Для многих американцев образ Юго-Восточной Азии может вызывать видения экзотических пляжей, шумных ночных рынков или, возможно, в последнее время, сенсационные новостные репортажи, рисующие картину опасности и беспорядка. Но за туристическими буклетами и тревожными заголовками в этом динамичном регионе разворачивается новый сюжет, который все чаще привлекает внимание глобальных бизнесменов и экономистов. Забудьте о Калифорнийской золотой лихорадке XIX века; идёт новая золотая лихорадка, и на этот раз старатели прибывают из Китая в поисках своего счастья на разнообразных и быстро развивающихся рынках Юго-Восточной Азии.
По мере того как собственный экономический ландшафт Китая становится всё более конкурентоспособным, а отрасли от электронной коммерции до производства испытывают давление «内卷» (nèijuǎn) — термин, описывающий интенсивную, даже удушающую конкуренцию, — китайские предприниматели смотрят за пределы страны. Для многих Юго-Восточная Азия с её бурно развивающейся экономикой, молодым населением и географической близостью представляет собой не просто жизнеспособную альтернативу, а обетованную землю возможностей. Речь идёт не только о побеге от давления внутреннего рынка; это о выходе на регион, готовый к значительному росту, регион, где подход к бизнесу «китайская скорость» может стать золотым билетом.
Хотя Юго-Восточная Азия отнюдь не является однородной сущностью — она включает в себя такие разные страны, как Сингапур, Вьетнам, Индонезия, Таиланд и Филиппины, — определённые общие черты делают её особенно привлекательной для китайского бизнеса. Географически это совсем рядом. Культурно существуют глубоко укоренившиеся связи, значительные китайские диаспоры во многих странах способствуют более гладкому культурному и деловому обмену. С экономической точки зрения многие страны Юго-Восточной Азии переживают стремительное развитие, отражая собственную траекторию роста Китая всего за несколько десятилетий назад.
Это не значит, что это прогулка в парке. Успех в Юго-Восточной Азии требует не только переноса китайских бизнес-моделей. Это требует адаптации, локализации и глубокого понимания уникальных особенностей каждого рынка. На каждую историю успеха, разлетающуюся по группам WeChat и форумам экспатов, приходится множество историй о предприятиях, которые споткнулись, просчитались или просто не смогли преодолеть сложности новой бизнес-среды. Давайте погрузимся в реальные истории с местности, изучая как блестящие возможности, так и суровую реальность этой новой предпринимательской границы.
Привлекательность нетронутого рынка: почему Юго-Восточная Азия?
Чтобы понять эту миграцию китайских предпринимателей на восток, важно понять факторы «толчка» и «тяги». Со стороны «толчка» внутренний рынок Китая, хотя и остаётся огромным, несомненно, зрелый и чрезвычайно конкурентный. Отрасли, которые когда-то пользовались взрывным ростом, теперь сталкиваются с насыщением и снижением отдачи. Как откровенно заявил один предприниматель, 陆开KEYO, который рискнул в Малайзии после года убытков: «Внутренние отрасли очень «卷» (juǎn, конкурентные)». Его опыт в Малайзии, хотя и в конечном итоге неудачный, подчёркивает распространённое мнение: необходимость поиска менее загруженных полей битвы.
Например, индустрия красоты в Китае — это гигант, но также и автоклав. Маркетинговые тактики сложны, стоимость привлечения клиентов высока, а конкуренция безжалостна. Сравните это с Вьетнамом, как отмечает 火哥, опытный предприниматель в юго-восточноазиатском секторе красоты. «По сравнению с китайским рынком, вьетнамская индустрия красоты очень рациональна и проста. Нет разнообразных схем продажи карт, и нет необходимости выстраивать отношения с клиентами». Этот разительный контраст в рыночной динамике является основным фактором привлечения. Во Вьетнаме салоны красоты процветают без агрессивных методов продаж, распространённых в Китае, часто привлекая стабильный поток из 50-60 клиентов в день, просто предлагая качественные услуги и полагаясь на сарафанное радио и простое онлайн-присутствие, например, в Facebook.
