2018年12月、ヘネピン郡地方検察官事務所が「深刻な証拠上の問題」により有罪判決の可能性が低いとして、刑事告訴を行わないと発表したことで、劉氏は大きな勝利を収めました。4しかし、試練はまだ終わっていませんでした。2019年4月、ジンヤオ氏は劉氏と京東ドットコムの両方を相手取り、少なくとも5万ドルの損害賠償を求める民事訴訟を起こしました。4
民事訴訟は3年以上にわたり長引きました。そして2022年10月1日、陪審員裁判が開始されるわずか2日前に、双方は驚くべき示談が成立したことを発表しました。15示談の条件は開示されていません。両者から発表された共同声明は、戦略的曖昧さの傑作でした。その声明は、この事件が家族に「深い苦しみ」をもたらした「誤解」（误会）であったこと、そしてさらなる法的苦痛を避けるため「互いの意見の相違を乗り越え」ることに合意したと述べられていました。15
この示談は、劉氏にとって見事な一手でした。これにより、醜聞の詳細が再び公になり、損害賠償判決のリスクを伴う公開裁判を回避できたのです。意図的に中立的な「誤解」という言葉が物語の空白を生み出し、劉氏は罪を認めることなく次に進むことができました。その後の彼の公的な謝罪は、外科手術のように正確なものでした。それは、彼の行動が家族に「甚大な損害」を与えたことに対し、妻である章澤天（Zhang Zetian）氏と家族だけに向けられたものでした。15彼は公的な犯罪や不法行為ではなく、個人的な夫婦間の過ちに対して向けられたものだったのです。
しかし、この解決は彼の名前に永遠に消えない『注釈』を残しました。法的には有利に働いた曖昧さが、スキャンダルの影を彼に永遠に付きまとわせる可能性が高いことを意味します。このことが、その後の数年間の彼のほとんど完全な公の場からの消失を説明し、デジタルアバターの戦略的必要性を浮き彫りにしています。彼は、和解が意図した問いを再燃させることなく、再びスポットライトの中に完全に踏み出すことはできません。彼のカムバックは、そしてこれからも、綱渡りのような危うい道のりとなるでしょう。
法廷闘争が解決すると、リチャード・リュウ氏は表舞台から退きました。彼は政治的役職を辞任し4、20年もの間自身の名前と同義であった京東ドットコムの日常業務から身を引きました。ここから、約5年間にわたる空白期間が始まりました。この期間中、京東ドットコムは、その専制的な創業者をトップに置かない未来を模索しました。
その空白を埋めたのは、徐雷（Xu Lei）氏でした。2007年に京東に入社したマーケティングのベテランである徐氏は、中国版ブラックフライデーとも言える京東の恒例の年中セール「618」を大成功させた立役者です。26驚くほど先見の明があるかのように、京東はスキャンダルが勃発する直前の2018年7月に、中核小売部門に輪番制のCEOシステムを導入し、徐雷氏が最初の担当となりました。12その後数年間で、彼の昇進は着実なものでした。彼は京東小売のCEOに昇進し、2021年にはグループ全体のプレジデントとなり、そして2022年4月には、正式に劉氏の後任として京東ドットコムのCEOに就任しました。28会社は、劉氏が「長期戦略」「人材育成」「農村振興」に焦点を移すと発表しました。30実質的には、徐雷氏が責任者となったのです。
徐氏のリーダーシップのもと、京東は「質の高いeコマース」戦略を追求しました。31このアプローチは、京東の伝統的な強みである優れた物流、信頼性の高いサービス、本物志向の評判を強化し、増加する中国の富裕層・中間層の消費者を惹きつけ、維持することを目指しました。この期間は、爆発的ではないにせよ、安定した着実な成長期でした。彼の在任中、京東の年間収益は一貫して成長し、アクティブユーザーベースも約3億人から約5億7,000万人にまで膨れ上がりました。29
しかし、2022年までに、この戦略はその限界を示し始めました。かつては堅調だった京東の収益成長は、劇的に鈍化し始め、2022年第1四半期の18%から、第4四半期にはわずか7.1%にまで落ち込みました。32「質」重視の戦略は、中国における新たな強力な経済現実、すなわち消費者が経済的な不確実性に直面し、価格に極めて敏感になっていた「消費降級」（消費の質的な低下）というトレンドに正面から衝突したのです。
