同社の広報上の苦境にさらに拍車をかけたのは、2020年に賈国龍氏自身によって火がつけられた労働文化に関する議論でした。彼は有名に「996なんて屁でもない、我々は『715、白加黒、夜総会』だ」と発言しました。19 この「715」モデルは、週7日、1日15時間労働を指し、「白加黒」は昼夜ぶっ通しで働くことを意味し、「夜総会」は頻繁な深夜会議を指します。この発言は、著しい世論の反発を引き起こし、多くの人が西貝を違法で搾取的な労働文化を助長していると非難しました。これは、一部の中国のテクノロジー企業で普及していた、すでに物議を醸している「996」（午前9時から午後9時まで、週6日勤務）のスケジュールをはるかに超えるものでした。22
賈国龍氏は後に自身の発言を擁護し、そのような激務は自発的なものであり、相応に高い報酬を求める高業績の従業員が自主的に行っているもので、西貝は違法行為に関与したり、従業員の意に反する行動を取ったりすることは決してないと明確にしました。22 彼はこの過酷なスケジュールを、献身的な個人が卓越を目指して努力することに興奮する「選手権試合」のような文化の一部だと表現しました。22 しかし、そのような労働時間が本当に「自発的」な性質を持つのか、また、賈氏のパンデミック期の給与額に基づいた計算によれば月平均約7,500人民元であったとされる報酬レベルが、そのような献身を正当化するのかについては、一般の懐疑的な見方は依然として高かったのです。22
リーダーシップ層からのこれらの率直で、時にはぶっきらぼうな発言は、ソーシャルメディアの普及によって増幅され、ブランドイメージに大きな損害を与えました。これは、かつては監視の目が緩かった公共の場で活動していたビジネスリーダーにとって、特にワークライフバランスや生活費の高騰といった問題に世論が非常に敏感である場合、潜在的な脆弱性があることを浮き彫りにしました。
さらに最近では、2024年初頭に、西貝の主要な「西貝莜麺村」レストランが85%以上の調理済み食品（預制菜）を使用しているという話題が、中国の人気ソーシャルメディアプラットフォーム微博でトレンドになり、西貝は再び厳しく精査されました。18 この事実は、消費者の「新鮮さ」に対する認識と衝突するものであり、特に西貝が力を入れている子供向けメニューを考えると、懸念が大きくなりました。もし食品の大部分が店内で新鮮に調理されていないのであれば、プレミアム価格は依然として正当化されるのか、という疑問が生じたのです。これは、規模を拡大し、運営を標準化しながら、職人的な品質の認識を維持しようとするブランドにとっての典型的な課題です。
「家族向けレストラン」への戦略的転換、特に子供向けメニューへの強い重点18は、創業者の「極端な労働文化」の推進と潜在的な価値観の不一致を生み出しました。特に、家族向けメッセージの対象である親たちは、従業員の幸福や家庭生活を尊重しないと認識されるブランドを支持することに敏感になるかもしれません。これは、現代の消費者が企業の倫理観や社会的責任を購買決定の要因として考慮するようになるにつれて、企業がその内なる文化と外部のブランディングが整合性を持つようにする必要性が高まっていることを浮き彫りにしています。
ファストフードなどの多角化を通じて「第二の柱」を relentless に、そして費用をかけて追求した数年間を経て、賈国龍氏は重要な戦略的な再覚醒を経験したようです。彼はファストフード部門での失敗を率直かつ公に認め、「ファストフードに関しては、私は敗者だ」と述べました。1 9年間の粘り強い努力にもかかわらず、これらの事業を通じて西貝が実現可能な第二の成長曲線を生み出すことに成功しなかったことを認めました。1 おそらくより深く、彼は重要な気づきを共有しました。「振り返ってみると、古いビジネスの可能性は決して掘り尽くされていなかったことに気づいた」。1 この告白は、単なる戦術的な撤退ではなく、彼の起業家精神の哲学における潜在的な成熟を示唆するものでした。
この新たな明確さに基づき、彼は断固たる行動を取りました。小売事業は大幅に縮小され、野心的なファストフード開発プロジェクトも大幅に規模を縮小し、将来の可能性を探るための小さなチームのみが残されました。1 2024年3月の重要な会社戦略会議でこの転換は確固たるものとなりました。西貝は広範なファストフード開発を中止し、代わりに中核ブランドである「西貝莜麺村」のアップグレードと、「賈国龍小鍋牛肉」を二つの主要なフルサービスレストランブランドとして育成することに全リソースを投入することを決定しました。1 この「本丸」への回帰は、単なる後退ではなく、おそらく「折腾」の年月で苦労して得た教訓によって豊かになったであろう戦略的な再集中と言えます。
西貝莜麺村の活性化には、いくつかの重要な側面があります。大きなブランドの近代化として、「西貝莜麺村」という完全な表記から、よりシンプルな「西貝 XIBEI」へとロゴが変更されました。24 この動きは、「莜」（yóu）という多くの人にとって馴染みが薄い漢字の削除と、ピンインの「XIBEI」の追加により、「オーツ麦麺」という特定のカテゴリーを超えて、より幅広い層への訴求を可能にする「カテゴリーをなくす」試みとして広く解釈されています。これは、将来的な国際展開への道を円滑にする可能性も秘めており、より普遍的にアクセスしやすいブランド名を作り出しています。24
同時に、西貝のブランドポジショニングは、「西北民間菜」（西北地方の庶民料理）から「家庭歓聚餐厅」（家族の団らんレストラン）へと進化しました。18 この戦略的転換は、特定の地域料理だけでなく、食事の機会と共有体験に焦点を当てることで、ターゲット層を大幅に拡大します。これは、西貝を社交イベントや感情的なつながりと結びつけ、より多くの人々にとって、より頻繁に利用してもらえるブランドにしようとする試みです。
