Haidilao का हॉट पॉट साम्राज्य: चीन में क्यों घट रही है भाप?

पिछले एक दशक में चीन में काफी समय बिताने वाले किसी भी अमेरिकी के लिए, हाइडिलाओ (海底捞 – Hǎidǐlāo) नाम तुरंत ही कई जीवंत यादें ताज़ा कर देता है। शायद यह इसकी जगमगाती प्रवेश द्वारों के बाहर घंटों तक धैर्य से इंतज़ार करती लोगों की भीड़ की तस्वीर हो सकती है, जो मुफ्त स्नैक्स का मज़ा लेते और गेम खेलते हुए समय बिताते थे। या शायद यह कर्मचारियों की एक पूरी फौज द्वारा हर छोटी से छोटी इच्छा को पूरा किए जाने का लगभग अवास्तविक अनुभव हो, इंतज़ार करते समय मुफ्त मैनीक्योर से लेकर टेबल पर आपके फोन की सावधानीपूर्वक सफाई तक। कई सालों तक, हाइडिलाओ सिर्फ एक रेस्तरां नहीं था; यह एक सांस्कृतिक घटना, चीनी हॉट पॉट का निर्विवाद बादशाह, जो बेहतरीन, लगभग अविश्वसनीय ग्राहक सेवा का पर्याय बन गया था। 2018 में हांगकांग में अपने आईपीओ (IPO)¹ के बाद इसके शेयर आसमान छूने लगे, और चीनी सोशल मीडिया पर इसकी तारीफों के पुल बंधे रहते थे।

हाइडिलाओ के महत्व को समझने के लिए, सबसे पहले “火锅” (huǒguō), यानी हॉट पॉट को समझना ज़रूरी है। जिन लोगों को इसकी जानकारी नहीं है, उनके लिए यह एक ज़रूरी चीनी भोजन अनुभव है: टेबल के बीच में स्वादिष्ट शोरबे से भरा एक उबलता हुआ बर्तन होता है, और ग्राहक खुद ही तरह-तरह के कच्चे माँस, समुद्री भोजन, सब्जियाँ और नूडल्स पकाते हैं। यह स्वभाव से ही एक सामुदायिक अनुभव है, ऐसा भोजन जो बातचीत और मेलजोल को बढ़ावा देता है, जिससे यह समारोहों, पारिवारिक मिलन या दोस्तों के साथ एक lively रात बिताने के लिए एक पसंदीदा विकल्प बन जाता है। हाइडिलाओ तीखे, सुन्न कर देने वाले सिचुआन-शैली के हॉट पॉट में माहिर था, लेकिन इसकी लोकप्रियता क्षेत्रीय स्वादों से कहीं बढ़कर थी, जिसका मुख्य कारण इसकी बेमिसाल सेवा थी।¹ इसने खुद को मध्यम से उच्च श्रेणी का प्रतिष्ठान माना, जहाँ प्रति व्यक्ति औसत खर्च अक्सर 150-200 युआन से अधिक हो जाता था।¹ चीन भर में सैकड़ों स्टोर और 2012 में सिंगापुर¹ से शुरू हुई अंतर्राष्ट्रीय स्तर पर बढ़ती उपस्थिति के साथ, हाइडिलाओ एक अजेय शक्ति प्रतीत होता था।