その一方で、京東は国内外の競合他社からあらゆる方面で攻撃を受けていました。最も大きな脅威は、目覚ましいペースで成長した比較的新参の拼多多（Pinduoduo、PDD）からもたらされました。PDDの得意としたのは、果物からiPhoneまであらゆるものに大幅な割引を提供する「百億補貼」（100億元補助金）プログラムで、これにより数千万人の価格に敏感なユーザーを獲得し、京東の主力である家電製品カテゴリーにまで侵食していました。33同時に、新たなパラダイム、すなわちコンテンツ主導型ECが出現していました。抖音（Douyin、TikTokの中国版）のようなプラットフォームは、人々が買い物をする方法を変革し、ユーザーは短い動画やライブストリームを通じて衝動買いし、京東のような従来の検索型プラットフォームを完全に迂回するようになっていました。35京東自身のこれら新しい分野への進出はつまずきを見せていました。下位市場を取り込もうとした『京喜（Jingxi）』というアプリの試みは、多額の費用をかけた失敗に終わり、最終的には閉鎖されました。32
劉氏の不在期間は、単なる停滞期ではありませんでした。それは、京東ドットコムの代替ビジョンを試す、数年にわたる「生きた」実験期間でした。徐雷氏の「質」戦略は、同社の既存の強みに賭ける論理的かつ妥当なものでした。しかし、創業者が刻み込んだ京東のDNAそのものが、より攻撃的で価格重視の思想に根ざしていたからです。拼多多の台頭と中国の消費者行動の劇的な変化は、単に競争上の脅威を生み出しただけでなく、京東ドットコム内部で根本的なイデオロギーの危機を引き起こしました。プレミアムサービスと究極の低価格という2つの戦略は、衝突に向かっていたのです。
劉氏の復帰は、単に彼が職務に戻りたかったという問題ではありませんでした。それは、この戦略的衝突が限界点に達したことによる爆発的な結果でした。彼の視点から見れば、「質」の道は会社を停滞と無関係さへと導いていました。最近の社内会議で、彼は自身の不在期間について、京東にとっての「失われた5年間」であり、「イノベーションも進歩もなかった」時期だと手厳しい評価を下しました。37彼のカムバックは、創業当初の、より苛烈でリスクの高いイデオロギーを、強引かつ、おそらくは必然的に再主張するものでした。
2022年後半から、リチャード・リュウ氏は自ら課した隠遁生活から姿を現し始め、その表情には激しい怒りが漲っていました。一連の幹部会議で、彼は自己満足に陥り官僚的になったトップエグゼクティブたちに対し、批判の嵐を浴びせました。彼は有名なスピーチで「派手なPPT」文化を糾弾し、見栄えの良いプレゼンテーションや流行語で低調な結果を隠蔽しようとするマネージャーたちを「嘘つき」と罵倒しました。32最も手厳しかったのは、京東の最大の武器である「低価格」を失ったと彼らを非難した点です。38穏やかだった空白期間は終わりました。創業者は戻ってきて、宣戦布告をしたのです。
最初の砲弾は2023年3月に放たれました。京東ドットコムは、拼多多の代表的な戦略である『百億補貼』チャネルを公式に立ち上げ、それを直接的かつ隠すことなく模倣したのです。38これは拼多多に対する正式な宣戦布告であり、京東がそのルーツに戻るという市場全体へのシグナルでした。劉氏は、低価格は単なる戦術ではなく、京東の未来にとって「唯一の基盤となる武器」であると宣言しました。31この戦争の資金は、報じられるところによれば無制限でした。39
しかし、この動きは計り知れない課題を提示しました。京東は、Apple製品のような自社の得意分野で、その規模を活用して競争力のある価格を提供することはできたものの、その根本的なビジネスモデルが、全面的な価格競争を極めて困難にしていました。40倉庫への大規模な投資と数十万人規模の配送員を抱える京東の重資産型の自社運営モデルは、莫大な固定費を伴います。これは、運営コストをはるかに抑えながら出品者と購入者をつなぐ、拼多多の資産の軽いプラットフォームモデルとは対照的です。41あらゆるカテゴリーで拼多多と価格競争をすれば、京東のすでに薄い利益率に耐えがたいほどの圧力をかけることになり、投資家を不安にさせました。41
この戦略転換に続き、迅速にトップ人事が刷新されました。2023年5月、CEO就任からわずか1年あまりで、徐雷氏は個人的な理由で「引退する」と発表しました。32彼の後任には、2020年から同社の最高財務責任者（CFO）を務めていた許冉（Xu Ran）氏が就任しました。27
マーケティングに重点を置いたCEOから、財務に重点を置いたCEOへの交代は、企業が臨戦態勢に移行する際の典型的なサインでした。価格競争は、何よりも財政的な持久戦です。新CEOの主要な任務は、新たなブランディングキャンペーンを考案することではなく、この戦争の資金を確保し、容赦なくコストを削減し、補助金で資金が流出する中でも、会社の財政規律を確保することでした。事実上、劉氏は事実上の最高戦略責任者であり、製品のビジョナリーとしての地位を取り戻したのです。彼は、自身の攻撃的で高リスクな戦略がもたらす財務的影響を管理することを専門とする、信頼できる腹心を据えたのです。これにより、彼の絶対的な支配力が確固たるものとなり、誰もが快適で安定した成長の時代が終わったことを知らしめました。
