海底撈火鍋帝国：中国で勢いが鈍化している理由

組織再編：

これらの新しい戦略を推進するため、海底撈は2024年6月に苟轶群（ゴウ・イチュン）氏を新CEOに任命しました。この経営陣交代と並行して、二つの重要な委員会が設立されました。前述のデジタル運営委員会と、多層的・多カテゴリー運営へと海底撈の今後の発展を導くための、新しい革新的なモデルとインセンティブメカニズムを開発する任務を負う起業・イノベーション委員会です。²⁹創業者である張勇氏は、イノベーションを奨励し、失敗を恐れないために、コストを負担する意欲を強調しています。²⁹

初期兆候と継続的な課題：

これらの立て直し努力の結果は、まだ出始めたばかりです。バーベキューコンセプトの焰請（ヤンチン）のような一部のサブブランドは、強い初期需要で早期の成功を示しています。³⁰他のブランドはまだ新しすぎて評価できません。「価格で量を獲得する」戦略は、確かに顧客数を増やすかもしれませんが、原材料費や人件費といった運営コストが高止まりするか上昇し続ける場合、利益率を圧迫する可能性があります。⁴重要な課題は、ブランドイメージをどう管理するかです。海底撈は、消費者ブランドとして（メインブランドを通じて）プレミアムな提供と、手頃な価格帯の選択肢（サブブランドを通じて）の両方を、消費者を混乱させたり、旗艦ブランド「海底撈」の威信を薄めたりすることなく、成功裏に展開できるでしょうか？

結論：海底撈の物語 – 現代中国の移ろいゆく潮流の一端

小さな四川の飲食店から世界の火鍋現象となり、そして今や荒波を乗りこなす巨大企業となった海底撈の歩みは、単なるビジネスケーススタディ以上の意味を持っています。それは、現代中国の複雑さとダイナミズムの一端を垣間見せる、説得力のある物語です。本国市場での「熱気」の衰えは、単一の過ちによるものではなく、相互に関連する複数の要因が複合的に作用した結果です。最も優れたサービスモデルでさえ避けられない飽き、価格と価値に対する消費者の懸念の高まり、野心的な拡大に伴う運営上のつまずき、新たな賢明な競合他社からの容赦ないプレッシャー、そして何よりも、特に影響力を持つZ世代を中心とした中国消費者の急速に進化する嗜好と期待、これら全てが絡み合っています。

海底撈の物語は、中国経済における「ニューノーマル」とも呼ぶべき時代の縮図として機能します。多くの消費者ブランドにとって爆発的で、ほとんど労力を要しない成長の時代は終わりを告げ、より繊細な戦略、揺るぎない運営の卓越性、そして飽和した市場やますます目の肥えた、価値意識の高い消費者に適応する鋭い能力が求められる時代へと移行しています。海底撈の多角化への試み、効率性への追求、そしてこうした変化する需要に応えようとする努力は、多くの中国産業で進行中の広範な変革を反映しています。

さらに、海底撈の物語は、ブランドの核となるDNAを維持することと、市場とともに進化することの間の微妙なバランスを教える強力な教訓です。その伝説的なサービス文化は、まさしく海底撈の本質です。しかし、現在の戦略は、このDNAを修正すること（「邪魔をしないでください」サインに見られるように⁶）や、このDNAがあまり中心的でなかったり、再現が難しかったりする新たな領域（例えば、低価格帯のサブブランドや全く異なる食品カテゴリー³⁰）に進出することを含んでいます。根本的な逸脱は、忠実な顧客を遠ざけるリスクがあり、一方、変化に直面して惰性に陥れば、時代遅れになってしまいます。海底撈の未来にとって重要な問題は、当初これほど特別な存在にした本質を失うことなく、その核となる提供物を成功裏に進化させ、事業領域を拡大できるかどうかです。これは普遍的なブランディングの課題であり、中国の独特のペースの速い競争環境では何倍にも増幅されます。

中国を観察する

「キツツキプロジェクト」によって多くの店舗が閉鎖された一方で、海底撈は拡大を完全に諦めたわけではありません。しかし、そのアプローチは現在、はるかに慎重になっています。同社は、原則として、平均テーブル回転率が継続的に1日4回を達成できない限り、大規模な新規海底撈店舗の開店は行わないと表明しています。¹⁰同時に、そしておそらくより重要なことに、海底撈はレストランのフランチャイズモデルを模索しています。²⁹これは、長年続けてきた直営・運営モデルからの根本的な転換となる可能性を秘めています。フランチャイズ化は、より迅速で、資本を抑えた拡大を可能にするかもしれませんが、海底撈ブランドの根幹である厳格な品質とサービス基準を維持する上で、大きなリスクも伴います。フランチャイズ加盟店を通じて一貫性を確保するという課題は、多くのブランドが苦戦してきたものです。一方、国際部門であるSuper Hi Internationalを通じた海外展開は、引き続き着実なペースで進められています。¹³

組織再編：

初期兆候と継続的な課題：

結論：海底撈の物語 – 現代中国の移ろいゆく潮流の一端

中国を観察する

過去10年の間に中国で過ごした経験のあるアメリカ人なら、「海底撈（ハイディラオ）」という名前を聞けば、きっと鮮やかな記憶が蘇るはずです。その煌々と明るい店舗の入り口前で、大勢の人々が無料の軽食を頬張り、ゲームをしながら、時に何時間も辛抱強く待っていた光景が目に浮かぶかもしれません。あるいは、待ち時間に無料のマニキュアを提供されたり、テーブルで携帯電話を丁寧に拭いてもらえたりと、驚くほどきめ細やかなスタッフが、あらゆる要望に応えてくれる、まるで現実離れした体験のことかもしれません。長年にわたり、海底撈は単なる飲食店ではなく、一つの社会現象でした。中国火鍋の紛れもない王者として、その名は伝説的で、ほとんど信じられないほどの顧客サービスと同義だったのです。2018年の香港IPO（新規株式公開）後¹、株価は急騰し、中国のSNSではそのサービスを絶賛する声が後を絶ちませんでした。