Помимо интенсивности конкуренции, Юго-Восточная Азия представляет собой фактор «тяги» — огромный потенциал в значительной степени нетронутых рынков. Многие страны региона переживают быстрое экономическое развитие, отражая собственную траекторию роста Китая несколько десятилетий назад. Как отмечает Ли Сисинь (李锡新), основатель камбоджийской платформы электронной коммерции SMILE SHOP, Камбоджа сегодня напоминает «Китай с 1990 по 2010 год, период быстрого развития и реформ, когда только начиналась эра мобильного интернета». Это ощущение нахождения на пороге мощной волны роста опьяняет предпринимателей, которые помнят или изучали собственное экономическое чудо Китая.
Индонезия, четвёртая по численности населения страна в мире, является ярким примером. С населением, приближающимся к 280 миллионам человек, и медианным возрастом всего 29 лет, это демографический сладкий момент. Как показывает история успеха мороженого Aice, потребительский рынок Индонезии не только велик, но и имеет значительные неудовлетворённые потребности. До Aice мороженое часто было роскошью для многих индонезийцев, особенно в сельских районах. Aice, компания с китайскими корнями, но основанная в Сингапуре и выросшая в Индонезии, воспользовалась этим, предлагая доступное, привлекательное мороженое, напрямую доходя до потребителей в ранее слабо обслуживаемых общинах. Их стратегия уличной торговли и предоставления морозильных камер небольшим магазинам в бедных районах заключалась не только в продажах; это было создание рынка, где его почти не было.
Истории успеха: мечты о мороженом и гиганты красоты
История Aice почти легендарна в китайских предпринимательских кругах, ориентированных на Юго-Восточную Азию. Основанная на стратегическом видении, изложенном Нью Гэншэном (牛根生), основателем китайского молочного гиганта Mengniu, Aice была не просто ещё одним брендом мороженого. Это была миссия демократизации замороженных лакомств в Индонезии. Начиная с нуля в 2015 году, небольшая команда ветеранов из Mengniu во главе с Ван Цзячэном (王嘉成) бросилась на хаотичные улицы Джакарты. Не имея языковых навыков и местных связей, они буквально ходили по переулкам, продавая мороженое из термосов.
Их первоначальный подход был удивительно простым: предлагать качественное мороженое по самой низкой цене на рынке, ориентируясь на обширное, слабо обслуживаемое сельское население. По цене всего 1-3 юаня (китайских юаней), а некоторые варианты и по 0,9 юаня, Aice превзошла как международных, так и местных конкурентов. Первый год был посвящён изнурительной работе, улица за улицей, но это окупилось, принеся 50 миллионов юаней выручки. Второй год ознаменовался революционным шагом: предоставление морозильных камер и субсидий на электроэнергию небольшим сельским магазинам. Это была не просто благотворительность; это было стратегическое проникновение на рынок. «Внезапно продажи достигли 200 миллионов юаней», — вспоминал Ван Цзячэн. С этого момента рост был экспоненциальным — 500 миллионов, 700 миллионов, а теперь и ошеломляющие 3 миллиарда юаней годовой выручки, что делает Aice брендом мороженого номер один в Индонезии.
Успех Aice заключался не только в цене. Это было глубокое понимание рынка. Они обнаружили, что индонезийцы, несмотря на относительно низкие средние доходы, испытывают сильное желание к качеству и привлекательным продуктам. «Индонезийцы любят мороженое», — отмечает Чжао Сяосяо (赵晓晓), которая рассказывала о пути Aice. «В Индонезии есть поговорка: «Лучше обойтись без шампуня, чем без мороженого»». Это культурное понимание в сочетании со способностью Aice использовать китайские производственные возможности и эффективность цепочки поставок оказалось выигрышной формулой. Они локализовали вкусы, сосредоточившись на шоколаде, фруктах и молочных вариантах, в соответствии с местными предпочтениями. Они создали инфраструктуру холодовой цепи с нуля, сотрудничая с местными дистрибьюторами и даже создав собственную промышленную зону с вспомогательными отраслями, такими как упаковка и ароматизаторы.