データは、状況がどれほど緊急を要していたかを如実に示しています。中国のeコマースにおける競争環境は完全に再構築され、京東は不安定な立場に置かれていました。
| 指標 | 京東（JD.com） | アリババグループ | 拼多多（PDD） |
| 収益（直近の会計年度） | 1兆850億人民元（2023年度） | 9,412億人民元（2024年度） | 306億人民元（調整後純利益、2024年第1四半期） |
| 純利益（直近の会計年度） | 89億人民元（調整後純利益、2024年第1四半期） | 244億人民元（調整後純利益、2024年第1四半期） | 306億人民元（調整後純利益、2024年第1四半期） |
| GMV（流通総額） | 約3兆4,600億人民元（2022年推定） | 約8兆3,200億人民元（2022年度） | 約2兆4,400億人民元（2021年） |
| 年間アクティブユーザー数 | 5億7,000万人（2021年） | 9億人以上（推定） | 約8億7,000万人（推定） |
| 従業員数 | 約51万7,000人（2023年） | 約20万5,000人（2024年） | 約1万3,000人（2022年） |
| 従業員一人当たりの収益 | 約210万人民元 | 約460万人民元 | 約1,460万人民元 |
出典：34のデータから編集。注：数値は異なる報告期間からのものであり、推定値を含む場合もありますが、一般的な競争力学を示しています。
この数字は厳しい現実を物語っています。京東は最高の収益を誇る一方で、その収益性は競合他社に比べてはるかに低いのです。最も衝撃的なのは、拼多多がわずかな従業員数で驚異的な効率性を示し、従業員一人当たりの売上高は京東の約7倍にも上る点です。42このデータは、競争の脅威を痛切に感じさせ、創業者の激しい怒りを説明しています。京東は、無駄がなく、攻撃的で、動きの速い「捕食者」が支配する世界において、肥大化し、非効率な巨人となっていたのです。
リチャード・リュウ氏のビジネスの最前線への復帰は、矛盾に満ちています。彼は、AIアバターが24時間体制で休むことなく商品を販売するという形で具現化される技術的な未来主義を打ち出す一方で1、その核となる戦略は、昔ながらの、価格競争という過酷な基本への回帰であるからです。44彼は同時に未来を見据え、過去を振り返っている、まるでデジタルゴーストが、非常に物理的なマシンを操縦しているかのようです。
彼のカムバックは、ビジネス界に根深く、未解決の問いを残しています。高コストでサービス重視の帝国が、より無駄がなく機敏な競合他社との長期にわたる低価格競争に真に勝利できるのでしょうか？同社の構造そのものが、創業者の宣言した戦略と矛盾しているように見えます。同時にコストコとウォルマート、アマゾン・プライムと100円ショップになり得るのでしょうか？
そして、彼自身はどうでしょうか？リチャード・リュウ氏は、正直で勤勉な田舎の少年が信頼を基盤に帝国を築き上げたという、彼の創業者神話を成功裏に復活させられるのでしょうか？それとも、曖昧さが残り、未解決のままの「ミネソタでの誤解」の影が、彼のレガシーを永遠に定義づけてしまうのでしょうか？激しい国内競争、経済成長の鈍化、そして独占的慣行を取り締まってきた政府規制当局の監視の目によって形成される、中国テック業界の新時代において、最も大きな問いは、一人の強力で物議を醸す創業者が、巨大な公開企業を自らの意思に従わせ、輝かしい第二幕へと導くことができるのか、ということでしょう。
最後に残るイメージは、アバター「ドン兄さん」です。それは劉氏の野心を完璧に表すメタファーです。絶え間なく、拡張可能で、そして今や彼が救おうと奮闘する会社のインフラそのものに組み込まれています。このデジタルゴーストが、過去の悪魔を払拭し、未来の課題を克服できるのか。それが、今日の中国ビジネス界で最も注目すべき物語として残されています。
2024年4月16日の夜、マシンの中に突如として姿を現した『ゴースト』。中国のeコマース大手、京東（JD.com）の創業者であるリチャード・リュウ（劉強東）氏は、およそ5年間公の場から姿を消していましたが、その夜、数百万人の視聴者に向けてライブストリーミングを行いました。しかし、それは本物の彼ではありませんでした。そこにいたのは、故郷の宿遷（Suqian）訛りで話し、おなじみの手ぶりを見せ、質問に答える前に思慮深く間を取るなど、彼の特徴を完璧に再現した超リアルなAI搭載のデジタルアバター、「采销東哥（Cai Xiao Dong Ge、調達・販売担当のドン兄さん）」でした。1わずか1時間で、このデジタル上の幻影は2,000万人以上の視聴者を集め、京東ドットコムに5,000万元（約700万ドル）以上の取引額をもたらしました。3このイベントは、技術力の目覚ましい誇示であり、現代マーケティングの極意を示すものとなりました。