海底撈が持つ意義を理解するには、まず「火鍋（フオグオ）」という料理について知る必要があります。ご存知ない方のために説明すると、火鍋とは中国を代表する食事体験の一つです。テーブルの中央に風味豊かなスープが煮立つ鍋が置かれ、客は様々な生肉、海鮮、野菜、麺などを自ら入れて調理し、食べるスタイルです。火鍋は本質的に皆で囲む共同の食事であり、会話や一体感を育むため、お祝い事や家族の集まり、あるいは友人との賑やかな夕食の場として愛されています。海底撈は、辛くて痺れる四川風火鍋を専門としていましたが、その比類なきサービスによって、地域ごとの味の好みを乗り越えて広く受け入れられました。¹中高価格帯の飲食店として位置づけられ、一人当たりの平均客単価はしばしば150～200人民元を超えるほどでした。¹中国国内に数百店舗を展開し、2012年のシンガポールを皮切りに海外展開も広げていた海底撈¹は、その勢いを止めるものが何もないかのように見えました。

しかし、近年その状況は一変しました。かつて至るところで見られた長蛇の列は短くなり、オンラインでの話題も以前ほどではありません。財務報告や株価の動向からは、苦境と課題を抱える複雑な状況が浮き彫りになっています。⁴いったい何が起こったのでしょうか？中国火鍋の巨星である海底撈は、なぜ故国でかつてのように「火（huǒ – 「火」を意味するが、口語では「人気がある」「好調」を意味する）」ではないのでしょうか？その答えは、まるで丁寧に作られた火鍋のスープのように複雑で、多くの要素が現在の状況を形作っています。海底撈の「熱気」が冷めてきたことは、単なる客数の減少にとどまらず、その文化的な価値の微妙な変化を示唆しています。当初の飛躍的な成長は、微博（ウェイボー）などのプラットフォーム上のUGC（ユーザー生成コンテンツ）によって大きく加速されました。「海底撈体（ハイディラオタイ）」と呼ばれる、ユーザーが驚くべきサービス体験を語る投稿が爆発的に広まり、社会現象となったのです。⁵これにより、海底撈での食事は単なる「食事」ではなく、共有できる「体験」であり、一種のソーシャルキャピタルとなりました。現在、ブランドを取り巻く話題が以前ほどではなくなったことは、このソーシャルキャピタルが薄れていることを示唆しており、単なる運営上の問題以上の深い変化を暗示しています。それは、進化する社会トレンドや、デジタル漬けの中国国民の移ろいやすい関心を何が捉えるかという問題にも関わってきます。かつて揺るぎない地位を築いた海底撈の「伝説的」なステータスを理解することは、特にその全盛期を知らないであろうアメリカの読者にとって、その後の苦戦との劇的な対比を把握する上で非常に重要です。⁶

黄金時代：海底撈はいかにして革命を起こしたか

海底撈が中国の激しい飲食業界の頂点に上り詰めたのは、時に現実離れしているとさえ思えるほど、並外れたサービスを基盤としていました。他の飲食店が主に料理に注力する中、1994年に四川省簡陽で小さな「麻辣燙（マーラータン – 辛い熱々スープ）」の店として創業した海底撈の創業者、張勇氏¹は、異なるビジョンを持っていました。彼は、火鍋が本質的に客自身が「半分シェフ」となり、自分好みの食事を作れる料理であると認識していました。⁵そのため、真に際立つためには、海底撈は鍋料理そのもの以外の領域、つまりサービスにおいて卓越することで、競合他社を「追い越す（overtake on the curve）」必要があったのです。

そして、海底撈はそれを成し遂げました。無料サービスのリストは伝説的となりました。例えば、待ち時間のお客様には無料のマニキュアや靴磨き、ボードゲームを提供し、テーブルでは携帯電話を水はねから守るためのビニール袋、髪の長い方にはヘアゴム、衣服を汚さないためのエプロンを用意しました。¹一人で食事をしている客がいれば、スタッフがテーブルの向かいに大きなテディベアを置いて、話し相手にするような気遣いもありました。⁷スタッフがテーブルのそばで生地を伸ばし、華麗に舞いながら麺を作る有名な「拉麺（ラーミエン – 手延べ麺）」パフォーマンスは、まさしく「リテールテイメント」と呼べるものでした。²これらは単なる形式的なサービスではなく、顧客の期待をはるかに超え、驚きと喜びの瞬間を生み出すよう綿密に設計されていました。あるネットユーザーが「海底撈の店員は、客の会計まで払ってくれることだけが足りない」と皮肉交じりに有名に語ったほどです。⁵このような「期待以上のサービス」を提供する文化が、微博で「海底撈体」と呼ばれる投稿の自然発生的な爆発を促しました。ユーザーたちは、眠っている赤ちゃんのためにちゃんとしたベビーベッドを用意するスタッフの様子など、ほとんど信じがたいサービス体験を次々と共有しました。⁵このようなUGCは、有料広告よりもはるかに強力な、まさに「マーケティングの宝」でした。

しかし、その魔法は無料サービスだけにとどまりません。それは、企業の深い人事哲学に根ざしていました。海底撈は従業員に前例のないほどの権限を与えました。最前線のスタッフは、苦情を解決するため、あるいは単に客を喜ばせるために、客に無料の料理を提供したり、食事代を全額免除したりする権限を持っていました。⁷張勇氏の哲学は明確でした。「もし妹があなたの代わりに野菜を買いに行くとして、あなたは誰かを監督に派遣しますか？もちろん、そんなことはしないでしょう」。⁷この信頼が、積極的で問題解決型のサービス文化を育むことにつながりました。

この権限付与は、当時の時代背景や業界を考慮すると、驚くほど良い給与や福利厚生と結びついていました。よく引き合いに出される例の一つは、40代でリストラされた女性が海底撈で働き、月に4,000人民元以上を稼ぎ、「感謝のあまり寝ていても笑顔になる」と語ったという話です。⁷おそらく最も驚くべきは、海底撈の「嫁妆（ジァジュアン – 嫁入り道具、持参金）」と呼ばれる、退職するマネージャーへの手厚い退職金制度でした。勤続1年以上の店長は、たとえ競合他社に引き抜かれたとしても、退職時に8万人民元を受け取ることができました。地区マネージャー（約5店舗を統括）には20万人民元、地域マネージャーには約800万人民元相当の海底撈店舗が贈与されることさえありました。⁵当然のことながら、これにより従業員の驚くべき忠誠心が育まれました。創業から10年以上の間、数百人のマネージャーがいた中で、この「嫁入り道具」を受け取ったのはわずか3人だったと報じられています。⁷この制度は、競合他社が海底撈のよく訓練された人材を引き抜くことを極めて困難にしました。⁵このアプローチは、単に優れた人事戦略だっただけでなく、サービスの一貫性を確保し、ブランドの成功に真に貢献する経験豊富なスタッフを引き留めるための、戦略的な運営上の優位性でもありました。