लेकिन हाल ही में कहानी बदल गई है। कभी हर जगह दिखने वाली लंबी कतारें अब छोटी लगने लगी हैं, ऑनलाइन चर्चा भी शांत हो गई है। वित्तीय रिपोर्ट और शेयर प्रदर्शन उथल-पुथल और चुनौतियों की एक अधिक जटिल कहानी बताते हैं।⁴ तो क्या हुआ? हाइडिलाओ, जो चीनी हॉट पॉट का बादशाह था, अपने देश में पहले जितना “火” (huǒ – जिसका अर्थ “आग” है, लेकिन बोलचाल की भाषा में “लोकप्रिय” या “तेज़ी से बढ़ता हुआ” होता है) क्यों नहीं है? इसका जवाब, एक अच्छी तरह से तैयार हॉट पॉट शोरबे की तरह जटिल है, जिसमें कई सामग्रियाँ इसके मौजूदा स्वाद में योगदान कर रही हैं। हाइडिलाओ के “चर्चा” का ठंडा पड़ना सिर्फ ग्राहकों की संख्या में गिरावट नहीं है; यह इसकी सांस्कृतिक पहचान में एक सूक्ष्म बदलाव का संकेत देता है। इसकी तेज़ी से बढ़ती लोकप्रियता को वीबो (Weibo) जैसे प्लेटफॉर्म पर उपयोगकर्ता-जनित सामग्री (user-generated content) ने काफी बढ़ावा दिया था, जिसमें “海底捞体” (Hǎidǐlāo-tǐ – हाइडिलाओ-शैली की पोस्टें) एक वायरल सनसनी बन गईं, जहाँ उपयोगकर्ता सेवा के आश्चर्यजनक कार्यों का बखान करते थे।⁵ इससे हाइडिलाओ में भोजन करना सिर्फ एक भोजन से कहीं बढ़कर था; यह एक साझा करने योग्य अनुभव था, एक प्रकार की सामाजिक पूँजी। ब्रांड के चारों ओर की मौजूदा शांत गूँज बताती है कि यह सामाजिक पूँजी कम हो रही है, जो केवल परिचालन संबंधी बाधाओं से कहीं अधिक गहरे बदलावों का संकेत है; यह बदलते सामाजिक रुझानों और चीन की डिजिटल रूप से संतृप्त आबादी का क्षणिक ध्यान आकर्षित करने वाले कारकों को छूता है। इस “पौराणिक” स्थिति को समझना इसकी बाद की चुनौतियों के नाटकीय तनाव को समझने की कुंजी है, खासकर अमेरिकी दर्शकों के लिए जो शायद इसके कभी निर्विवाद शासन से अपरिचित हों।⁶

स्वर्ण युग: कैसे हाइडिलाओ ने सेवा में क्रांति ला दी

चीन के बेहद प्रतिस्पर्धी रेस्तरां परिदृश्य के शिखर तक पहुँचना, हाइडिलाओ के लिए एक ऐसी असाधारण सेवा की नींव पर निर्मित था जो अक्सर काल्पनिक लगती थी। जबकि अन्य रेस्तरां मुख्य रूप से भोजन पर ध्यान केंद्रित करते थे, झांग योंग, जिन्होंने 1994 में जियानयांग, सिचुआन में एक छोटी “麻辣烫” (मलतांग – मसालेदार गर्म सूप) की दुकान के रूप में व्यवसाय शुरू किया था¹, का एक अलग दृष्टिकोण था। उन्होंने यह समझा कि हॉट पॉट स्वाभाविक रूप से ग्राहकों को “आधा शेफ” बनने की अनुमति देता है, जिससे वे अपना भोजन खुद तैयार कर सकते हैं।⁵ इसलिए, सही मायने में अलग दिखने के लिए, हाइडिलाओ को बर्तन से परे अन्य क्षेत्रों – यानी, सेवा – में उत्कृष्ट प्रदर्शन करके “प्रतिद्वंद्वियों से आगे निकलना” पड़ा।

और उसने सचमुच उत्कृष्ट प्रदर्शन किया। मुफ्त सेवाओं की सूची तो पौराणिक हो गई: इंतज़ार कर रहे ग्राहकों के लिए मुफ्त मैनीक्योर, शू पॉलिश, और बोर्ड गेम; फोन को छींटों से बचाने के लिए प्लास्टिक बैग, लंबे बालों वालों के लिए हेयर टाई, और कपड़ों को बचाने के लिए एप्रन।¹ यदि कोई ग्राहक अकेले भोजन कर रहा होता, तो कर्मचारी कंपनी के लिए टेबल पर एक बड़ा टेडी बियर रख सकते थे।⁷ प्रसिद्ध “拉面” (लामेन – हाथ से खींचे गए नूडल) डांस, जहाँ एक कर्मचारी टेबल पर आटे को खींचकर और घुमाकर नूडल्स बनाता था, एक प्रकार का “रिटेलटेनमेंट” बन गया था।² ये केवल सांकेतिक हावभाव नहीं थे; ये ग्राहक की उम्मीदों से बढ़कर सेवा देने, आश्चर्य और खुशी के क्षण बनाने के लिए सावधानीपूर्वक डिज़ाइन किए गए थे। जैसा कि एक नेटिजन ने मज़ाकिया तौर पर कहा था, “हाइडिलाओ के सर्वर बस आपके लिए बिल चुकाना ही भूलते हैं”।⁵ यह ‘बियॉन्ड-द-कॉल-ऑफ-ड्यूटी’ संस्कृति वीबो पर “हाइडिलाओ-शैली की पोस्टों” के स्वाभाविक विस्फोट का कारण बनी, जहाँ उपयोगकर्ताओं ने अपने लगभग अविश्वसनीय सेवा अनुभवों को साझा किया – जैसे कर्मचारी द्वारा सोते हुए बच्चे के लिए उचित पालना उपलब्ध कराना।⁵ यह उपयोगकर्ता-जनित सामग्री (user-generated content) मार्केटिंग के लिए सोने के समान थी, जो किसी भी सशुल्क विज्ञापन से कहीं अधिक शक्तिशाली थी।