この非現実的な放送は、リチャード・リュウ氏のカムバックを象徴する、強力かつ逆説的な出来事です。綿密に管理されたテック系企業のCEOの公的イメージに慣れているアメリカの視聴者にとって、リュウ氏の物語は矛盾の嵐に巻き込まれているかのようです。彼は一代で巨万の富を築き上げ、庶民派のイメージを確立したビリオネアであり、Amazonに匹敵する物流帝国を築き上げた先見の明を持つ人物です。しかしその一方で、自身のスキャンダルによって、450億ドル規模の会社を一夜にして沈没させかねない状況に陥ったリーダーでもあります。数年間の沈黙を経て、彼はデジタルゴーストとしてだけでなく、生身の創業者として、会社を生き残りをかけた熾烈な戦いへと引き戻そうと決意し、捲土重来を期して戻ってきました。
これは、傷つきながらも輝かしい才能を持つ創業者が、自らの帝国を取り戻すために計算し尽くされた第二幕なのでしょうか？それとも、和解はしたものの、真に解決されなかったスキャンダルの影に、永遠に付きまとわれる運命にある劉氏が、物理的に存在せずとも遍在するための、ハイテクを駆使した煙幕なのでしょうか？このアバターを理解するには、まず彼自身の人物像、無から築き上げた帝国、彼を隠遁生活へと追いやったスキャンダル、そして彼が再び征服しようと戻ってきた苛烈な戦場を理解する必要があります。
スキャンダルが起きる前、隠遁生活に入る前には、伝説がありました。長年にわたり、リチャード・リュウ氏の物語は京東ドットコムの物語そのものであり、その力強い創業物語は、同社の最も価値ある資産の一つとなるほどでした。それは、激動する経済変化の時代にある中国において深く共感を呼んだ、典型的な「裸一貫からの成功物語」であり、彼がかつてそうであった人物、そして再びそうあろうとしている人物を理解する上で不可欠なものです。
劉強東（Liu Qiangdong、彼の中国名）は1973年、江蘇省の農村地域である宿遷の貧しい村で生まれました。4彼の家族は権力や富の中心地からは遠く離れ、その地域の古運河で小さな運搬船を営んでいました。5彼がよく語っていた幼少期の夢は、テック帝国を築くことではなく、いつか父親のようにたくさんの船を所有することでした。5この質素な生い立ちの物語が、彼の公的な人物像の礎となりました。彼は、起業家になる動機は大きな野心ではなく、家族が貧しく、祖母の増え続ける医療費を支払う必要があるという切実な必要性だったと主張しました。7
北京の人民大学への進学は、彼にとって驚異的な飛躍でした。4しかし、初めてのビジネス経験は苦いものでした。大学4年生の時に開いたレストランは華々しく失敗し、20万人民元以上の借金を抱えることになりました。4しかし彼はひるむことなく、1998年に残っていたわずかな資金で、北京の広大で雑然とした電子機器市場、中関村（Zhongguancun）に、わずか4平方メートルの店舗を借りました。ここは、さながら北京版のシリコンバレーのガレージスタートアップの様相を呈していました。彼はこの小さな事業を「京東マルチメディア」と名付けました。4創業初期は、絶え間なく、時に過酷とも言える勤勉さの証でした。後に彼は、すきま風の入る仮設の作業小屋に6年間住み、さらに4年間は自身のオフィスの床で寝泊まりしたと回想しています。6当時としては異例の24時間体制の顧客サービスを徹底するため、彼は古い目覚まし時計をそばに置き、2時間ごとに鳴らして夜遅くの顧客からの電話にも自ら対応していました。6
転機が訪れたのは、国家的な危機に瀕した2003年でした。SARS（重症急性呼吸器症候群）の流行により北京の街から人影が消え、市内の企業は軒並み閉鎖に追い込まれました。劉氏にとって、12の実店舗に依存していた彼のビジネスは、致命的な打撃を受ける可能性がありました。絶望的な状況の中、従業員たちは、主に光ディスクやメディア製品だった在庫をインターネット掲示板で販売することを提案しました。5この試みは成功しました。2004年、劉氏は自身のキャリアを決定づける決断を下しました。当時、利益の90%以上をまだ実店舗から得ており、国美（Gome）や蘇寧（Suning）といった競合他社が実店舗網を急速に拡大している中で、劉氏は午前3時まで及ぶ会議を開き、利益が出ていたオフライン事業を閉鎖し、不確実なデジタル未来にすべてを賭けることを決断しました。5