Ещё одна убедительная история успеха исходит из сектора красоты, а именно в области цветных контактных линз, или «美瞳» (měitóng), как их называют по-китайски. Ван Ханькэ (王汉柯), бывший венчурный капиталист, выявил пробел на индонезийском рынке красоты в доступных и модных контактных линзах. Его компания 奇点火焰 (Qidian Huoyan, Singularity Flame) запустила бренд okalens, сосредоточившись исключительно на индонезийском рынке и используя возможности электронной коммерции TikTok.
Поражает в успехе okalens скорость и масштабы, достигнутые за относительно короткий срок. В течение года после запуска, к марту 2024 года, они продавали примерно на 4 миллиона юаней контактных линз в месяц. Ван Ханькэ указывает на сравнительно низкую конкуренцию в сфере электронной коммерции Юго-Восточной Азии. «Здесь не так «内卷» (nèijuǎn), как внутри страны [Китая]», — замечает он. В первые месяцы канал прямых трансляций okalens на TikTok захватил почти 40% от общего объёма продаж в категории контактных линз на платформе в Индонезии — рыночная доля, которая была бы почти немыслима в условиях сверхконкурентной среды электронной коммерции Китая.
Стратегия okalens отражает успешные тактики, отточенные в буме электронной коммерции прямых трансляций Китая. Быстротемпные, энергичные сессии прямых трансляций с участием местных индонезийских ведущих, быстро демонстрирующих продукцию, предлагающих привлекательные комплекты и предложения ограниченного времени и создающих чувство срочности с помощью таймеров обратного отсчёта — всё это напрямую взято из руководства китайских гигантов электронной коммерции. Цена также имеет решающее значение: в то время как китайские потребители могут быть привыкшими к более дорогим однодневным линзам, okalens сосредоточена на продаже доступных полугодовых линз, учитывая ценовую чувствительность индонезийского рынка. При средней стоимости заказа около 40 юаней, она доступна широкому кругу индонезийских потребителей.
Навигация по лабиринту: проблемы и реальность
Хотя эти истории успеха вдохновляют, путь к предпринимательскому триумфу в Юго-Восточной Азии далёк от того, чтобы быть вымощенным золотом. На каждую Aice или okalens приходится бесчисленное множество предприятий, которые борются, застаиваются или терпят полное фиаско. Опыт 陆开KEYO в Малайзии служит трезвящим напоминанием о рисках. Его попытка запустить небольшую сеть магазинов товаров повседневного спроса в Малайзии привела к убыткам в 1,5 миллиона юаней в течение года. Размышляя о своих ошибках, он указывает на ряд критических ошибок: поспешный выбор проекта, ошибочное планирование развития и ошибки в выборе местных партнёров.
Один из главных уроков неудачи 陆开KEYO — это важность стратегического планирования и рыночных исследований. Его первоначальное решение заняться розничной торговлей товарами повседневного спроса было основано на общих макроуровневых наблюдениях — производственные преимущества Китая, глобальный экономический спад и предполагаемые медленные темпы проникновения электронной коммерции в Юго-Восточной Азии по сравнению с Китаем. Однако эти макротенденции не перевелись в конкретную, локализованную бизнес-стратегию. Он признаётся: «Наше понимание и исследование малайзийского рынка, спроса, конкуренции и т. д. были очень поверхностными». Результатом стал чрезмерно оптимистичный взгляд, обусловленный скорее желанием действовать, чем глубоким пониманием конкретной рыночной динамики.