लेकिन जादू सिर्फ मुफ्त चीज़ों में नहीं था; यह कंपनी के मानव संसाधन दर्शन (human resources philosophy) में गहराई से निहित था। हाइडिलाओ ने अपने कर्मचारियों को अभूतपूर्व स्तर तक सशक्त बनाया। फ्रंटलाइन कर्मचारियों को शिकायतें सुलझाने या ग्राहक को खुश करने के लिए ग्राहकों को मुफ्त व्यंजन देने या पूरे भोजन का खर्च माफ करने का अधिकार था।⁷ झांग योंग का दर्शन स्पष्ट था: “यदि आपकी बहन आपके लिए सब्ज़ियाँ खरीदने जाती है, तो क्या आप किसी को उस पर नज़र रखने के लिए भेजेंगे? बिल्कुल नहीं।”⁷ इस विश्वास ने एक सक्रिय, समस्या-समाधान वाली सेवा संस्कृति को बढ़ावा दिया।

यह सशक्तिकरण आश्चर्यजनक रूप से अच्छे वेतन और लाभों के साथ था, खासकर उस समय और उस उद्योग के लिए। एक अक्सर उद्धृत उदाहरण एक 40 के दशक की महिला का है, जिसे नौकरी से निकाल दिया गया था, उसने हाइडिलाओ में काम पाया, महीने में 4,000 युआन से अधिक कमाती थी, और कृतज्ञता से कहती थी कि वह “सोते हुए भी मुस्कुराएगी”।⁷ शायद सबसे आश्चर्यजनक हाइडिलाओ का “嫁妆” (जियाझुआंग – jiàzhuang – दहेज) था, जो छोड़ कर जाने वाले प्रबंधकों के लिए एक उदार विच्छेद पैकेज था। एक साल से अधिक अनुभव वाला स्टोर मैनेजर कंपनी छोड़ने पर 80,000 युआन प्राप्त कर सकता था, भले ही उसे किसी प्रतिद्वंद्वी ने नौकरी पर रखा हो। एक जिला प्रबंधक (लगभग पाँच स्टोरों का प्रबंधन करने वाला) 200,000 युआन प्राप्त कर सकता था, और एक क्षेत्रीय प्रबंधक को तो हाइडिलाओ रेस्तरां ही उपहार में मिल सकता था, जिसकी कीमत लगभग 8 मिलियन युआन थी।⁵ इसमें कोई आश्चर्य नहीं कि इसने अविश्वसनीय निष्ठा को बढ़ावा दिया। अपने पहले दशक से अधिक में, सैकड़ों प्रबंधकों में से कथित तौर पर केवल तीन ने ही यह “दहेज” लिया था।⁷ इसने प्रतिद्वंद्वियों के लिए हाइडिलाओ के अच्छी तरह से प्रशिक्षित कर्मचारियों को अपनी ओर खींचना बेहद मुश्किल बना दिया।⁵ यह दृष्टिकोण केवल अच्छा एचआर नहीं था; यह एक रणनीतिक परिचालन लाभ था, जिससे सेवा में निरंतरता सुनिश्चित हुई और अनुभवी कर्मचारियों को बनाए रखा गया जो वास्तव में ब्रांड की सफलता में निवेशित थे।