劉氏が次に築き上げたものは、彼の主要なライバルであるアリババとは根本的に異なっていました。アリババが、第三者販売者と購入者をつなぐ広大なデジタルマーケットプレイス（タオバオやTモール）を構築したのに対し、劉氏はAmazonのモデルを模範としました。彼は「真正性」と「物流」という2つの核心原則に焦点を当てた「重資産型」の垂直統合戦略を追求しました。11模倣品が横行する市場で、京東ドットコムは100%本物の商品を販売することにブランドの基盤を置き、直接在庫を仕入れ、販売プロセス全体を管理しました。
彼の最も大胆な一手は2007年に実行されました。ほとんど全員のアドバイスに反して、彼は独自の物流および配送ネットワークを構築することを決定したのです。11これは、莫大な資金を要する賭けであり、何年にもわたる多額の損失につながりました。12しかし、それは京東物流とその伝説的な「211限時達」（211時間限定配送）サービスを生み出しました。このサービスは、午前11時までに注文すれば同日中に到着し、午後11時までに注文すれば翌朝に到着するというものです。11この前例のない速さと信頼性は、中国のeコマースにおけるサービスの新基準を確立し、京東を象徴する競争優位性となりました。
勤勉な田舎の青年、正直な商人、床で寝泊まりするビジョナリーといった、入念に作り上げられた彼の人物像は、単なる伝記ではありませんでした。それは戦略的な武器でした。それは、オンライン詐欺に警戒する消費者からの絶大な信頼、そして自身のビジョンのためならすべてを犠牲にすることも厭わない創業者と見なす投資家からの信頼を勝ち取りました。このタフで、絶え間なく、そして原則を重んじるリーダーの神話は、京東ドットコムの魂そのものでした。2018年8月にミネアポリスで起きた出来事は、彼自身の名誉を傷つけただけでなく、帝国の基盤そのものを揺るがしかねないものだったのです。
2018年8月、リチャード・リュウ氏は権力と名声の絶頂期にありました。京東ドットコムはナスダック上場の巨大企業であり、劉氏は中国のテック業界における著名な人物として、同国の最高政治諮問機関のメンバーでもありました。4彼はミネアポリスに滞在し、ミネソタ大学の経営管理博士課程に在籍していました。これは、中国のエリート経営者のために設計された名門プログラムです。4まさにこの場所で、彼の世界は一変しました。
2018年8月30日の夜、劉氏はビジネス関係者の一団と日本料理店で夕食を共にしていました。この場には、同大学の中国人学生であるリウ・ジンヤオ（Liu Jingyao）氏も同席していました。その後の数時間に起きた出来事は、激しく、大きな代償を伴う法廷闘争の主題となりました。ジンヤオ氏の弁護団は後に、夕食中に彼女が多量の飲酒を強要され、それを「罠」だったと主張しました。4その後、車内での出来事や彼女のアパートでの状況について、相反する証言が浮上しました。彼女側は、彼が彼女の意に反して性的行為を強要したと主張しました。13一方、彼の弁護士たちは、あくまで合意に基づくものであったと主張しました。15
ジンヤオ氏の友人が警察に通報しました。138月31日、リチャード・リュウ氏はミネアポリス警察に「第一級性的暴行」の容疑（重罪）で逮捕されました。4オレンジ色の囚人服を着た彼の顔写真は瞬く間に拡散され、中国で最も影響力のある人物の一人にとって屈辱的なイメージとなりました。彼は翌日、保釈金なしで釈放され、速やかに中国に帰国しました。4
その余波は即座に、そして壊滅的なものでした。このスキャンダルは、京東ドットコムの企業構造に埋め込まれた巨大な「キーパーソンリスク」を露呈させました。12当時、劉氏は会社の株式を約16%しか保有していませんでしたが、種類株式（デュアルクラス株式）構造を通じて、議決権の約80%を掌握していました。16
劉氏は京東ドットコムそのものであり、市場はそれに応じた反応を示しました。ニュースが報じられた後の最初の取引日である9月4日、京東ドットコムの株価は約6%急落し、時価総額から27億ドルが吹き飛びました。17翌日にはさらに10.6%下落しました。18わずか2日間で、損失総額は63.8億ドルにまで膨れ上がりました。17年末までに、株価は暴落し、年初のピークから60%以上も下落しました。19このスキャンダル単独で、同社を危機に追い込んだのです。
その後に続いたのは、中国のソーシャルメディア上で繰り広げられた、激しく、そして泥沼化した広報合戦であり、同国の現代メディアの状況を垣間見せる興味深い窓口となりました。ほぼ直後から、劉氏が「仙人跳」（xian ren tiao、いわゆる美人局や恐喝目的の罠を意味する俗語）の被害者であるという筋書きが形成され始めました。20この説は、ソーシャルメディアプラットフォーム「微博（Weibo）」に新しく開設された「明州事記（Minnesota Story）」というアカウントによって煽られました。このアカウントは、監視カメラの映像から、意図的に編集されたクリップをリークし始めました。ある動画では、ジンヤオ氏が劉氏のためにドアを押さえ、彼をアパートの建物に招き入れているように見えました。また別の動画では、彼女がエレベーターの中で彼と腕を組んでいました。20