この家族中心の戦略の礎となっているのが、子供向けメニューへの強い重点です。2017年以来、「家有宝贝，就吃西贝」（家に子供がいるなら、西貝で食事を）というスローガンが広く掲げられています。23 西貝は、専門の子供向けメニューの開発に投資し、品質と魅力を高めるために何度も改良を重ねてきました。23 この焦点は実を結び、2023年には西貝レストランで640万人以上の子供客が食事をしました。23 子供たちのニーズや好み、そして親が求める健康的で安全な食事（有機食材の利用も含む25）に特化して応えることで、西貝は家族全体のロイヤルティを獲得することを目指しています。これは、競争の激しいファミリーダイニング市場への巧妙な「楔」と言えるでしょう。
製品面では、中核となる強みと高品質な食材への新たな重点が置かれています。西貝は、「草原羊」（草原の羊肉）のような料理の評判を強化することに取り組んでおり、「吃烤羊，来西贝」（羊の丸焼きを食べるなら、西貝へ）という強力な消費者連想を生み出すことを目指しています。3 オーツ麦麺製品もアップグレードされています。25 賈国龍氏はまた、食事体験における「感情的価値」の重要性の増大について語っています。「飲食業界における新たな質の生産力は、感情的価値である」と彼は述べ、将来の消費者は料理の種類だけでなく、場面や感情的なつながりに基づいてレストランを選ぶようになると示唆しました。24 西北料理とは伝統的に結びつきのない料理である北京ダックが、西貝のメニューにやや意外に導入されたことも、この論理によって説明されます。それは家族の集まりでよく楽しまれる祝祭料理であり、新たなポジショニングと合致しているのです。24
財務面では、この戦略的な再集中後、西貝は確固たる基盤にあるようです。2023年の西貝グループ全体の売上高は62億人民元を超え、パンデミック前（2019年）のレベルを上回る過去最高を記録しました。1 西貝莜麺村ブランド単独でも、300以上の店舗から20億人民元の純売上を達成しました。1 2024年には野心的な目標が設定され、西貝莜麺村は客足の10%増と国内店舗網の400店舗超への拡大を目指し、比較的新しい「賈国龍小鍋牛肉」ブランドは100店舗超への成長を目標としています。3 これまでのファストフードを通じた国際化への道は行き止まりであることが判明しましたが、近代化された「XIBEI」ブランディングと幅広い訴求力は、将来の海外市場探求への新たな、しかし異なるアプローチを示唆しているかもしれません。ただし、専門家は、そのような取り組みを行う前に徹底的な市場調査を行うべきだと正しく助言しています。23
賈国龍氏の西貝との道のりは、彼の「折腾不止」、すなわち飽くなき探求心の精神を証明する、粘り強さの説得力のある物語です。内モンゴルの質素な飲食店から、彼は成功、北京での最初のシーフード事業や長期にわたるファストフードの苦難といった注目を集める失敗、そして適応し、方向転換し、焦点を再設定する目覚ましい能力によって特徴づけられる道を乗り越え、全国的なレストランチェーンを築き上げました。過去の誤った冒険から得た教訓を胸に、西貝の中核ブランドを強化するという彼の最近の回帰は、彼の回復力について多くを物語っています。
西貝の進化は単なるビジネスのケーススタディに留まりません。それは、現代中国自体の軌跡を映し出しています。その成長は、中国の勃興する中間層、急速な都市化、そして品質、ユニークな体験、そして家族向けの食事の選択肢をますます求める消費者の欲求によって推進されてきました。同社の物語 ― その勝利、つまずき、そして価格設定や労働文化をめぐる論争 ― は、現代中国におけるダイナミックでしばしば容赦ない起業環境への率直な一瞥を提供します。それは、激しい競争、絶え間ないイノベーションへの要求、ソーシャルメディア時代における世論の強力な影響力、そして事業を拡大しながらその魂を維持しようとする固有の複雑さを浮き彫りにしています。
アメリカの読者にとって、西貝の物語はいくつかの共鳴する教訓を提供します。それは、自身の核となる能力を理解し、活用することの極めて重要な意義を強調しています。これは、賈国龍氏が費用のかかる多角化を通じて苦い経験をして学び、最終的に自身の西北料理のルーツに立ち返った教訓です。また、飽くなき実験の諸刃の剣の性質を示しています。それは突破口を開く可能性がある一方で、慎重に管理しなければ相当な資源の消耗につながることもあります。「I ♥ 莜」の初期の成功から、現在の「家族の団らんレストラン」への戦略的転換に至るまで、文化的な価値観や変化する消費者ニーズと結びつく強力で進化するブランディングの力が明白です。さらに、賈氏の経験は、高い注目を集める消費者向け事業におけるリーダーシップの課題が増大していることを浮き彫りにしています。そこでは、あらゆる公的な発言が増幅され、厳しく精査される可能性があります。
賈国龍氏の道のりは、中国における企業家としての成功に関する進化する理解をも反映しているかもしれません。地域そして全国的な支配を目指す初期の推進力、それに続く、おそらく欧米からインスピレーションを受けたグローバルなファストフード帝国の追求は、より微妙な戦略へと道を譲りました。現在の、中核ブランドの価値を深め、「感情的なつながり」に焦点を当て、持続可能な国内成長を促進することへの重点は、普遍的なテンプレートを複製することよりも、深く共鳴する高品質な国民的チャンピオンを築くことにあるというビジョンを示しているかもしれません。
西貝の物語全体は、その創業以来の本格的で、やや素朴な魅力を維持することと、現代の大規模レストランチェーンに求められる規模の拡大と標準化を受け入れることとの間の、継続的な交渉です。例えば、主要レストランで調理済み食品が使用されていることに関する消費者の懸念は、この固有の緊張関係を浮き彫りにしています。「ブランド体験」と「食事の機会」の拡大を目的とする現在の戦略は、新たな均衡点を見つける試みであるように見えます。