創業当初から、海底撈は客が自分の食材や飲み物を持ち込むことを許可するという、顧客中心の柔軟性も示していました¹。これは、自社のサービスに対する自信と、顧客体験全体を重視する姿勢を示す大胆な動きでした。革新的なサービス、従業員への権限付与、そして賢明なビジネス感覚が一体となり、海底撈の急速な成長を後押ししました。満足した西安の顧客が張勇氏に店舗拡大を勧めたことで、1999年に簡陽以外で初の店舗が西安にオープンしました。¹2012年にはシンガポールに店舗を開設して海外展開が始まり¹、2018年には香港証券取引所に上場を果たしました。¹海底撈は非常に大きな影響力を持つようになり、Xiaomi（シャオミ）のようなテクノロジー大手やHuawei（ファーウェイ）のような巨大企業でさえ、その幹部に海底撈のサービスモデルを体験し、学ぶよう義務付けたと言われています。⁵それは、顧客に心から大切にされていると感じさせる「感情労働」を最大限に活用し、さらに「社会的証明」を生み出すという見事な手本でした。これらの概念が一般的なマーケティング用語となるずっと前のことです。

ほころびの出現：スープが薄くなり始めた兆候

長い間、海底撈は成功への完璧なレシピを見つけたかのように思われました。しかし、どんなに堅固な帝国でも、やがて脆弱性が生じるものです。徐々に、かつて海底撈に向けられていた熱狂的な支持が冷め始めている兆候が現れ始めました。

A. サービスのパラドックス：手厚すぎるサービスはあり得るか？

海底撈を有名にしたまさにそのサービスが、一部の顧客にとって諸刃の剣のように感じられ始めたのです。かつては楽しくて驚きに満ちたものとして受け入れられていたサービスが、一部の客層からは、押し付けがましく、あるいは単に過剰であると見なされ始めました。この認識の変化は、特に若い消費者や、中国のインターネットスラングである「社恐（シェコン）」（本来は「社交恐怖症」を意味するが、広く「内向的であること」や「社交的な場が苦手なこと」を表す）と自認する人々の間で顕著でした。

これらの「社恐」の人々にとって、常にそばにいるスタッフの存在、会話を期待されること、そして特に、歌やLEDサイン、店全体の注目を浴びる賑やかな誕生日のお祝い⁶といった公の場でのパフォーマンスは、喜びよりもむしろ不安の種となってしまいました。ある拡散された記事のタイトルが「海底撈に誕生日だと知られたら終わり、恐ろしすぎるwww」と嘆いたように⁶。その感情は明確でした。一部の人々にとって、「過剰なサービス」はもはや至れり尽くせりというよりは、むしろプレッシャーに感じられたのです。

このような感情の変化を認識した海底撈は、2019年頃から一部の店舗で「请勿打扰（チンウーターラオ – 邪魔をしないでください）」と書かれたサインを導入し始めました。⁶この卓上カードを使うことで、客はよりきめ細やかなインタラクティブサービスを断り、料理の提供や空の皿の片付けといった基本的なサービスのみをリクエストできるようになりました。例えば、「料理は自分で入れます」や「詳細なサービスは不要です」といった選択肢がありました。⁶これは顧客からのフィードバックへの直接的な対応であり、海底撈の代表的なサービスモデルがもはや誰からも普遍的に愛されるものではないことへの暗黙の承認でもありました。

この「邪魔をしないでください」サインの導入は、単なる顧客サービスの選択肢以上の意味を持っています。それは、海底撈の核となる価値提案が、その魅力の限界に直面している症状と捉えることができます。同社は、特定の「手厚く、時には演出された」サービスの上にその帝国を築き上げたのです。「社恐」と自認する層の声が大きくなり、その結果としてこのようなサインが必要とされたことは、この主要な差別化要因がもはや普遍的に受け入れられるプラス要素ではないことを示唆しています。これは、市場が成熟するにつれて、あるいはZ世代のような新しい消費者層がより影響力を持つにつれて、サービスの好みが多様化していることを示唆しています。かつてはユニークなセールスポイントだったものが、時代の変化に適応できなければ摩擦点となりかねません。ここで重要な疑問が生じます。もし海底撈のサービスがオプション化されたり、大幅に控えめになったりした場合、商品品質や価格に重点を置く競合他社に対して、海底撈の主要な差別化要因として何が残るのでしょうか？さらに、「社恐」が認識される消費者層として台頭したことは、中国社会において、より個人主義が尊重され、レストランのような伝統的に共同的な場においても、より多くのパーソナルスペースを求める傾向が強まっているという、広範な文化的変化を浮き彫りにしています。これは、客への一方的な働きかけや公の場でのパフォーマンスに大きく依存するサービスモデルに、課題を突きつけています。

B. 人気の代償：価格の驚きとポーションの減少

海底撈は常に火鍋市場の中高価格帯に位置づけられてきました。¹しかし、時間の経過とともに、一人当たりの平均客単価は徐々に上昇し始め、しばしば100人民元を超え、2020年には約110人民元に達しました。⁸多くの忠実な顧客は、海底撈ならではの体験のためなら高い料金を支払うことを厭いませんでしたが、それにも限界がありました。同社がパンデミックという経済的に敏感な時期に、単純な価格引き上げを実施しようとしたところ、オンラインで大きな反発を招き、海底撈はそれらをすぐに撤回せざるを得なくなりました。⁴このことは、海底撈の熱心なファン層とされる人々の中にも、意外なほどの価格感応度があることを示唆しました。

さらに深刻なのは、「変相漲価（ビエンシャンチャンジャ – 見せかけの値上げ）」についての苦情が出始めたことです。顧客からは、様々な料理のポーションサイズが小さくなっているように見える一方で、価格は据え置きか、あるいは上昇しているという報告が上がりました。⁹広く出回った例の一つに、雄安新区のある顧客が半人前のレタスに8人民元を支払ったところ、わずか2枚の葉しか提供されなかったというものがありました。その料理が標準の120gの重量を満たしているという店長の弁解は、大衆の不満を和らげるにはほとんど役に立ちませんでした。⁹