これらのクリップは、中国国内の世論を劉氏に有利な方向に形成する上で、絶大な効果を発揮しました。ジンヤオ氏の支持者や弁護士たちは、動画が悪意を持って編集され、文脈から切り離されていると反論しました。彼らは、彼女の行動は劉氏の権力と地位を考慮すれば、同意ではなく恐怖から生まれたものだと主張しました。20デジタル空間は、相反する現実がぶつかり合う戦場と化しました。一部の中国メディアは、英語圏の報道には含まれていた重要な詳細を省略した「特注」記事を掲載し、あたかも国内の視聴者向けに「美人局」の筋書きを補強しているかのように見えました。20
2018年12月、ヘネピン郡地方検察官事務所が「深刻な証拠上の問題」により有罪判決の可能性が低いとして、刑事告訴を行わないと発表したことで、劉氏は大きな勝利を収めました。4しかし、試練はまだ終わっていませんでした。2019年4月、ジンヤオ氏は劉氏と京東ドットコムの両方を相手取り、少なくとも5万ドルの損害賠償を求める民事訴訟を起こしました。4
民事訴訟は3年以上にわたり長引きました。そして2022年10月1日、陪審員裁判が開始されるわずか2日前に、双方は驚くべき示談が成立したことを発表しました。15示談の条件は開示されていません。両者から発表された共同声明は、戦略的曖昧さの傑作でした。その声明は、この事件が家族に「深い苦しみ」をもたらした「誤解」（误会）であったこと、そしてさらなる法的苦痛を避けるため「互いの意見の相違を乗り越え」ることに合意したと述べられていました。15
この示談は、劉氏にとって見事な一手でした。これにより、醜聞の詳細が再び公になり、損害賠償判決のリスクを伴う公開裁判を回避できたのです。意図的に中立的な「誤解」という言葉が物語の空白を生み出し、劉氏は罪を認めることなく次に進むことができました。その後の彼の公的な謝罪は、外科手術のように正確なものでした。それは、彼の行動が家族に「甚大な損害」を与えたことに対し、妻である章澤天（Zhang Zetian）氏と家族だけに向けられたものでした。15彼は公的な犯罪や不法行為ではなく、個人的な夫婦間の過ちに対して向けられたものだったのです。
しかし、この解決は彼の名前に永遠に消えない『注釈』を残しました。法的には有利に働いた曖昧さが、スキャンダルの影を彼に永遠に付きまとわせる可能性が高いことを意味します。このことが、その後の数年間の彼のほとんど完全な公の場からの消失を説明し、デジタルアバターの戦略的必要性を浮き彫りにしています。彼は、和解が意図した問いを再燃させることなく、再びスポットライトの中に完全に踏み出すことはできません。彼のカムバックは、そしてこれからも、綱渡りのような危うい道のりとなるでしょう。
法廷闘争が解決すると、リチャード・リュウ氏は表舞台から退きました。彼は政治的役職を辞任し4、20年もの間自身の名前と同義であった京東ドットコムの日常業務から身を引きました。ここから、約5年間にわたる空白期間が始まりました。この期間中、京東ドットコムは、その専制的な創業者をトップに置かない未来を模索しました。
その空白を埋めたのは、徐雷（Xu Lei）氏でした。2007年に京東に入社したマーケティングのベテランである徐氏は、中国版ブラックフライデーとも言える京東の恒例の年中セール「618」を大成功させた立役者です。26驚くほど先見の明があるかのように、京東はスキャンダルが勃発する直前の2018年7月に、中核小売部門に輪番制のCEOシステムを導入し、徐雷氏が最初の担当となりました。12その後数年間で、彼の昇進は着実なものでした。彼は京東小売のCEOに昇進し、2021年にはグループ全体のプレジデントとなり、そして2022年4月には、正式に劉氏の後任として京東ドットコムのCEOに就任しました。28会社は、劉氏が「長期戦略」「人材育成」「農村振興」に焦点を移すと発表しました。30実質的には、徐雷氏が責任者となったのです。
徐氏のリーダーシップのもと、京東は「質の高いeコマース」戦略を追求しました。31このアプローチは、京東の伝統的な強みである優れた物流、信頼性の高いサービス、本物志向の評判を強化し、増加する中国の富裕層・中間層の消費者を惹きつけ、維持することを目指しました。この期間は、爆発的ではないにせよ、安定した着実な成長期でした。彼の在任中、京東の年間収益は一貫して成長し、アクティブユーザーベースも約3億人から約5億7,000万人にまで膨れ上がりました。29