結局のところ、西貝の物語はまだ終わっていません。賈国龍氏の「折腾」精神は、依然としてその決定的な特徴です。現在の、中核ブランドである「西貝莜麺村」を活性化し、「賈国龍小鍋牛肉」を慎重に育成するという戦略が最終的で安定した形態となるのか、あるいは飽くなき挑戦者が再び新たな地平を求めるのかは、まだわかりません。確かなことは、西貝が、世界で最もダイナミックで要求の厳しい消費者市場において、独特の風味を持つブランドを築く技術と苦闘について、豊かで、進行中のケーススタディを提供しているということです。それは、本質的に中国の起業家精神そのものの真髄を垣間見せてくれます ― 大胆で、しなやかで、常に動き続けているのです。
中国の食文化は、広大な国土と豊かな文化的遺産を証明するものであり、初めてその奥深さに触れる人にとっては、時に目を見張るほど多種多様で、奥深い味わいの広がりを見せてくれます。世界的に知られる広東の点心や四川の刺激的な辛さにとどまらず、数えきれないほどの地方料理が独自の美食体験を提供しています。そのような伝統の一つ、中国西北部の素朴で力強い郷土料理を全国に広めたのが、西貝（シーベイ）というレストランチェーンです。その物語は、西貝の代名詞とも言えるオーツ麦麺（莜麺）と同じくらい魅力的です。この物語の中心にいるのが、賈国龍（カ・グオロン）氏です。彼の起業家精神は、中国語の「爱折腾（ài zhēteng）」という言葉で最もよく表現できるでしょう。これは、現状維持をよしとせず、常に改革を求め、あらゆることを試そうとする飽くなき探求心を意味します。1 内モンゴルの小さな飲食店から、2023年には売上高62億人民元（約8億6,000万米ドル）を超える西貝グループを率いるまでに至った彼の道のりは、世界で最も人口の多い市場でナショナルブランドを築き上げるために必要なダイナミズム、課題、そして純粋な粘り強さを垣間見せてくれます。
賈国龍氏の歩みは単なる個人のサクセスストーリーに留まりません。それは、改革開放後の中国における起業家精神が持つ、しばしば激動するエネルギーを映し出しています。中国で最も成功したビジネスパーソンの多くは、迅速な試行錯誤を繰り返し、リスクを厭わず、障害に直面した際にはしなやかに方向転換する、といった共通の特性を持っています。西貝が当初、八大料理に比べて中国全土ではあまり馴染みがなかったかもしれない西北料理に焦点を当てたことも、巧みな戦略を示しています。賈氏が「馴染みのない」料理を前面に打ち出すことで、競合のひしめく市場で独自の強みを確立しました。これは、ニッチな民族料理が一般に広く受け入れられるようになったアメリカの視聴者にも共感を呼ぶかもしれません。これは、その飽くなき野心、大胆な試み、多額の損失を伴う失敗、そして逆境を乗り越えるしなやかな回復力を年代記として記した物語であり、すべては中国の劇的な経済変革を背景に展開されています。
1967年に内モンゴル自治区バヤンノール市で生まれた賈国龍氏のルーツは、後に彼のビジネス帝国を決定づけることになる中国西北部の文化と食の伝統に深く根ざしています。彼の幼少期は、型にはまらない道のりの土台となりました。1986年に大連水産大学に入学しましたが4、これは高等教育がまだ希少な特権であった時代において、特筆すべき業績です。しかし、学問の体系的な世界は、彼の中に芽生えつつあった起業家精神を抑えきれませんでした。1988年、大学2年時に、賈氏は中退し、ビジネスの世界で自身の道を切り拓くという大胆な決断を下しました。4 安定した進路を捨てて起業という不確実な道を選ぶこの行動は、伝統的な軌道への初期の焦燥感と、多くの自力で成功した人物に共通する揺るぎない自信を浮き彫りにしました。
21歳になった1988年5月、賈氏は内モンゴル省臨河市の東郊に、最初の飲食事業となる「黄土坡風味小吃店」（黄土の丘の風味スナック店）という質素な店を開きました。2 この店名自体が、地域に特徴的な黄土高原を想起させ、後に彼のブランドの中心となる素朴で土の香りを感じさせる風味へのさりげない言及でした。故郷での創業当初の数年間で、賈氏はいきなり成功の方程式を見つけたわけではありません。彼は火鍋やシーフード（内モンゴルという内陸の立地を考えると少々場違いな印象を与えるものでしたが）を含む様々な料理コンセプトを試しました。4 この試行錯誤の期間は、小さな成功と数々の挫折が交錯する期間であったに違いありませんが、飲食業界において極めて貴重な基礎的な教訓を与えてくれました。
彼の初期の事業は臨河に根ざしており、ビジネスの複雑さを学ぶには馴染みのある環境を提供していましたが、賈氏の野心は故郷に留まるものではありませんでした。内モンゴルを出る前から行われた多様な料理の初期の実験は、彼に元々備わっていた飽くなき探求心と、目の前の明白なものだけにとどまらず、さらに探求したいという欲求を示唆していました。1993年10月に西貝餐饮有限責任公司が正式に設立されたことは、彼の努力がより本格的に集約され、やがて全国的な食のブランドへと成長する会社の真の誕生を意味しました。5 内モンゴルでの創業は、彼に経験と初期資金を提供し、重要な試金石となりましたが、彼の起業家精神は、これらの初期の段階から本質的に拡大志向であり、実験的でした。
1999年は、賈国龍氏と彼の勃興する西貝ブランドにとって極めて重要な転換点となりました。32歳だった彼は、内モンゴルの慣れ親しんだ地から、広大で超競争的な北京市場へと事業を拡大するという大胆な決断を下しました。5 これは決して容易なことではありませんでした。彼は臨河の有力な地元レストラン経営者から、中国の政治・文化の中心地では無名の存在へと移り変わったのです。伝えられるところによれば、臨河市の当局者がこの野心を刺激し、「臨河全体の市場があなたにとってどれほど大きくなるのか？度胸があるなら北京へ行け」と彼に挑戦したと言われています。6 これが直接の引用であろうと、俗説であろうと、賈氏の大胆な飛躍の精神をよく捉えています。賈氏は、自身のコミットメントとすでに培っていた人材資本を示すため、臨河から50人の料理人とサービススタッフを北京に連れて行きました。これは、創業当初からの理念とサービス基準を色濃く反映した中核を成すグループであったと思われます。6