2023年3月に起こった「スープベースの注文必須」論争は、まさに火に油を注ぐものでした。海底撈は、全国的に有料のスープベースを最低1つ注文する新ルールを導入し、以前は無料だった最大4種類の「清水鍋（チンシュイグオ – シンプルな白湯スープ、文字通り「澄んだ水の鍋」）」を選べる人気で手頃な選択肢を事実上排除しました。⁹これは強制的な支出を促す手段として広く認識され、かなりの批判を浴びました。

こうした価格戦略や、価値が低下したと認識されたことで、海底撈の「公正な取引」を提供するという評判が損なわれ始めました。例外的なサービスによって築き上げられたブランド価値は、料理の質や価格といった実質的な価値が損なわれたと感じられると、高い価格設定を正当化するには不十分であることが露呈しました。消費者は暗黙の「社会契約」が破られていると感じました。つまり、彼らはより多く支払うこと（あるいは、以前よりも少ない量に同じ金額を払うこと）を求められている一方で、核となる提供物である料理の質は必ずしも同じペースで改善されず、かつてユニークだったサービスも、もはや目新しさが薄れていたのです。有料スープベースの義務化に対する否定的な反応は、特にそれを物語っていました。海底撈は、これまでの無料サービスや軽食の数々で、寛大さのイメージを培ってきました。この新ルールは、まるで後退であり、消費者にすぐに「小銭を稼ぐようなやり方」だと認識され、ソーシャルメディアで増幅され、信頼とブランドイメージを損ないました。特に、多くの人々が支出に慎重になっている経済情勢下では、その影響は甚大でした。

C. 成長痛：積極的な拡大の危険性

おそらく最も深刻な自己負傷は、海底撈自身の積極的な店舗拡大戦略に起因します。2019年頃から、同社は大規模な店舗開設を矢継ぎ早に進めました。2019年だけで、308店舗もの新規店がオープンしました。¹⁰この動きは2020年にさらに加速し、創業者である張勇氏自身が「盲目的に自信を持っていた」と認める通り、驚くべき544店舗もの新規店をオープンさせました。彼は、新型コロナウイルス感染症のパンデミックがすぐに収束し、それが新たな機会を生み出すと信じていたのです。⁴2021年半ばには、海底撈のグローバル店舗数は1597にまで膨れ上がりました。¹⁰

この急速で、ほとんど無秩序とも言える成長は、深刻な結果を招きました。

経営とサービス品質の希薄化： あまりに急速な店舗拡大は、十分な数の優秀な店長を育成し、訓練する会社の能力を超えてしまいました。その結果、広大な店舗ネットワーク全体で、海底撈の代名詞とも言える高水準なサービスを一貫して維持することがますます困難になったのです。¹⁰ 特に地方都市の新しい店舗では、海底撈の伝説に謳われたようなサービスが提供されていないという報告も出てきました。¹⁰
不適切な立地選定： 急速な拡大の過程で、一部の新規店舗は、顧客トラフィックが不十分な場所や、既存の海底撈店舗に近すぎる最適ではない立地にオープンされ、顧客の奪い合い（カニバリゼーション）を引き起こしました。¹⁰
テーブル回転率（翻台率 – ファンダイルー）の急落： 各テーブルが1日に何組の客に入れ替わるかを示すこの重要な指標が、急落しました。2019年には健全かつ安定した1日4.8回だったものが、2020年（パンデミックの影響が深刻だった時期）には1日3.5回に、そして2021年半ばまでには憂慮すべき1日3.0回にまで低下しました。⁴ 比較として、Coucou（コウコウ）のような一部の競合他社は、同様の期間に回転率を維持、あるいはわずかに増加させることさえできました。⁴ この低下は、市場の過剰飽和と店舗ごとの業績低下を示す重要な先行指標であり、新規店舗と既存店舗ともに、テーブルあたりの顧客数が減少していることを示唆していました。

この危機に直面し、海底撈は2021年11月に「啄木鳥計画（ジュオムーニャオ・ジーホア – キツツキプロジェクト）」を立ち上げました。¹⁰当時の執行役員兼副CEOである楊麗娟（ヤン・リージュアン）氏が主導したこの計画は、過剰な店舗拡大が引き起こした問題を体系的に解決することを目的としていました。この計画の最も目に見える部分は、2021年12月31日までに約300店舗の業績不振店を段階的に閉鎖することでした。¹⁰これらの閉鎖は特定の地域に限らず、中国国内の1級都市から5級都市、さらには一部の海外店舗にも及びました。¹⁰

重要な点として、海底撈はこれらの大規模な店舗閉鎖に際し、一切の従業員の解雇を行わないことを公約しました。影響を受けた従業員やマネージャーは、グループ内で適切に配置転換されるか、他の育成機会が提供されることになりました。¹⁰この決定は、最大3万人もの雇用喪失の可能性があったことを考慮すると、責任ある人道的なアプローチとして、メディアや世間から広く称賛されました。¹¹この解雇なしの方針は、莫大な財政的プレッシャーにもかかわらず、海底撈の最も価値ある無形資産である「従業員中心の文化」と、これまで培ってきた世間の好意を維持するための、まさに戦略的な妙手でした。大規模な解雇を行えば、従業員の士気を著しく低下させ、企業のイメージを大きく損なっていたことでしょう。これらの人件費を吸収することで、海底撈は人材への長期的なコミットメントを示したのです。

誤算に終わった店舗拡大とそれに続く閉鎖による経済的な影響は、深刻なものでした。海底撈は2021年通期で41億6100万人民元という驚異的な純損失を計上し、これは2018年から2020年までに積み上げてきたほぼ全ての利益を帳消しにする額でした。⁴財務諸表における「その他の損失」項目（主に店舗閉鎖引当金に関連）は、2020年の2億4500万人民元から2021年には37億700万人民元にまで急増しました。⁴同社の株価もこの混乱を反映し、2021年2月の1株あたり85.78香港ドルというピークから、2022年5月には約13香港ドルにまで急落しました。⁴張勇氏が「盲目的に自信を持っていた」と認めたこと¹⁰は、長年の成功から生じた過信、すなわち予期せぬ混乱に対する適切なストレステストを行わずに過去の成功を単純に延長してしまうという、市場のリーダーが陥りやすい共通の落とし穴を浮き彫りにしています。