しかし、2022年までに、この戦略はその限界を示し始めました。かつては堅調だった京東の収益成長は、劇的に鈍化し始め、2022年第1四半期の18%から、第4四半期にはわずか7.1%にまで落ち込みました。32「質」重視の戦略は、中国における新たな強力な経済現実、すなわち消費者が経済的な不確実性に直面し、価格に極めて敏感になっていた「消費降級」（消費の質的な低下）というトレンドに正面から衝突したのです。
その一方で、京東は国内外の競合他社からあらゆる方面で攻撃を受けていました。最も大きな脅威は、目覚ましいペースで成長した比較的新参の拼多多（Pinduoduo、PDD）からもたらされました。PDDの得意としたのは、果物からiPhoneまであらゆるものに大幅な割引を提供する「百億補貼」（100億元補助金）プログラムで、これにより数千万人の価格に敏感なユーザーを獲得し、京東の主力である家電製品カテゴリーにまで侵食していました。33同時に、新たなパラダイム、すなわちコンテンツ主導型ECが出現していました。抖音（Douyin、TikTokの中国版）のようなプラットフォームは、人々が買い物をする方法を変革し、ユーザーは短い動画やライブストリームを通じて衝動買いし、京東のような従来の検索型プラットフォームを完全に迂回するようになっていました。35京東自身のこれら新しい分野への進出はつまずきを見せていました。下位市場を取り込もうとした『京喜（Jingxi）』というアプリの試みは、多額の費用をかけた失敗に終わり、最終的には閉鎖されました。32
劉氏の不在期間は、単なる停滞期ではありませんでした。それは、京東ドットコムの代替ビジョンを試す、数年にわたる「生きた」実験期間でした。徐雷氏の「質」戦略は、同社の既存の強みに賭ける論理的かつ妥当なものでした。しかし、創業者が刻み込んだ京東のDNAそのものが、より攻撃的で価格重視の思想に根ざしていたからです。拼多多の台頭と中国の消費者行動の劇的な変化は、単に競争上の脅威を生み出しただけでなく、京東ドットコム内部で根本的なイデオロギーの危機を引き起こしました。プレミアムサービスと究極の低価格という2つの戦略は、衝突に向かっていたのです。
劉氏の復帰は、単に彼が職務に戻りたかったという問題ではありませんでした。それは、この戦略的衝突が限界点に達したことによる爆発的な結果でした。彼の視点から見れば、「質」の道は会社を停滞と無関係さへと導いていました。最近の社内会議で、彼は自身の不在期間について、京東にとっての「失われた5年間」であり、「イノベーションも進歩もなかった」時期だと手厳しい評価を下しました。37彼のカムバックは、創業当初の、より苛烈でリスクの高いイデオロギーを、強引かつ、おそらくは必然的に再主張するものでした。
2022年後半から、リチャード・リュウ氏は自ら課した隠遁生活から姿を現し始め、その表情には激しい怒りが漲っていました。一連の幹部会議で、彼は自己満足に陥り官僚的になったトップエグゼクティブたちに対し、批判の嵐を浴びせました。彼は有名なスピーチで「派手なPPT」文化を糾弾し、見栄えの良いプレゼンテーションや流行語で低調な結果を隠蔽しようとするマネージャーたちを「嘘つき」と罵倒しました。32最も手厳しかったのは、京東の最大の武器である「低価格」を失ったと彼らを非難した点です。38穏やかだった空白期間は終わりました。創業者は戻ってきて、宣戦布告をしたのです。
最初の砲弾は2023年3月に放たれました。京東ドットコムは、拼多多の代表的な戦略である『百億補貼』チャネルを公式に立ち上げ、それを直接的かつ隠すことなく模倣したのです。38これは拼多多に対する正式な宣戦布告であり、京東がそのルーツに戻るという市場全体へのシグナルでした。劉氏は、低価格は単なる戦術ではなく、京東の未来にとって「唯一の基盤となる武器」であると宣言しました。31この戦争の資金は、報じられるところによれば無制限でした。39
しかし、この動きは計り知れない課題を提示しました。京東は、Apple製品のような自社の得意分野で、その規模を活用して競争力のある価格を提供することはできたものの、その根本的なビジネスモデルが、全面的な価格競争を極めて困難にしていました。40倉庫への大規模な投資と数十万人規模の配送員を抱える京東の重資産型の自社運営モデルは、莫大な固定費を伴います。これは、運営コストをはるかに抑えながら出品者と購入者をつなぐ、拼多多の資産の軽いプラットフォームモデルとは対照的です。41あらゆるカテゴリーで拼多多と価格競争をすれば、京東のすでに薄い利益率に耐えがたいほどの圧力をかけることになり、投資家を不安にさせました。41
この戦略転換に続き、迅速にトップ人事が刷新されました。2023年5月、CEO就任からわずか1年あまりで、徐雷氏は個人的な理由で「引退する」と発表しました。32彼の後任には、2020年から同社の最高財務責任者（CFO）を務めていた許冉（Xu Ran）氏が就任しました。27