शुरुआत में, हाइडिलाओ ने ग्राहकों को अपने स्वयं के सामग्री और पेय लाने की अनुमति देकर ग्राहक-केंद्रित लचीलापन दिखाया¹, एक साहसिक कदम जिसने आत्मविश्वास और समग्र ग्राहक अनुभव पर ध्यान केंद्रित करने का संकेत दिया। क्रांतिकारी सेवा, कर्मचारी सशक्तिकरण, और स्मार्ट व्यावसायिक सूझबूझ का यह संयोजन हाइडिलाओ के तेज़ी से विकास का कारण बना। शीआन से एक संतुष्ट ग्राहक द्वारा झांग योंग को विस्तार करने के लिए प्रोत्साहित करने के बाद, जियानयांग के बाहर पहली शाखा 1999 में वहाँ खुली।¹ अंतर्राष्ट्रीय विस्तार 2012 में सिंगापुर में एक स्टोर¹ के साथ शुरू हुआ, जिसके बाद 2018 में हांगकांग स्टॉक एक्सचेंज में सूचीबद्धता हुई।¹ हाइडिलाओ इतना प्रभावशाली हो गया कि श्याओमी (Xiaomi) जैसे तकनीकी दिग्गज और हुआवेई (Huawei) जैसे बड़े निगम भी कथित तौर पर अपने अधिकारियों को हाइडिलाओ के सेवा मॉडल का अनुभव करने और सीखने के लिए अनिवार्य करते थे।⁵ यह “भावनात्मक श्रम” का लाभ उठाने में एक उत्कृष्ट उदाहरण था – ग्राहकों को वास्तव में परवाह महसूस कराना – और “सामाजिक प्रमाण” बनाना बहुत पहले जब ये सामान्य मार्केटिंग शब्द नहीं बने थे।

दरारें दिखाई देती हैं: संकेत कि शोरबा पतला हो रहा था

लंबे समय तक, हाइडिलाओ को सफलता का सही नुस्खा मिल गया था। फिर भी, सबसे मजबूत साम्राज्यों में भी कमजोरियाँ आ सकती हैं। धीरे-धीरे, संकेत मिले कि हाइडिलाओ के लिए एक बार का उबलता उत्साह ठंडा पड़ने लगा था।

अ. सेवा का विरोधाभास: क्या आप बहुत ज़्यादा ध्यान दे सकते हैं?

वही सेवा जिसने हाइडिलाओ को प्रसिद्धि दिलाई थी, कुछ लोगों के लिए एक दोधारी तलवार जैसा लगने लगा। जिसे कभी आनंददायक और आश्चर्यजनक माना जाता था, उसे कुछ भोजन करने वालों द्वारा दखल देने वाला, दिखावटी या बस भारी लगने लगा। यह बदलाव खासकर युवा ग्राहकों और चीन के एक लोकप्रिय इंटरनेट स्लैंग “社恐” (शेकॉन्ग) – जो “社交恐惧症” (शेचियाओ कोंगजुझेंग – सामाजिक चिंता विकार) का संक्षिप्त रूप है, लेकिन व्यापक रूप से अंतर्मुखता या सामाजिक परिस्थितियों में असहजता का वर्णन करने के लिए उपयोग होता है – से पहचान रखने वालों में विशेष रूप से देखने को मिला।

इन “社恐” व्यक्तियों के लिए, कर्मचारियों का लगातार सिर पर मंडराना, बातचीत की उम्मीद और खासकर सार्वजनिक प्रदर्शन – जैसे गाने, एलईडी साइन और पूरे रेस्तरां का ध्यान आकर्षित करने वाले ज़ोरदार जन्मदिन समारोह⁶ – खुशी की बजाय चिंता का कारण बन गए। जैसा कि एक वायरल लेख के शीर्षक में अफ़सोस के साथ लिखा था, “कभी भी हाइडिलाओ को यह मत बताना कि तुम्हारा जन्मदिन है, यह डरावना है हाहाहा।”⁶ भावना स्पष्ट थी: कुछ लोगों के लिए, “अत्यधिक सेवा” कम लाड़-प्यार जैसा और अधिक दबाव जैसा महसूस हुआ।