北京市場への最初の進出は、西翠路にあった「金翠宮海鮮大酒楼」の経営でした。5 海鮮レストランという選択は、今から思えば間違いでした。この事業は4ヶ月連続で多額の損失を出しました。5 特に示唆に富む、しかしおそらく俗説と思われる逸話（後に広東料理で深圳でも同様の失敗が記録されています7）では、ある客が「この海鮮は羊肉の味がする」と不満を漏らしたと伝えられています。これは、選択した料理に関する専門知識の決定的な不足と、北京の洗練された食通の味覚に適応できなかったこと、あるいは、より根本的には、厨房での異物混入や匂い移りを防げなかったことを浮き彫りにしました。
この迅速かつ多額の損失を伴う失敗に直面し、賈国龍氏は極めて重要な、自身のアイデンティティを決定づける転換を行いました。撤退するのではなく、苦境に陥っていた海鮮店を「北京金翠宮莜面美食村」（北京ゴールデン翠宮オーツ麦麺美食村）へと転換したのです。5 これが西貝の北京における最初の公式店舗となりました（ただし、この元の場所は現在存在しません）。この決断は、彼と彼のチームが最もよく知る本場の味、すなわちオーツ麦麺（莜面 – yóumiàn）と羊肉に特に重点を置いた、力強く風味豊かな中国西北部の料理へと回帰することに根ざしていました。6 賈氏自身も「西北の人間は羊肉と莜麺が一番得意だ」と認めたと伝えられています。6
北京でのこの失敗は、単なる金銭的損失にとどまりませんでした。それは、西貝の核となるアイデンティティを鍛え上げた試練の場でした。賈氏に、深い専門知識を持たずに不慣れなトレンドを追うのではなく、固有の強みと文化的独自性を活かすことの計り知れない教訓を与えました。当時の西北料理は、北京の多様な食のシーンにおいて比較的知られておらず、主流となる競合というよりは地域的な特色として見なされることが多かったのです。6 このニッチな分野に焦点を当てることで、西貝は「未開拓市場」と評される領域を効果的に開拓しました。内モンゴル出身のよそ者である賈氏は、自身の地域的遺産を潜在的な弱点から明確な強みへと変えました。既存の北京料理の伝統に正面から対抗しようとするのではなく、彼の成功した方向転換は真に異なるものをもたらし、西貝が独自の地位を確立することを可能にしました。この時期が、西貝がまず首都で、そしてやがて全国で中国西北料理の代名詞となるための重要な基礎を築いたのです。
北京での最初の進出後数年間は、成長と、そして最終的には重要な戦略的洗練によって特徴づけられました。2009年頃、賈国龍氏は決定的な行動を取りました。西貝の傘下にあった他の全ブランド店舗を閉鎖し、「西貝莜面村」（西貝オーツ麦麺村）に単独で集中するよう指示したと伝えられています。4 この事業統合は、彼の起業家としての姿勢の成熟を示しており、広範囲にわたる、おそらく散漫な実験から、より焦点を絞ったブランド構築戦略へと移行したことを意味します。複雑で競争の激しい市場では、明確で単一のメッセージの方がより強く響くことが多いものです。この戦略的な絞り込みは、おそらくリソースを節約し、マーケティング活動を研ぎ澄ませ、西貝が今日享受している強力なブランド認知を築き始めることにつながりました。
この期間は、いくつかの重要な取り組みによって、西貝莜麺村ブランドを一般の意識の中に確固たるものにする上で不可欠なものとなりました。おそらく最も象徴的だったのは、「I ♥ 莜」（I Love Yóu）マーケティングキャンペーンでしょう。8 このロゴは、世界的に認知されている「I ♥ NY」デザインの巧みな応用であり、モダンで覚えやすく、瞬時に認識できるものでした。「莜」（yóu）はハダカエンバクを指し、西貝の代表的な料理の中心にある素朴ながら栄養価の高い穀物です。このキャンペーンは、西洋風のデザインを巧みに利用して伝統的な中国の食材を宣伝し、オーツ麦麺を現代の都市生活者にとって現代的でファッショナブルなものに感じさせました。西貝は、このロゴが特別に考案されたものであり、マーケティングや店舗ブランディング全体で広く使用され、デザインと会社との間に独自の安定した関連性を築いたと主張しています。8
このブランド構築時代に注目を集めた西貝戦略のもう一つの特徴は、オープンキッチンコンセプト、すなわち「明厨亮灶」（míngchú liàngzào – 明るい厨房、清潔な調理台）の採用でした。この特定の時期にその広範な導入時期は明確に特定されていませんが、西貝レストランの決定的な特徴となりました。顧客が調理過程を見ることができるこの透明性は、特に食品の安全性が社会問題となることの多い中国において、信頼を築く強力なツールとして機能しました。9 それは清潔さと品質へのコミットメントを視覚的に強調し、全体的な食事体験を向上させ、消費者の不安に直接応えるものでした。
もちろん、西貝の料理の主役は莜麺（yóumiàn）です。この種のオーツ麦は単なる食材ではなく、山西省や内モンゴルなどの地域では文化的な試金石となっています。健康効果、独特の食感、そして多様な調理法が高く評価されています。11 「四十里莜麺」（sìshí lǐ yóumiàn）という古い言い伝えがあり、これは一食のオーツ麦麺が人に四十里（約20キロメートル）歩くエネルギーを与えることを意味し、その栄養価の高さを示す証拠となっています。11 最も有名な調理法の一つが「莜面栲栳栳」（yóumiàn kǎolǎolao）で、ハニカム状の繊細で、まるで蜂の巣のような形をした蒸し麺です。熱湯で生地を作り、巧みにこね、一つ一つを正確に丸め、注意深く蒸すという伝統的な製法が、西貝の体験に料理の芸術性と伝統の要素を加えています。11