その後、状況は安定化と回復の兆しを見せています。中国国内事業について、海底撈は2023年に約414億5000万人民元の収益と、約44億9000万人民元の純利益を計上しました。平均テーブル回転率は1日3.8回に回復し、一人当たりの平均客単価は約99.1人民元でした。⁸国際部門であるSuper Hi International Holding Ltd.も、2024年には収益が13.4%増の7億7830万米ドルに達し、テーブル回転率は1日3.5回から3.8回に増加しましたが、純利益は為替レートの変動の影響を受けました。海外店舗数は115店舗から122店舗に増加しました。¹³

海底撈の国内業績における劇的な変化を説明するため、以下をご覧ください。

表1：海底撈のジェットコースターのような道のり – 主要指標（中国国内）

年	店舗数（中国本土、概算）	売上高（億人民元）	純利益／損失（億人民元）	テーブル回転率（回/日）	客単価（人民元）
2018	466 (年末)	16.97	1.65	5.0	101.1
2019	768 (年末)	26.56	2.34	4.8	105.2
2020	1298 (年末)	28.61	0.31	3.5	110.1
2021	~1300+ (大規模閉鎖前)	34.6 (後に調整)	-4.16	3.0	102.7 (概算)
2022	~1371 (年末)	34.74	1.37	3.0	104.9
2023	~1382 (年末)	41.45	4.50	3.8	99.1

出典：⁴のデータと一般的な財務報告の知識に基づいています。正確な店舗数、収益/利益の数字は、報告日や調整によって若干異なる場合があります。

注：この表は傾向を示すことを目的としています。2021年の収益と店舗数は、「キツツキプロジェクト」による閉鎖の全面的な影響が年末の数字に反映される前の状況を反映しています。

この定量的な概要は、その成長規模、課題の深刻さ（特に2021年）、そして回復試行の初期兆候を力強く示しており、物語に事実に基づいた根拠を加えています。

D. 考えるべき点：品質と安全性の問題のささやき

サービスが海底撈の主な強みであった一方で、食品の品質と安全性は飲食店において決して譲れない要素です。驚くほど急速な店舗拡大に伴い、数百、そして千を超える新規店舗全体で一貫した食品品質を維持することは、極めて困難な課題となりました。一部の顧客は、店舗によって味や食材の鮮度にばらつきがあることを指摘し始めました。

よりダメージが大きかったのは、海底撈の規模にもかかわらず、しばしば世間の注目を集める食品安全に関する問題でした。

2017年北京での事件： 北京の2店舗で、厨房にネズミがいたことや、厨房スタッフがサービング用のおたまを汚水管の詰まり解消に使用していたことが発覚しました。海底撈は迅速に過失を認め、公に謝罪し、該当店舗を改善のため閉鎖し、さらに客がモニターを通じて厨房の様子を見ることができる「明厨亮灶（ミンチューリャンザオ – 透明な厨房）」プロジェクトを開始するなど、より広範な改革に着手しました。¹
2020年杭州の箸問題： 杭州の海底撈店舗での衛生検査で、箸から「大腸菌群（ダーチャンジュングルン – 大腸菌群）」が検出され、これは潜在的な糞便汚染の指標とされました。¹⁴ 海底撈は謝罪し、問題は箸の不適切な保管に起因する可能性が高いと述べ、清掃プロセスの最適化を誓いました。¹⁴
2025年「小便門（シャオビエンメン）事件」： 海底撈の店舗で客が火鍋の中に排尿している動画が拡散され、特に不快な事件として広く注目を集めました。これは客の目に余る行為であり、海底撈の食品調理における直接的な過失ではありませんでしたが、監視体制、個室内の衛生基準、そして全体の食事環境について、必然的に世間の懸念を招きました。¹⁵ 海底撈はこれに対し毅然とした対応を取りました。事件を警察に報告し、行為を非難し、影響を受けた上海店舗の鍋具（グオジュー – 鍋類）と餐具（ツァンジュ – 食器類）を全て交換し、「引越し並みの大掃除」を実施。さらに、2月24日から3月8日までにその店舗で食事をした4,109組の全顧客に全額返金と10倍の現金補償を提供しました。同社は加害者に対して民事訴訟も提起しました。¹

海底撈は一貫して、食品安全は侵すことのできない「レッドライン」であると表明しています。¹⁶創業者である張勇氏自身も、「経営上の問題は緩やかな衰退につながるかもしれないが、食品安全危機は海底撈を一晩で閉鎖させる可能性がある」と語ったとされています。¹⁶同社は、新入社員研修（「二重安全」認証）からの詳細なスタッフ教育や、厨房の23の機能エリアにわたる343の評価ポイントに対する電子監視の使用など、包括的な食品安全管理システムに投資しています。¹⁶

こうした努力や、事件に対する概ね迅速かつ責任ある対応にもかかわらず、度重なる食品安全に関する懸念（たとえそれが孤立した事例であったり、第三者によって引き起こされたものであったりしても）は、消費者の信頼を著しく損ないかねません。これは中国において特に顕著です。中国では、食品業界における過去の広範なスキャンダルにより、国民が食品安全に対して極めて敏感であるためです。個々の事件は、海底撈の過失の有無や規模に関わらず、メディアやSNSによって増幅され、消費者の根底にある不安を刺激することになります。例えば、「小便門」事件での手厚い補償は、信頼回復を目指すものでしたが、転売屋が不正に補償金を請求しようとするなどの二次的な問題も引き起こしました。¹⁵「透明な厨房」への移行は、業界標準になりつつある必要な防御戦略ですが、それは同時に監視負担の一部を微妙に消費者に転嫁するものであり、揺るぎない内部統制と組み合わせなければ、システム的な問題を完全に解決できない可能性もはらんでいます。

火鍋の戦場：新たな競合と変化する嗜好

海底撈が直面した内部的な課題は、独立して発生したわけではありません。中国の火鍋市場は巨大である一方で、ますます混雑し、競争が激化の一途を辿っています。海底撈が自社の問題に取り組んでいる間、多くの競合他社は虎視眈々と機会をうかがい、より大きなパイを獲得しようと目論んでいました。

