ненадолго превысила 325 миллиардов гонконгских долларов.7 Но победа была мимолетной. По мере истечения срока блокировки для ранних инвесторов и продолжающегося роста ошеломляющих убытков компании, настроения на рынке резко ухудшились. В течение семи месяцев акции SenseTime обвалились, потеряв более 200 миллиардов гонконгских долларов в стоимости и попав в пугающую категорию «仙股» (xiāngǔ), то есть «грошовых акций».24
Истории Megvii и Yitu были еще более болезненными. Обе компании начали мучительные, многолетние поиски выхода на биржу, сначала пытаясь удачи в Гонконге, прежде чем переориентироваться на шанхайский рынок STAR, ориентированный на технологии.14 В конечном итоге обе потерпели неудачу, отозвав свои заявки после многократных и длительных задержек.14 Официальными причинами часто назывались технические нюансы, такие как «истечение срока действия» их финансовых отчетов, что требовало повторной подачи обновленных данных.14 Но это были симптомы более глубокого недуга. Регуляторы публичного рынка явно были недовольны их астрономическими убытками, сомнительными путями к прибыльности, непрозрачными деловыми отношениями с государственными структурами и растущими опасениями по поводу безопасности данных.26 Ажиотаж на частном рынке просто не выдержал строгой проверки публичного листинга.
Только CloudWalk, член «национальной команды», удалось относительно гладко разместиться на рынке STAR в мае 2022 года.30 Однако даже ее успех был условным: динамика ее акций была волатильной, и компания все еще боролась за получение прибыли, хотя ее финансовый отчет за 2023 год показал некоторые признаки улучшения денежного потока и сдвиг в сторону более высокомаржинального бизнеса.30
К их проблемам с бизнес-моделью и IPO добавились значительные геополитические встречные ветры. Все четыре «дракона» в конечном итоге были включены в «Список юридических лиц» Министерства торговли США.13 Это обозначение, которое строго ограничивает способность компании приобретать американские технологии и компоненты, в основном оправдывалось утверждениями, что их технология распознавания лиц использовалась для широкомасштабного наблюдения за этническими меньшинствами, особенно уйгурами, в Синьцзян-Уйгурском автономном районе Китая.21
Публично компании выступали с решительными опровержениями, называя обвинения беспочвенными и утверждая, что технологии не должны быть политизированы.21 Они часто заявляли, что прямое влияние на бизнес будет минимальным.20 Однако санкции стали значительным ударом. Они создали неопределенность в их цепочках поставок, особенно для высокопроизводительных графических процессоров от американских фирм, таких как Nvidia, которые необходимы для обучения сложных моделей ИИ. Что еще важнее, внесение в черный список и обвинения в нарушении прав человека запятнали их международную репутацию и значительно усложнили процессы их IPO, отпугивая международных инвесторов и вызывая интенсивные вопросы со стороны регуляторов.21
Крайне важно понимать роль, которую сыграли санкции. Они не были первопричиной упадка «драконов»; фатальные недостатки в их бизнес-моделях существовали задолго до появления «Списка юридических лиц». Однако санкции послужили мощным и решающим катализатором. Они обнажили и резко усугубили уже существовавшую хрупкость. Для компаний, построенных на модели, требующей постоянного вливания денежных средств для выживания, санкции сделали привлечение этого капитала из международных источников значительно сложнее и дороже. Для компаний, зависящих от передовых технологий, санкции угрожали их доступу к лучшему оборудованию. Это двойное давление на капитал и технологии сжало их и без того тонкую маржу и неустойчивый денежный поток. Санкции не разжигали огонь, но они фактически перекрыли подачу воды, превратив хроническое заболевание в острый кризис.
История «Четырех маленьких драконов» не закончена. Хотя их коллективная звезда закатилась, сами компании борются за выживание, адаптацию и переосмысление себя в радикально изменившемся ландшафте. Их трудности, а также более широкие технологические сдвиги в индустрии ИИ, формируют новую главу для китайского ИИ — главу, отмеченную стратегическими поворотами, поиском устойчивых бизнес-моделей и тревожным чувством дежавю.
Почва ушла из-под ног всей индустрии ИИ. Повествование больше не доминирует компьютерное зрение, а преобразовательная сила генеративного ИИ и больших языковых моделей (LLM), вызванная глобальным феноменом ChatGPT.15 Этот парадигматический сдвиг вынудил первоначальных драконов адаптироваться или столкнуться с устареванием. Их ответы разделили их на два разных лагеря.