これらの戦略を補完したのは、「閉着眼睛点，道道都好吃」（目を閉じて注文しても、どの料理も美味しい）という大胆なマーケティングプロミスでした。西貝と広く結びつくようになったこのスローガンは、メニューにあるすべての料理の品質と一貫性に対する揺るぎない自信を印象付けました。焦点を絞ったブランディング、ユニークな料理の提供、そして透明性と品質へのコミットメントの組み合わせにより、西貝莜麺村は北京の拠点から中国の他の主要都市へと急速に拡大し6、中国西北料理を代表する、広く認知される存在となりました。
この道のりをより明確に概観するために、以下の表に主なマイルストーンをまとめました。
表1：西貝の起業家としての道のりにおける主なマイルストーン
| 時期 | 主要イベント／マイルストーン | 出典 | 簡潔な意義／結果 |
| 1988年 | 賈国龍氏が内モンゴル臨河に「黄土坡風味小吃店」を開店。 | 2 | 彼の飲食業界における起業家としての道のりの始まりを示す。 |
| 1993年 | 西貝餐饮有限責任公司を正式に設立。 | 5 | 成長する彼の野心に正式な企業構造を与える。 |
| 1999年 | 北京へ進出；最初の事業（金翠宮海鮮大酒楼）が失敗；金翠宮莜面美食村へ転換。 | 5 | 重要な学習経験；西貝が西北料理に中核的な料理のアイデンティティを見出す。 |
| 2009年頃 | 事業を西貝莜面村ブランドに集中するため統合。 | 4 | より効果的なブランド構築と全国展開のための戦略的な合理化。 |
| 2010年代初頭 | 「I ♥ 莜」マーケティングキャンペーンを開始。 | 8 | 西貝の知名度を大幅に高め、オーツ麦麺を普及させた象徴的なブランド化の取り組み。 |
西貝莜麺村の目覚ましい成功と全国的な認知度にもかかわらず、賈国龍氏の飽くなき起業家精神（「折腾不止」）は、さらなる何か、より壮大なものを求めていました。彼は西貝を国際舞台に乗せたいという強い野心を抱いており、ファストフードこそがこのグローバルな夢を実現する手段だと確信していました。「ファストフードでなければ、企業を国際的な大ブランドにすることはできない」と彼はかつて語っており、この信念が約10年間にわたる、そして最終的には非常に高価な一連の実験を推進することになります。1 賈氏は、西貝莜麺村のモデルには400～500店舗あたりに自然な上限があると見ており、無限の成長を提供できる「未来のブランド」を積極的に模索していました。13 マクドナルドのような大規模な帝国を追求するこの試みは、中国が開放され、欧米の巨大企業が流入し成功を収めるのを目の当たりにした中国の起業家にとって、特に成功したレストラン経営者全体に共通する願望を反映していました。
2015年頃から、西貝は集中的な多角化の時期に入り、次々とファストフードのサブブランドを立ち上げました。1 これらの事業のほとんどのパターンは、憂鬱なほど似たものでした。楽観論に支えられた迅速な市場参入、その後の停滞、そして最終的にはひっそりと姿を消すというものです。1 これらの試みのリストは長く、多岐にわたります。
ファストフードでのブレイクスルーを執拗に追求した結果、多大な財政的負担を伴いました。ジャーナリスト李湘氏の著書『折腾不止：西贝创始人贾国龙的成败与蓝图』（飽くなき探求心：西貝創業者 賈国龍の成功、失敗、そして青写真）によれば、西貝はこれらの事業に「5億元」（約7,000万米ドル）を費やしました。1 賈氏の「折腾」気質は、彼の初期の適応的成功の鍵でしたが、このケースでは、捉えどころのない目標を長く、費用をかけて追い求めることにつながり、おそらく、根本的な不適合性を時宜を逃さずに認識しなければ、実験への衝動が莫大な資源の浪費につながることを示唆しています。
これらのファストフードの実験の最中、もう一つの重要な多角化として、賈国龍功夫菜（Jiǎ Guólóng Gōngfu Cài – 賈国龍カンフー料理）が登場しました。15 これは、高品質の調理済み食品（預制菜 – yùzhìcài）への大きな転換であり、「いつでもどこでも美味しい食事」を提供する方法として構想されました。7 賈氏はこれを「サプライチェーン革命」と「食の工業化」と称賛し、ケータリングを含むあらゆる産業の未来は標準化と事前調理にあると信じていました。15
2020年から2021年頃に開始された当初のコンセプトは、主に小売に焦点を当てており、中国八大料理の多様な凝った料理と西北地方の特産品を提供していました。一部の料理は100人民元以上と高価で、プレミアムセグメントを狙っていました。15 このモデルは、個々の料理人の腕への依存度を減らし、多岐にわたる複雑な料理で一貫した品質を保証することを目指しました。15
しかし、高価格に関する消費者のフィードバックを受け、「功夫菜」モデルは進化しました。賈氏が「中国小飯館」（中国の小さなレストラン）コンセプトと呼ぶものに移行し、麻婆豆腐（報道によれば9.9人民元という低価格のものも）やジャガイモの細切り炒めなど、より手頃で日常的な料理を取り入れ、一人当たりの平均費用を約50人民元まで引き下げました。15 これらの店舗では、調理済みの材料の最終的な加熱や簡単な仕上げを店内の厨房で行い、集中生産の効率性とレストランでの食事体験を融合させ、ファストフードと本格的な食事の中間的な位置づけを狙いました。
賈氏は、この事業に絶大な確信を表明し、「当社の将来の核となる戦略」であり、「全力を注ぐ」（オールイン）と述べ、再び自身の名前を使って個人的なコミットメントを示しました。15 彼はこの事業部門で10年以内に売上高1,000億人民元という大胆な目標さえ設定しました。15 この調理済み食品事業は、一種の「折腾」ではあるものの、純粋なファストフード事業よりも、複雑な食品調理と品質管理における西貝の中核的な強みとより合致しているように見えました。一般的なファストフードの型に無理やり押し込めるのではなく、高度な料理を工業化しようとしたのです。