A. 競合の台頭：もはや一強時代ではない

中国における火鍋の絶大な人気は、海底撈が長年の支配的な地位にもかかわらず、他の大手チェーンから機敏なニッチな新興企業まで、多数のプレイヤーからの容赦ないプレッシャーに直面していることを意味します。⁴これらの競合他社は、海底撈のサービスモデルを単純に模倣するだけでなく、ますます明確な差別化を図っています。

巴奴毛肚火鍋（Banu Maodu Hotpot）： 重要な挑戦者として台頭している巴奴（バーヌー）は、「製品主義（チャンプイン・ジューイー）」という哲学に基づいてブランドを築き上げました。これは、高品質で本物の食材への執着的なこだわりを意味し、特にそのシグネチャーである「毛肚（マオドゥー – 牛のセンマイ）」に重点を置いています。¹⁸ 巴奴は、かん水で処理されたセンマイのような工業的に加工された食材を明確に拒否し、パパイン酵素による天然の軟化方法を選択。天然の井戸水で育てた豆もやしのような商品を強調しています。¹⁸ 海底撈に対するよりプレミアムで、食材に焦点を当てた代替品として自らを位置づけています。例えば、巴奴は常にスープベースを有料にしており、その優れた品質を主張しています。これは、海底撈の過去の無料の「清水鍋」への柔軟な対応とは対照的です。¹⁸ この食材優先のアプローチは、何よりも食品の品質と本物志向を優先する消費者に直接アピールしています。
湊湊火鍋・茶憩（Coucou Hotpot · Tea Break）： 呷哺呷哺（シャブシャブ）グループ傘下のブランドである湊湊（コウコウ）は、革新的な「火鍋＋茶憩（フオグオ＋チャージー – 火鍋＋ティーラウンジ）」コンセプトで中高価格帯市場をターゲットにしています。⁴ 台湾風火鍋（人気の辛いスープなど、濃厚で風味豊かなスープが特徴で、鴨の血と豆腐は無制限でおかわり可能）に、本格的な台湾の手揺れ茶、特に有名な「大紅袍タピオカティー」といった流行の飲み物を組み合わせて提供します。²¹ 「ニューオリエンタル」なデザイン美学でモダンかつ共有しやすい空間（「一店一景」）を創出し、湊湊は海底撈とは異なる雰囲気と多層的な価値提案を提供し、ファッショナブルで統合された飲食体験を求める顧客を惹きつけています。
呷哺呷哺（Xiabuxiabu）： 市場のベテランである呷哺呷哺（シャブシャブ）は、一人鍋形式でバーカウンター式、そして手頃な価格という、本質的には「ファストフード火鍋」ともいえるモデルでそのニッチ市場を確立しました。⁴ 湊湊を含む複数のブランドを傘下で運営し、異なる市場セグメントをターゲットとしています。²⁰ 呷哺呷哺は独自のサプライチェーンの優位性も誇り²⁰、最近では、顧客ロイヤルティと継続的な収益を促進するための有料会員モデルの開発により重点を置くなど、独自の戦略的変革を進めています。²³
その他の新興ブランド： これらの主要なプレイヤー以外にも、無数の小規模で地域密着型の、あるいは高度に専門化された火鍋レストランが勢いを増しています。中には超地域限定の味に特化したもの、ユニークな料理コンセプト（牛の内臓火鍋やココナッツチキン火鍋など）に焦点を当てたもの、そして特に地方都市で価格競争を積極的に行うものも多く存在します。¹⁷

これらの競合他社は、明確な差別化ポイントを提供することで、海底撈の市場シェアを徐々に侵食しています。優れた、あるいはユニークな食材（巴奴）、革新的なダイニングコンセプトと雰囲気（湊湊）、あるいはより手頃な価格帯（呷哺呷哺やその他様々な低価格帯ブランド）のいずれであっても、彼らは、海底撈のより標準化され、サービス重視のモデルではもはや完全に満たせない、多様化する消費者の好みに応えています。製品や体験の革新に焦点を当てた競合他社の成功は、海底撈のサービス中心モデルが、革命的であったとはいえ、意図せずして、異なる、そしてますます価値のある側面で競合することを選択した企業に市場の機会を生み出した可能性を示唆しています。市場が成熟するにつれて、消費者は単なる一般的な「良い火鍋体験」以上のものを求めています。彼らは、食材の純粋性を追求する人、新しい体験を求める人、あるいは予算を重視する人といった、個々の好みに合致する特定の価値提案を探しているのです。

この競争力学をよりよく理解するために：

表2：海底撈対火鍋競合他社

ブランド	主要なUSP（独自の強み）	ターゲット市場	通常の価格帯	海底撈との主要な差別化点
海底撈	極めて手厚いサービス；一貫した品質	中高価格帯の家族、グループ	−$	歴史的に比類なきサービスレベル。
巴奴毛肚火鍋	「製品主義」 – 優良で本物の食材	中高価格帯、食通	$$$	凝ったサービスよりも食材の品質/独自性に焦点を当てる。
湊湊火鍋・茶憩	「火鍋＋お茶」コンセプト；台湾風；トレンディ	中高価格帯、若年層、社交的	−$	統合された飲料プログラム、異なる料理スタイル、モダンな雰囲気。
呷哺呷哺	個人向け、ファストカジュアル、手頃な価格	大衆市場、一人客	$	低価格帯、迅速なサービス、一人鍋。

価格帯：$ = 手頃、$$ = 中価格帯、$ = プレミアム。一般的な市場認識とデータに基づいています。¹

この表は、火鍋市場内の多様な戦略的ポジショニングを明確に示しており、海底撈がもはや唯一のプレミアムオプションではなく、多方面からの課題に直面していることを強調しています。