Ещё одна критическая ошибка — преждевременная экспансия. Вместо того чтобы начать с одного пилотного магазина для тестирования рынка и усовершенствования бизнес-модели, 陆开KEYO запустил два магазина одновременно. «На этапе разведки мы делали то, что следует делать на этапе расширения», — сетует он. Это быстрое масштабирование до валидации оказалось финансово обременительным и стратегически нецелесообразным. Он подчёркивает решающую роль первого магазина: «Важное значение первого магазина заключается в… способности зарабатывать деньги, определённую сумму денег, чтобы иметь возможность самофинансироваться, чтобы иметь возможность работать, без постоянного переливания крови». Первый магазин должен служить учебной лабораторией, испытательным полигоном для проверки предположений, сбора данных и доработки бизнес-модели до каких-либо мыслей о расширении.
Сюжет «опасной Юго-Восточной Азии», часто усиливаемый сенсационными СМИ и криминальными триллерами, также отбрасывает тень на предпринимательский ландшафт. Статья Камбоджа, Филиппины, Мьянма, «опасная» правда предпринимательства в Юго-Восточной Азии непосредственно затрагивает это восприятие. Признавая существование серьёзных проблем, таких как телефонное мошенничество, торговля наркотиками и торговля людьми в некоторых частях региона, статья утверждает, что это изображение часто преувеличено и не отражает полной картины этих разнообразных стран.
Ли Сисинь, который семь лет проживает в Камбодже, считает, что «серые отрасли» Камбоджи и легальный бизнес действуют в основном в отдельных сферах. «Мир серых отраслей и нормальный деловой мир практически не пересекаются», — утверждает он. Для тех, кто занимается легальным бизнесом, риски для безопасности ненамного выше, чем во многих других развивающихся странах. Он признаёт, что в Камбодже существует коррупция и бюрократические препоны, но также подчёркивает возможности в таких секторах, как переработка сельскохозяйственной продукции, производство (пользуясь преференциальными торговыми условиями) и даже финансы.
Линь Цзунжу (林宗儒), партнёр агентства MCN (многоканальной сети) на Филиппинах, вторит этому нюансированному взгляду на Филиппины. Признавая опасения по поводу безопасности, особенно после громких случаев похищения людей, он советует проявлять осторожность и должную осмотрительность, особенно при работе с местными партнёрами. «Не верьте легко так называемым сетям связей и рекомендациям, особенно ресурсам, которые прошли через несколько рук», — предупреждает он. Однако он также указывает на оживлённую деловую среду на Филиппинах, особенно в таких секторах, как электронная коммерция и электромобили. Он подчёркивает важность понимания местной деловой культуры, которая часто более вестернизирована и «ориентирована на бизнес», чем в некоторых других азиатских странах.
А Ду (阿杜), серийный предприниматель в Мьянме более десяти лет, предлагает взгляд из страны, которая часто воспринимается как самая нестабильная. Признавая политическую нестабильность и экономические проблемы в Мьянме после переворота 2021 года, он также подчёркивает устойчивость местной экономики и неугасающий предпринимательский дух. «Даже сейчас в Янгоне и Мандалее, двух основных городах, всё ещё много китайцев, занимающихся бизнесом», — отмечает он. Для тех, кто готов преодолевать сложности, Мьянма, даже в своём нынешнем состоянии, предлагает возможности, особенно в таких секторах, как торговля и услуги. Он подчёркивает важность поиска надёжных местных партнёров и долгосрочной приверженности, а не поиска быстрой прибыли.
Локализация — ключ к успеху: за пределами стратегий «копипаста»
Повторяющаяся тема во всех этих рассказах — это критическая важность локализации. Простое пересаживание китайских бизнес-моделей и стратегий без адаптации — это рецепт неудачи в Юго-Восточной Азии. Каждый рынок имеет свои уникальные культурные нюансы, потребительские предпочтения, нормативно-правовые рамки и конкурентные ландшафты.
Хо Го (火哥) на вьетнамском рынке красоты подчёркивает этот момент с особой силой. «Если вы вынесете китайскую бизнес-модель за рубеж, она, скорее всего, провалится», — предупреждает он. Агрессивные методы продаж, модели предоплаты и сильный акцент на управлении отношениями с клиентами, которые распространены в китайской индустрии красоты, часто неэффективны и даже отталкивают во Вьетнаме. Вместо этого он выступает за акцент на управлении на основе данных, операционной эффективности и мощных возможностях цепочки поставок. Он подчёркивает необходимость уважения местной культуры, отмечая, что вьетнамские потребители, скорее всего, ценят прямолинейное обслуживание, качественную продукцию и прозрачное ценообразование, а не сложные программы лояльности или методы продаж с высоким давлением.