以下の表は、西貝の多様な多角化試行の概要です。
表2：西貝の多角化試行（コアレストラン以外）
| 事業名（中国語・拼音、翻訳） | コンセプト／焦点 | 開始時期（おおよそ） | 出典 | 結果／状況、主な教訓（引用されている場合） |
| 西貝燕麦面 (Xībei Yànmài Miàn – 西貝オーツ麦麺ファストフード) | オーツ麦麺を中心としたファストフードコンセプト。 | ～2015-2016年 | 1 | 立ち上げから1年以内に失敗。 |
| 麦香村 (Mài Xiāng Cūn – 麦の香りの村) | 一般的なファストフードコンセプト。 | 2017年末に閉鎖 | 1 | 失敗；賈国龍氏は、ファストフード業界での成功を阻む「フルサービスレストランの考え方」を挙げた。 |
| 超級肉夾馍 (Chāojí Ròujiāmó – スーパー中華バーガー) | 人気の中華ストリートフードに焦点を当てたファストフード。 | ～2018-2019年 | 1 | 短命に終わる；広範なファストフード実験の失敗の一部。 |
| 賈国龍中国堡 (Jiǎ Guólóng Zhōngguó Bǎo – 賈国龍中国バーガー) | 創業者自身の名前を冠した中華風バーガー。 | ～2022-2023年 | 1 | 小規模都市での試行のため「龍堡」（ドラゴンバーガー）に名称変更されたが、これもすぐに失敗。 |
| 賈国龍功夫菜 (Jiǎ Guólóng Gōngfu Cài – 賈国龍カンフー料理) | 高品質な調理済み食品（当初は小売、後にハイブリッドレストランに進化）。 | ～2020-2021年 | 15 | 現在も継続中；モデルが進化している。初期の課題やモデル調整にもかかわらず、賈国龍氏によって将来の核となる戦略とされている。 |
2020年以降、西貝と賈国龍氏には、業界全体の存亡に関わる危機から、同社の価格設定、労働文化、運営の透明性が厳しく精査される公衆の論争に至るまで、新たな強力な課題が突きつけられました。
2020年初頭の新型コロナウイルス感染症パンデミックの突然の襲来は、中国のレストラン業界に衝撃を与え、西貝も例外ではありませんでした。400を超える店舗網と2万人を超える従業員を抱える同社は、深刻な危機に直面しました。17 賈国龍氏は、西貝の資金が、たとえ融資を加えても、従業員の給与を最大3ヶ月分しか賄えないと率直に、かつ広く公に認めました。17 この率直な発言は、日々のキャッシュフローに依存する業界の脆さを浮き彫りにし、西貝のような大規模で老舗のレストランチェーンでさえ直面する深刻な窮状を全国的な注目を集めることになりました。西貝の店舗の大部分は店内飲食サービスを停止し、わずかな持ち帰り注文が通常の売上のわずか5～10%を占めるに過ぎませんでした。17 この絶望的な状況で、賈氏は公に政府の支援を求め、彼の会社のような主要な雇用主が倒産すれば社会不安につながる可能性があると警告しました。17 悲惨な予測にもかかわらず、西貝は嵐を乗り越え、最終的に回復し、2023年には力強い売上高を記録しました。1これは、その根本的な回復力の証です。
パンデミックの影響と並行して、西貝は価格戦略に関する一般の不満にますます巻き込まれ、「高価な西貝」という呼び名が定着しました。18 消費者は、一見シンプルな料理に対する高価格について頻繁に不満を表明しました。広く流通した具体的な例としては、饅頭（蒸しパン）一つが21人民元（約3米ドル）、花巻（別の種類の蒸しパン）が33人民元、レタスの炒め物が49人民元、野菜と豆腐のスープが69人民元などが挙げられます。19 価格は都市によって多少異なりましたが、西貝がますます高価になっているというのが一般的な認識でした。オンラインコメントは、この感情を鮮明に捉えています。「月給3,000元の頃は買えたのに、今は1万元あっても買えない」といった声や、皮肉を込めて「西貝の饅頭は確実にあなたのIQを測れる」といったコメントがありました。19 多くの顧客はまた、値段に対してポーションサイズが小さくなっていると感じていました。19 西貝の公式な対応は通常、これらの価格調整は原材料費の高騰によるものだと説明しました。20
この価格論争は、西貝の元副社長である儲学友氏の発言によってさらに火に油を注がれました。彼は、西貝の価格について不平を言う人の95%が月収5,000人民元未満であると示唆するソーシャルメディアの投稿を支持しているように見え、彼らが会社のターゲット層ではないことを示唆しました。19 これが広範な怒りを引き起こし、「所得差別」という非難につながりました。西貝は、儲学友氏がすでに退社しており、彼の見解は会社の公式方針を代表するものではないと述べ、その発言からすぐに距離を置きました。19
同社の広報上の苦境にさらに拍車をかけたのは、2020年に賈国龍氏自身によって火がつけられた労働文化に関する議論でした。彼は有名に「996なんて屁でもない、我々は『715、白加黒、夜総会』だ」と発言しました。19 この「715」モデルは、週7日、1日15時間労働を指し、「白加黒」は昼夜ぶっ通しで働くことを意味し、「夜総会」は頻繁な深夜会議を指します。この発言は、著しい世論の反発を引き起こし、多くの人が西貝を違法で搾取的な労働文化を助長していると非難しました。これは、一部の中国のテクノロジー企業で普及していた、すでに物議を醸している「996」（午前9時から午後9時まで、週6日勤務）のスケジュールをはるかに超えるものでした。22