B. 進化する中国人の味覚と外食客：彼らは今何を求めているのか？

直接的な競合からのプレッシャーに加えて、特にパンデミック後の時代における中国の消費者行動や飲食トレンドの広範な変化も、海底撈を圧迫しています。

価値意識の支配： おそらく最も重要なトレンドは、中国人消費者の価格感応度の高まりです。無制限の支出の時代は終わりを告げ、より熟慮された購買へと移行しました。飲食部門全体で、顧客一人当たりの支出額は概ね減少傾向にあります。²⁵ 紅餐ビッグデータによると、2024年の中国における外食の一人当たりの全国平均支出はわずか39.8人民元にまで下落し、前年比6.6%の減少となりました。²⁵ このような倹約志向は、飲食店が明確なコストパフォーマンスを示すためにより一層の努力をしなければならないことを意味します。
体験は依然として重要だが、その定義は広がる： 海底撈のような類稀なサービスがかつて「体験」の頂点であった一方で、今日の消費者、特に若い世代は、より広範な体験要素を求めています。ユニークな雰囲気、斬新な料理コンセプト、没入型のテーマ環境、そしてSNSで「インスタ映え」する、あるいは共有可能な瞬間が、ますます価値を置かれるようになっています。
健康と品質への注目： 健康とウェルネスに関する意識が高まっており、それが食材の品質、調達の透明性、より健康的な調理法、そして常に厳格な食品安全基準へのより大きな注目に繋がっています。
デジタル統合は当然の前提： シームレスなデジタル体験は、もはや目新しさではなく、当然の期待となっています。これには、店内飲食やデリバリーのための簡単なオンライン注文、統合されたデジタル決済システム、そして高度なロイヤルティプログラムが含まれます。
チェーンレストランの台頭： 逆説的ですが、ユニークさを求める傾向と並行して、確立されたチェーンレストランを信頼するトレンドも存在します。中国におけるチェーンレストランの普及率は着実に増加しており、2020年の15%から2024年には推定22%に、2025年には約24%に達すると予測されています。²⁵ 消費者はしばしば、チェーン店がより信頼性の高い品質、標準化された安全プロトコル、そして規模の経済によるより良い価値を提供すると認識しています。
地方都市での成長： 中国のより小さな地方都市では、可処分所得が上昇し、そこで暮らす消費者がより多様な飲食オプションを求めるにつれて、飲食ブランドにとって大きな成長潜在力が存在し続けています。¹⁷

これらの変化の多くを牽引している重要な人口層は、1990年代半ばから2010年代初頭にかけて生まれたZ世代（Z世代 – ズー・シーダイ）です。彼らの好みが中国における消費の未来を形作っていると言えるでしょう。

実用的で価格に極めて敏感： Z世代は「デジタルネイティブ」であり、購入前にオンラインで広範囲に調査します。彼らは価格比較に長け、割引を探し、マーケティング戦略を理解しています。²⁷ 中国のZ世代消費者の実に50%が、購入前に常に割引を探すと報告しており、これはミレニアル世代よりも10パーセントポイント高い割合です。²⁷ 彼らはしばしば「策略性消費者（ツェールーエ・シン・シャオフェイジェ – 戦略的な消費者）」と形容されます。²⁸
本物志向、パーソナライゼーション、ユニークな物語を重視： この世代は、一般的な高級品や露骨な富の誇示にはあまり感銘を受けません。彼らは、ユニークな物語を語り、パーソナライズされた体験を提供し、自己表現を可能にするブランドに惹かれます。²⁷ 彼らはしばしば、ニッチなブランドや、特定の「圏層文化（チュエンツォン・ウェンファ – サブカルチャーや特定の趣味・関心に基づくコミュニティを指す）」に共鳴するブランドにより興味を持っています。²⁸
品質を求めるが誇大広告には懐疑的： 彼らは低価格のために品質を犠牲にすることはありませんが、大手で確立されたブランドが自動的に superior quality であるとは考えません。²⁷ 彼らは独自の判断を下します。
デジタルネイティブで社会的影響を受けやすいが、警戒心も強い： Z世代は、オンラインレビュー、KOL（キーオピニオンリーダー）、そして動画コンテンツ、特に抖音（ドウイン、中国版TikTok）やビリビリ（Bilibili）のようなプラットフォームから強い影響を受けます。²⁷ しかし、彼らは自身のデジタルフットプリントをより意識し、個人データの過剰共有を懸念し、オンラインでのペルソナを慎重に管理する傾向もあります。²⁷
体験重視だが「強制的な楽しさ」は好まない： 彼らはユニークで記憶に残る体験を重視しますが、「社恐」現象で議論されたように、過度に押し付けがましく、恥ずかしい、あるいは台本通りに見える公の場でのサービス表現を避ける傾向があります。彼らは、自らが選んだ体験の中で感情的な関与と、所属するグループ内での一体感を求めます。²⁸

海底撈にとって、こうした消費者の嗜好の変化は、明確な課題を突きつけています。市場全体での客単価の減少と、Z世代の鋭い価格感覚が重なることで、伝統的にプレミアムブランドとして位置づけられてきた海底撈にとって、困難な状況が生まれています。もし海底撈が高い価格帯を維持すれば、ますます価値を重視するこれらの顧客層を遠ざけるリスクがあります。もし大幅に価格を下げれば、プレミアムイメージを希薄化し、低価格帯ブランドとの直接競争に参入するリスクを負います。その高いサービス間接費を伴うモデルでは、この戦いを有利に進めるには適しているとは言えないでしょう。さらに、Z世代が本物志向で、ユニークかつパーソナライズされた体験を好む傾向は、海底撈の歴史的に標準化された、しかし手の込んだサービスモデルに直接的な挑戦を突きつけています。よく知られた麺のダンスやバースデーソングは、どんなに巧みに演じられても、この世代にとっては、常に変化するテーマや、真の自己表現を可能にする高度にカスタマイズ可能な選択肢を提供するレストランよりも、パーソナルさや本物らしさに欠けると感じられるかもしれません。

最後に、避けて通れないのが「ブランドの陳腐化（ピンパイ・ラオファ – ブランドの老化）」という要因です。⁴1994年創業の海底撈は、中国のペースの速い消費市場において、今や成熟し、ほとんど老舗とも言えるブランドです。常に目新しさや「次の流行」を求める若い消費者にとって、海底撈は「親世代が行く火鍋店」と認識されたり、単に新しいトレンディな選択肢よりも面白みに欠けると感じられたりするかもしれません。かつてのその革新は今や広く知られており、もはや「発見」の喜びはありません。中国のダイナミックな市場では、関連性を保つためには絶え間ない再発明が求められます。