Успех Aice в Индонезии — это мастер-класс по локализации. Они не просто продавали китайское мороженое в Индонезии; они создали индонезийское мороженое, адаптированное к местным вкусам, предпочтениям и покупательской способности. Их акцент на доступности, вкусах, которые находят отклик у индонезийских любителей мороженого (таких как шоколад и тропические фрукты), и каналах дистрибуции, которые достигли масс, были важнейшими элементами их локализованной стратегии.
Аналогично, успех okalens в Индонезии основан на локализованном подходе к электронной коммерции. Их контент для прямых трансляций на индонезийском языке (бахаса индонезия), с участием местных ведущих. Их продукция адаптирована к индонезийским предпочтениям в области красоты, а их ценовая стратегия соответствует местной покупательской способности. Они не просто продают китайские контактные линзы в Индонезии; они создают индонезийский бренд контактных линз, используя возможности китайского производства и опыта в электронной коммерции.
Дорога вперёд: возможности и предостережения для американского бизнеса
По мере того как китайские предприниматели всё чаще выходят на рынок Юго-Восточной Азии, американским компаниям следует обратить на это внимание. Это не просто региональная тенденция; это сдвиг в глобальном экономическом ландшафте. Юго-Восточная Азия превращается в динамичный двигатель роста, и предпринимательская энергия, исходящая из Китая, является значимым фактором этой трансформации.
Для американских компаний, рассматривающих Юго-Восточную Азию, есть ценные уроки, которые можно извлечь из опыта их китайских коллег. Возможности реальны, но так же и проблемы. Успех требует тонкого понимания каждого рынка, приверженности локализации и готовности адаптироваться и внедрять инновации.
Вот несколько ключевых выводов для американского бизнеса:
- Рыночные исследования имеют первостепенное значение: Не полагайтесь на общие обобщения о «Юго-Восточной Азии». Каждая страна уникальна. Проведите тщательные полевые рыночные исследования, чтобы понять местные потребительские предпочтения, конкурентные ландшафты и нормативно-правовую среду.
- Локализация не подлежит обсуждению: Адаптируйте свои продукты, услуги и маркетинговые стратегии к местным культурам и поведению потребителей. То, что работает в США или даже в Китае, может не работать во Вьетнаме, Индонезии или на Филиппинах.
- Стройте местные партнёрства: Ищите и развивайте прочные отношения с местными партнёрами. Они могут предоставить бесценные знания, ориентироваться в местных правилах и способствовать выходу на рынок.
- Используйте электронную коммерцию и цифровые каналы: Юго-Восточная Азия — это регион, ориентированный на мобильные устройства, с быстро развивающимся сектором электронной коммерции. Используйте цифровые платформы, особенно мобильную коммерцию и социальные сети, для охвата потребителей.
- Будьте терпеливы и настойчивы: Создание успешного бизнеса в Юго-Восточной Азии требует времени и усилий. Будьте готовы к трудностям, неудачам и необходимости корректировать свои стратегии по ходу дела.
«Золотая лихорадка 2.0» в Юго-Восточной Азии — это не только китайское явление; это глобальная возможность. Хотя китайские предприниматели в настоящее время находятся на переднем крае, движимые внутренним давлением и глубоким пониманием региона, американские компании также могут закрепиться на этих бурно развивающихся рынках. Учась как на успехах, так и на неудачах тех, кто был раньше, и применяя локализованный, адаптируемый и долгосрочный подход, американские компании могут использовать огромный потенциал Юго-Восточной Азии и принять участие в этой захватывающей новой главе глобального экономического роста. Почва плодородна, спрос растёт, и для тех, кто готов вложить силы и потрудиться, награды могут быть существенными.
评论