SenseTime и CloudWalk решили сделать ставку на новую волну. Используя единственный по-настоящему ценный актив, созданный ими в годы бума — массивные центры обработки данных с десятками тысяч графических процессоров — они агрессивно переходят на создание компаний, разрабатывающих большие модели.6 SenseTime теперь продвигает свою инфраструктуру центров обработки данных ИИ (AIDC), предлагая как свою собственную большую модель «SenseNova», так и чистую вычислительную мощность как услугу другим компаниям. Этот новый бизнес в области генеративного ИИ демонстрирует взрывной рост, составляя значительную часть их недавней выручки.6 Аналогично, CloudWalk запустила свою большую модель «Congrong» (从容) и фокусируется на создании отраслевых приложений для финансов, транспорта и государственного сектора, переименовывая себя в одного из новых «Пяти тигров больших моделей» (大模型五虎) Китая.30
В отличие от них, Yitu и Megvii осуществляют стратегическое отступление. Обожглись на менталитете «рост любой ценой» и своих неудачных IPO, они теперь ищут защищенные ниши с более четкими путями к прибыльности. Yitu, после периода молчания, вновь появилась с новым фокусом на секторы безопасности и умного города, которые она хорошо знает, но с радикально иной бизнес-моделью.19 Вместо того чтобы действовать как системный интегратор в массивных, низкомаржинальных государственных проектах, она теперь продает интегрированные программно-аппаратные продукты — такие как серверы на базе ИИ — на условиях оплаты при доставке. Эта модель призвана обеспечить высокую валовую прибыль и избежать ловушки денежного потока, которая преследовала ее в прошлом.19 Megvii также отошла от туманной концепции умных городов к более осязаемому и коммерчески жизнеспособному миру «Интернета вещей в цепочках поставок», разрабатывая робототехнику на базе ИИ и логистические решения для складов и заводов.37
Пока первоначальные драконы перегруппировываются, появился новый класс ИИ-стартапов, чтобы захватить внимание. Названные «Шесть маленьких драконов ИИ», эти компании — включая такие названия, как Zhipu AI, Moonshot AI и MiniMax — все сосредоточены на создании китайского ответа OpenAI.5 Однако их восхождение происходит в совершенно иной среде, часто описываемой как «资本寒冬» (zīběn hándōng), или «капитальная зима», где венчурное финансирование гораздо скуднее и избирательнее, чем было во время последнего бума.18
Ощущается явное чувство дежавю. Эти новые компании, занимающиеся LLM, также сжигают деньги с поразительной скоростью с крайне неопределенными путями к прибыльности, что поднимает критический вопрос о том, не повторяют ли они просто ошибки своих предшественников.41 Однако в этом новом цикле ажиотажа есть одно ключевое отличие. Основными инвесторами больше не являются только традиционные венчурные фонды. Вместо этого новые влиятельные игроки — китайские технологические гиганты Alibaba и Tencent.5 Они не просто предоставляют деньги; они предоставляют самый ценный и дефицитный ресурс в мире ИИ сегодня: вычислительную мощность. В сделках, подобных недавней крупной инвестиции Alibaba в Moonshot AI, значительная часть инвестиций поступает в виде кредитов на использование облачных вычислительных услуг Alibaba.5 Это создает симбиотические отношения, в которых гиганты обеспечивают стратегическую долю в будущем ИИ, одновременно обеспечивая создание следующего поколения стартапов на своих облачных платформах.
Резкое охлаждение ситуации с «Четырьмя маленькими драконами» Китая – это мощная поучительная история, повествующая не о технологическом провале, а о коммерческой гордыне. Они пали с пьедестала, потому что были построены на фундаменте неустойчивого ажиотажа и фундаментально порочной бизнес-модели. Их зависимость от не масштабируемого, низкомаржинального, истощающего денежный поток рынка «To G» была их первородным грехом. Это усугублялось культурой, зародившейся в академической среде, которая отдавала приоритет прорывам в НИОКР, а не соответствию продукта рынку, и моделью венчурного капитала, которая опасно не соответствовала их бизнес-реалиям. Геополитические санкции со стороны Соединенных Штатов не создали эти проблемы, но они послужили суровым катализатором, обнажив каждую слабость и заставив расплачиваться за то, что давно назрело.
Одно китайское технологическое издание метко описало сагу о «Четырех маленьких драконах» как «учебник по неудачам» (失败的经营教科书) для всей отрасли.11 Это тематическое исследование, наполненное бесценными уроками о важности масштабируемых продуктов, дисциплинированных трат и положительного денежного потока.
Ключевой вопрос сейчас заключается в том, прочитало ли это учебник новое поколение китайских ИИ-компаний — и их могущественные покровители. Признаки неоднозначны. Стратегический поворот таких компаний, как Yitu, к более устойчивой, ориентированной на продукт, высокомаржинальной бизнес-модели предполагает, что некоторые усвоили трудные уроки коммерческой дисциплины. Однако более широкое пространство LLM демонстрирует знакомые, тревожные признаки ажиотажного, расточительного безумия, когда головокружительные оценки снова строятся на технологических обещаниях, а не на проверенных бизнес-моделях.41
История амбиций Китая в области ИИ далека от завершения. Безжалостный цикл инноваций, амбиций и капитала продолжает вращаться. Но рынок теперь стал старше, возможно, мудрее и, безусловно, осторожнее. Падение первых драконов вызвало необходимое и болезненное прозрение, отбросив наивный оптимизм последнего десятилетия. Будущее китайского ИИ будет принадлежать не тем компаниям, которые могут привлечь больше всего денег или опубликовать больше всего статей, а тем, которые наконец усвоили трудные уроки из этого учебника и научились строить настоящий, устойчивый бизнес.
Воздух в миллионах китайских гостиных насыщен своеобразным коктейлем из измождения и нервного напряжения. Испытание позади,…
Первый признак того, что что-то было ужасно не так для А Шэна, 18-летнего предпринимателя, успешно…
Представьте себе Segway. Для многих американцев это образ слегка чудаковатого двухколесного приспособления из начала 2000-х…
27 июня 2025 года в социальных сетях Цай Ланя появилось скромное объявление — о человеке,…
В любой выходной день в Пекине или Шанхае в блестящих, просторных торговых центрах, служащих стержнем…
Всё началось, как и многие современные революции, с одного скриншота. В конце лета 2020 года…