再び鍋をかき混ぜる：海底撈は王座を取り戻せるか？

こうした多面的な課題に直面し、海底撈は手をこまねいているわけではありません。同社は、その魅力を再活性化し、運営効率を改善し、新たな市場セグメントを獲得するための一連の戦略に着手しました。

「紅石榴計画（ホンシーリウ・ジーホア – Red Pomegranate Plan）」と多ブランド化：

サブブランドの模索は数年前から継続的な取り組みであったものの³⁰、2024年8月の中間報告で正式に発表された²⁹「紅石榴計画」は、多ブランド化へのより公式なコミットメントを示すものです。この戦略は、海底撈の洗練されたサプライチェーン、深い消費者インサイト、確立された人材育成システム、広範な店舗運営管理経験など、その豊富なリソースを活用して、新しい飲食ブランドを育成・開発することを目的としています。この示唆に富んだ名前は、これらの新しい事業が「ザクロの種のように赤くふっくらと」繁栄し、海底撈グループ全体の拡大を牽引していくという目標を示唆しています。²⁹

様々な価格帯と飲食カテゴリーをターゲットとするこれらのサブブランドの例は以下の通りです。

手頃な価格の火鍋：

「小嗨火鍋（Xiaohai Hotpot）」： 元々は「嗨撈火鍋（Hailao Hotpot）」として立ち上げられたこのブランドは、伝統的な海底撈体験をより手頃な価格で提供する位置づけです。マニキュアや凝った誕生日のお祝いといったサービスはなく、価格は大幅に抑えられており、例えば二色鍋のスープはわずか9.9人民元から、一人当たりの平均客単価は約60人民元となっています。2024年後半時点で、小嗨火鍋の店舗は約7店舗ありました。³⁰
「沸派・甄鮮小火鍋（Fiepai Zhenxian Xiaohuoguo）」： このブランドは、個人鍋のための回転式セルフサービスモデルを特徴とし、一人当たりの客単価はさらに低い30人民元台を目標としています。最初の店舗は2024年後半にオープンしました。³⁰
その他の料理カテゴリーの模索：

「焰請烤肉鋪子（Yanqing Kaoroupuzi）」： 焼肉（カオロウ）ブランドで、一人当たりの客単価は約100～110人民元と、海底撈のメインブランドと同程度です。興味深いことに、焰請（ヤンチン）は、客に無料の洗髪サービスを提供するなど、海底撈の象徴的なサービスの一部を受け継いでいます。急速な店舗展開を見せており、約10店舗がオープンし、杭州の新規店舗のように、一部の店舗は高いテーブル回転率を誇る「網紅店（ワンホンディエン – インターネットで話題の店）」に瞬く間に成長しました。³⁰
「火焰官BarBecue（Huoyanguan BarBecue）」： こちらも焼肉への進出で、アルコール飲料と社交的な雰囲気を組み合わせたブランドで、一人当たりのコストは約91人民元です。³⁰
「苗師兄香鍋（Miaoshixiong Xiangguo）」： 元々は「苗師兄鮮炒鶏（Miaoshixiong Xianchaoji – 炒め鶏のコンセプト）」であったこのブランドは、現在「香鍋（シャングオ – 辛いドライ鍋）」へと転換し、海底撈の以前のファストフードサブブランド実験の中で生き残り、着実に拡大している数少ない事業の一つです。³⁰

サブブランドを巡る海底撈の取り組みは、これまでの試みと挫折の両方が特徴的であることに留意することが重要です。「Uding Maocai（冒菜チェーン）」、「Qiaoqiao’s Fen（麺）」、そして買収したブランド「Han She Chinese Cuisine」や「Hao Noodle」といった過去の事業は、限られた成功しか収められなかったか、あるいは姿を消しました。³⁰この歴史は、多角化の難しさを浮き彫りにしています。マルチブランド戦略は、単一の成熟期のブランドへの過度な依存から事業のリスクを軽減し、これまで取りこぼしてきた多様で、しばしばより価格に敏感な消費者セグメントを獲得するための試みです。しかし、これは複数の新しいカテゴリーで卓越性を達成することが求められるハイリスクな賭けであり、一つの分野を極めるのとは全く異なる課題です。

食品の品質、革新、価値への新たな焦点：

海底撈は、そのメインブランドに関する主要な懸念に対処するための努力も行っています。

「価格で量を獲得する（以価換量 – イージア・ファンリャン）」戦略： 同社は、より多くの顧客を引きつけ、来店客数を増やすために、意図的に客単価を引き下げる努力をしてきました。海底撈の一人当たりの平均客単価（全体、おそらく中国事業を含む）は、2024年には97.5人民元にまで下落したと報告されています。⁸ これは、消費者の間で高まる価値意識への直接的な対応です。しかし、この戦略は、潜在的に顧客数を増加させる一方で、慎重に管理されないと、海底撈ブランドのコモディティ化を意図せず加速させ、特にコスト削減策が目立つようになり、「サービス劣化」と認識された場合、プレミアムな側面を正当化することがより困難になる可能性があります。³⁰
製品革新と品質向上： 食品品質の改善、調達慣行の強化、そしてメニューを新鮮で魅力的なものに保つための新しい料理の開発に、明確な重点が置かれています。³²
ポーションと価格に関する苦情への対処： フィードバックに応じ、一部の海底撈店舗では、料理の「フルポーション」を注文すると、それが2つの「ハーフポーション」として別々に提供されるシステムを試験的に導入しました。これにより、理論的には客がシェアしてより多くの品を試すのが容易になりました。しかし、異なる時期や場所からの他の報告では、ハーフポーションの提供自体を全面的に廃止する動きも示唆されています。³³ これは、現在進行中の実験と、これらの特定の苦情に対処するための一貫した戦略の欠如を示唆しています。

デジタルトランスフォーメーションと運営効率：

海底撈は、顧客体験とバックエンドの効率の両方を向上させるため、ますますテクノロジーの活用に注力しています。これには、スマートな注文システム、待ち時間を短縮するためのオンライン予約プラットフォーム³²、そしてAI（人工知能）のようなテクノロジーを活用して経営効率を改善し、複雑な運営モデルをサポートする任務を担う、専門のデジタル運営委員会の設立が含まれます。²⁹

慎重な再拡大とフランチャイズの模索：

組織再編：

初期兆候と継続的な課題：