賈国龍氏は後に自身の発言を擁護し、そのような激務は自発的なものであり、相応に高い報酬を求める高業績の従業員が自主的に行っているもので、西貝は違法行為に関与したり、従業員の意に反する行動を取ったりすることは決してないと明確にしました。22 彼はこの過酷なスケジュールを、献身的な個人が卓越を目指して努力することに興奮する「選手権試合」のような文化の一部だと表現しました。22 しかし、そのような労働時間が本当に「自発的」な性質を持つのか、また、賈氏のパンデミック期の給与額に基づいた計算によれば月平均約7,500人民元であったとされる報酬レベルが、そのような献身を正当化するのかについては、一般の懐疑的な見方は依然として高かったのです。22
リーダーシップ層からのこれらの率直で、時にはぶっきらぼうな発言は、ソーシャルメディアの普及によって増幅され、ブランドイメージに大きな損害を与えました。これは、かつては監視の目が緩かった公共の場で活動していたビジネスリーダーにとって、特にワークライフバランスや生活費の高騰といった問題に世論が非常に敏感である場合、潜在的な脆弱性があることを浮き彫りにしました。
さらに最近では、2024年初頭に、西貝の主要な「西貝莜麺村」レストランが85%以上の調理済み食品（預制菜）を使用しているという話題が、中国の人気ソーシャルメディアプラットフォーム微博でトレンドになり、西貝は再び厳しく精査されました。18 この事実は、消費者の「新鮮さ」に対する認識と衝突するものであり、特に西貝が力を入れている子供向けメニューを考えると、懸念が大きくなりました。もし食品の大部分が店内で新鮮に調理されていないのであれば、プレミアム価格は依然として正当化されるのか、という疑問が生じたのです。これは、規模を拡大し、運営を標準化しながら、職人的な品質の認識を維持しようとするブランドにとっての典型的な課題です。
「家族向けレストラン」への戦略的転換、特に子供向けメニューへの強い重点18は、創業者の「極端な労働文化」の推進と潜在的な価値観の不一致を生み出しました。特に、家族向けメッセージの対象である親たちは、従業員の幸福や家庭生活を尊重しないと認識されるブランドを支持することに敏感になるかもしれません。これは、現代の消費者が企業の倫理観や社会的責任を購買決定の要因として考慮するようになるにつれて、企業がその内なる文化と外部のブランディングが整合性を持つようにする必要性が高まっていることを浮き彫りにしています。
ファストフードなどの多角化を通じて「第二の柱」を relentless に、そして費用をかけて追求した数年間を経て、賈国龍氏は重要な戦略的な再覚醒を経験したようです。彼はファストフード部門での失敗を率直かつ公に認め、「ファストフードに関しては、私は敗者だ」と述べました。1 9年間の粘り強い努力にもかかわらず、これらの事業を通じて西貝が実現可能な第二の成長曲線を生み出すことに成功しなかったことを認めました。1 おそらくより深く、彼は重要な気づきを共有しました。「振り返ってみると、古いビジネスの可能性は決して掘り尽くされていなかったことに気づいた」。1 この告白は、単なる戦術的な撤退ではなく、彼の起業家精神の哲学における潜在的な成熟を示唆するものでした。
この新たな明確さに基づき、彼は断固たる行動を取りました。小売事業は大幅に縮小され、野心的なファストフード開発プロジェクトも大幅に規模を縮小し、将来の可能性を探るための小さなチームのみが残されました。1 2024年3月の重要な会社戦略会議でこの転換は確固たるものとなりました。西貝は広範なファストフード開発を中止し、代わりに中核ブランドである「西貝莜麺村」のアップグレードと、「賈国龍小鍋牛肉」を二つの主要なフルサービスレストランブランドとして育成することに全リソースを投入することを決定しました。1 この「本丸」への回帰は、単なる後退ではなく、おそらく「折腾」の年月で苦労して得た教訓によって豊かになったであろう戦略的な再集中と言えます。
西貝莜麺村の活性化には、いくつかの重要な側面があります。大きなブランドの近代化として、「西貝莜麺村」という完全な表記から、よりシンプルな「西貝 XIBEI」へとロゴが変更されました。24 この動きは、「莜」（yóu）という多くの人にとって馴染みが薄い漢字の削除と、ピンインの「XIBEI」の追加により、「オーツ麦麺」という特定のカテゴリーを超えて、より幅広い層への訴求を可能にする「カテゴリーをなくす」試みとして広く解釈されています。これは、将来的な国際展開への道を円滑にする可能性も秘めており、より普遍的にアクセスしやすいブランド名を作り出しています。24
同時に、西貝のブランドポジショニングは、「西北民間菜」（西北地方の庶民料理）から「家庭歓聚餐厅」（家族の団らんレストラン）へと進化しました。18 この戦略的転換は、特定の地域料理だけでなく、食事の機会と共有体験に焦点を当てることで、ターゲット層を大幅に拡大します。これは、西貝を社交イベントや感情的なつながりと結びつけ、より多くの人々にとって、より頻繁に利用してもらえるブランドにしようとする試みです。
この家族中心の戦略の礎となっているのが、子供向けメニューへの強い重点です。2017年以来、「家有宝贝，就吃西贝」（家に子供がいるなら、西貝で食事を）というスローガンが広く掲げられています。23 西貝は、専門の子供向けメニューの開発に投資し、品質と魅力を高めるために何度も改良を重ねてきました。23 この焦点は実を結び、2023年には西貝レストランで640万人以上の子供客が食事をしました。23 子供たちのニーズや好み、そして親が求める健康的で安全な食事（有機食材の利用も含む25）に特化して応えることで、西貝は家族全体のロイヤルティを獲得することを目指しています。これは、競争の激しいファミリーダイニング市場への巧妙な「楔」と言えるでしょう。