マーケティングに重点を置いたCEOから、財務に重点を置いたCEOへの交代は、企業が臨戦態勢に移行する際の典型的なサインでした。価格競争は、何よりも財政的な持久戦です。新CEOの主要な任務は、新たなブランディングキャンペーンを考案することではなく、この戦争の資金を確保し、容赦なくコストを削減し、補助金で資金が流出する中でも、会社の財政規律を確保することでした。事実上、劉氏は事実上の最高戦略責任者であり、製品のビジョナリーとしての地位を取り戻したのです。彼は、自身の攻撃的で高リスクな戦略がもたらす財務的影響を管理することを専門とする、信頼できる腹心を据えたのです。これにより、彼の絶対的な支配力が確固たるものとなり、誰もが快適で安定した成長の時代が終わったことを知らしめました。
データは、状況がどれほど緊急を要していたかを如実に示しています。中国のeコマースにおける競争環境は完全に再構築され、京東は不安定な立場に置かれていました。
| 指標 | 京東（JD.com） | アリババグループ | 拼多多（PDD） |
| 収益（直近の会計年度） | 1兆850億人民元（2023年度） | 9,412億人民元（2024年度） | 306億人民元（調整後純利益、2024年第1四半期） |
| 純利益（直近の会計年度） | 89億人民元（調整後純利益、2024年第1四半期） | 244億人民元（調整後純利益、2024年第1四半期） | 306億人民元（調整後純利益、2024年第1四半期） |
| GMV（流通総額） | 約3兆4,600億人民元（2022年推定） | 約8兆3,200億人民元（2022年度） | 約2兆4,400億人民元（2021年） |
| 年間アクティブユーザー数 | 5億7,000万人（2021年） | 9億人以上（推定） | 約8億7,000万人（推定） |
| 従業員数 | 約51万7,000人（2023年） | 約20万5,000人（2024年） | 約1万3,000人（2022年） |
| 従業員一人当たりの収益 | 約210万人民元 | 約460万人民元 | 約1,460万人民元 |
出典：34のデータから編集。注：数値は異なる報告期間からのものであり、推定値を含む場合もありますが、一般的な競争力学を示しています。
この数字は厳しい現実を物語っています。京東は最高の収益を誇る一方で、その収益性は競合他社に比べてはるかに低いのです。最も衝撃的なのは、拼多多がわずかな従業員数で驚異的な効率性を示し、従業員一人当たりの売上高は京東の約7倍にも上る点です。42このデータは、競争の脅威を痛切に感じさせ、創業者の激しい怒りを説明しています。京東は、無駄がなく、攻撃的で、動きの速い「捕食者」が支配する世界において、肥大化し、非効率な巨人となっていたのです。
リチャード・リュウ氏のビジネスの最前線への復帰は、矛盾に満ちています。彼は、AIアバターが24時間体制で休むことなく商品を販売するという形で具現化される技術的な未来主義を打ち出す一方で1、その核となる戦略は、昔ながらの、価格競争という過酷な基本への回帰であるからです。44彼は同時に未来を見据え、過去を振り返っている、まるでデジタルゴーストが、非常に物理的なマシンを操縦しているかのようです。
彼のカムバックは、ビジネス界に根深く、未解決の問いを残しています。高コストでサービス重視の帝国が、より無駄がなく機敏な競合他社との長期にわたる低価格競争に真に勝利できるのでしょうか？同社の構造そのものが、創業者の宣言した戦略と矛盾しているように見えます。同時にコストコとウォルマート、アマゾン・プライムと100円ショップになり得るのでしょうか？
そして、彼自身はどうでしょうか？リチャード・リュウ氏は、正直で勤勉な田舎の少年が信頼を基盤に帝国を築き上げたという、彼の創業者神話を成功裏に復活させられるのでしょうか？それとも、曖昧さが残り、未解決のままの「ミネソタでの誤解」の影が、彼のレガシーを永遠に定義づけてしまうのでしょうか？激しい国内競争、経済成長の鈍化、そして独占的慣行を取り締まってきた政府規制当局の監視の目によって形成される、中国テック業界の新時代において、最も大きな問いは、一人の強力で物議を醸す創業者が、巨大な公開企業を自らの意思に従わせ、輝かしい第二幕へと導くことができるのか、ということでしょう。
最後に残るイメージは、アバター「ドン兄さん」です。それは劉氏の野心を完璧に表すメタファーです。絶え間なく、拡張可能で、そして今や彼が救おうと奮闘する会社のインフラそのものに組み込まれています。このデジタルゴーストが、過去の悪魔を払拭し、未来の課題を克服できるのか。それが、今日の中国ビジネス界で最も注目すべき物語として残されています。