製品面では、中核となる強みと高品質な食材への新たな重点が置かれています。西貝は、「草原羊」（草原の羊肉）のような料理の評判を強化することに取り組んでおり、「吃烤羊，来西贝」（羊の丸焼きを食べるなら、西貝へ）という強力な消費者連想を生み出すことを目指しています。3 オーツ麦麺製品もアップグレードされています。25 賈国龍氏はまた、食事体験における「感情的価値」の重要性の増大について語っています。「飲食業界における新たな質の生産力は、感情的価値である」と彼は述べ、将来の消費者は料理の種類だけでなく、場面や感情的なつながりに基づいてレストランを選ぶようになると示唆しました。24 西北料理とは伝統的に結びつきのない料理である北京ダックが、西貝のメニューにやや意外に導入されたことも、この論理によって説明されます。それは家族の集まりでよく楽しまれる祝祭料理であり、新たなポジショニングと合致しているのです。24
財務面では、この戦略的な再集中後、西貝は確固たる基盤にあるようです。2023年の西貝グループ全体の売上高は62億人民元を超え、パンデミック前（2019年）のレベルを上回る過去最高を記録しました。1 西貝莜麺村ブランド単独でも、300以上の店舗から20億人民元の純売上を達成しました。1 2024年には野心的な目標が設定され、西貝莜麺村は客足の10%増と国内店舗網の400店舗超への拡大を目指し、比較的新しい「賈国龍小鍋牛肉」ブランドは100店舗超への成長を目標としています。3 これまでのファストフードを通じた国際化への道は行き止まりであることが判明しましたが、近代化された「XIBEI」ブランディングと幅広い訴求力は、将来の海外市場探求への新たな、しかし異なるアプローチを示唆しているかもしれません。ただし、専門家は、そのような取り組みを行う前に徹底的な市場調査を行うべきだと正しく助言しています。23
賈国龍氏の西貝との道のりは、彼の「折腾不止」、すなわち飽くなき探求心の精神を証明する、粘り強さの説得力のある物語です。内モンゴルの質素な飲食店から、彼は成功、北京での最初のシーフード事業や長期にわたるファストフードの苦難といった注目を集める失敗、そして適応し、方向転換し、焦点を再設定する目覚ましい能力によって特徴づけられる道を乗り越え、全国的なレストランチェーンを築き上げました。過去の誤った冒険から得た教訓を胸に、西貝の中核ブランドを強化するという彼の最近の回帰は、彼の回復力について多くを物語っています。
西貝の進化は単なるビジネスのケーススタディに留まりません。それは、現代中国自体の軌跡を映し出しています。その成長は、中国の勃興する中間層、急速な都市化、そして品質、ユニークな体験、そして家族向けの食事の選択肢をますます求める消費者の欲求によって推進されてきました。同社の物語 ― その勝利、つまずき、そして価格設定や労働文化をめぐる論争 ― は、現代中国におけるダイナミックでしばしば容赦ない起業環境への率直な一瞥を提供します。それは、激しい競争、絶え間ないイノベーションへの要求、ソーシャルメディア時代における世論の強力な影響力、そして事業を拡大しながらその魂を維持しようとする固有の複雑さを浮き彫りにしています。
アメリカの読者にとって、西貝の物語はいくつかの共鳴する教訓を提供します。それは、自身の核となる能力を理解し、活用することの極めて重要な意義を強調しています。これは、賈国龍氏が費用のかかる多角化を通じて苦い経験をして学び、最終的に自身の西北料理のルーツに立ち返った教訓です。また、飽くなき実験の諸刃の剣の性質を示しています。それは突破口を開く可能性がある一方で、慎重に管理しなければ相当な資源の消耗につながることもあります。「I ♥ 莜」の初期の成功から、現在の「家族の団らんレストラン」への戦略的転換に至るまで、文化的な価値観や変化する消費者ニーズと結びつく強力で進化するブランディングの力が明白です。さらに、賈氏の経験は、高い注目を集める消費者向け事業におけるリーダーシップの課題が増大していることを浮き彫りにしています。そこでは、あらゆる公的な発言が増幅され、厳しく精査される可能性があります。
賈国龍氏の道のりは、中国における企業家としての成功に関する進化する理解をも反映しているかもしれません。地域そして全国的な支配を目指す初期の推進力、それに続く、おそらく欧米からインスピレーションを受けたグローバルなファストフード帝国の追求は、より微妙な戦略へと道を譲りました。現在の、中核ブランドの価値を深め、「感情的なつながり」に焦点を当て、持続可能な国内成長を促進することへの重点は、普遍的なテンプレートを複製することよりも、深く共鳴する高品質な国民的チャンピオンを築くことにあるというビジョンを示しているかもしれません。
西貝の物語全体は、その創業以来の本格的で、やや素朴な魅力を維持することと、現代の大規模レストランチェーンに求められる規模の拡大と標準化を受け入れることとの間の、継続的な交渉です。例えば、主要レストランで調理済み食品が使用されていることに関する消費者の懸念は、この固有の緊張関係を浮き彫りにしています。「ブランド体験」と「食事の機会」の拡大を目的とする現在の戦略は、新たな均衡点を見つける試みであるように見えます。
結局のところ、西貝の物語はまだ終わっていません。賈国龍氏の「折腾」精神は、依然としてその決定的な特徴です。現在の、中核ブランドである「西貝莜麺村」を活性化し、「賈国龍小鍋牛肉」を慎重に育成するという戦略が最終的で安定した形態となるのか、あるいは飽くなき挑戦者が再び新たな地平を求めるのかは、まだわかりません。確かなことは、西貝が、世界で最もダイナミックで要求の厳しい消費者市場において、独特の風味を持つブランドを築く技術と苦闘について、豊かで、進行中のケーススタディを提供しているということです。それは、本質的に中国の起業家精神そのものの真髄を垣間見せてくれます ― 大胆で、しなやかで、常に動き続けているのです。