इस बदलते हुए रुझान को पहचानते हुए, हाइडिलाओ ने लगभग 2019 में अपने कुछ आउटलेट्स में “请勿打扰” (चिंग वु दारओ – कृपया परेशान न करें) संकेत लगाना शुरू किया।⁶ ये टेबलटॉप कार्ड ग्राहकों को अधिक विस्तृत, इंटरैक्टिव सेवाओं से बाहर निकलने की अनुमति देते थे, केवल भोजन वितरण और खाली प्लेटें साफ़ करने जैसी बुनियादी सहायता का अनुरोध करते थे। विकल्पों में “मैं खुद ही खाना डाल लूँगा” या “विस्तृत सेवा की आवश्यकता नहीं है” शामिल थे।⁶ यह ग्राहक प्रतिक्रिया का सीधा जवाब था और यह एक मौन स्वीकृति थी कि उसकी विशिष्ट सेवा मॉडल अब सार्वभौमिक रूप से पसंद नहीं किया जा रहा था।

“कृपया परेशान न करें” संकेत का परिचय केवल एक ग्राहक सेवा विकल्प से कहीं अधिक है; यह हाइडिलाओ के मूल मूल्य प्रस्ताव (core value proposition) की अपील की सीमाओं तक पहुँचने का एक लक्षण है। कंपनी ने अपनी प्रतिष्ठा एक विशिष्ट प्रकार की उच्च-स्पर्श, अक्सर दिखावटी, सेवा पर बनाई थी। एक मुखर “社恐” उपभोक्ता वर्ग का उदय और ऐसे संकेतों की बाद की आवश्यकता यह दर्शाती है कि यह मुख्य पहचान अब सार्वभौमिक रूप से सकारात्मक नहीं रही। यह बताता है कि जैसे-जैसे बाजार परिपक्व होता है, या जब Gen Z जैसे नए उपभोक्ता समूह अधिक प्रभावशाली हो जाते हैं, तो सेवा प्राथमिकताएँ विविध हो जाती हैं। जो कभी एक अद्वितीय बिक्री प्रस्ताव था, वह अनुकूलनीय न होने पर घर्षण का बिंदु बन सकता है। यह एक महत्वपूर्ण सवाल खड़ा करता है: यदि हाइडिलाओ की सेवा वैकल्पिक हो जाती है या काफी कम हो जाती है, तो उन प्रतिद्वंद्वियों के खिलाफ इसकी मुख्य पहचान क्या रहेगी जो शायद उत्पाद की गुणवत्ता या कीमत पर अधिक ध्यान केंद्रित कर रहे हैं? इसके अलावा, एक मान्यता प्राप्त उपभोक्ता खंड के रूप में “社恐” का उदय चीन में अधिक व्यक्तिवाद और व्यक्तिगत स्थान की इच्छा की दिशा में एक व्यापक सांस्कृतिक बदलाव को दर्शाता है, यहाँ तक कि रेस्तरां जैसे पारंपरिक सामुदायिक सेटिंग्स में भी। यह उन सेवा मॉडलों को चुनौती देता है जो अनावश्यक बातचीत या सार्वजनिक प्रदर्शनों पर बहुत अधिक निर्भर करते हैं।

ब. लोकप्रियता की कीमत: मूल्य का झटका और घटते हिस्से

हाइडिलाओ ने खुद को हमेशा हॉट पॉट बाज़ार के मध्यम से उच्च श्रेणी में स्थापित किया था।¹ हालांकि, समय के साथ, ग्राहक का औसत खर्च धीरे-धीरे बढ़ने लगा था, अक्सर 100 युआन से अधिक और 2020 तक लगभग 110 युआन तक पहुँच गया।⁸ जबकि कई वफादार ग्राहक हाइडिलाओ के अद्वितीय अनुभव के लिए प्रीमियम का भुगतान करने को तैयार थे, इसकी भी एक सीमा थी। कंपनी द्वारा सीधे मूल्य वृद्धि लागू करने के प्रयासों, खासकर महामारी के आर्थिक रूप से संवेदनशील दौर में, को ऑनलाइन भारी सार्वजनिक विरोध का सामना करना पड़ा, जिससे हाइडिलाओ को उन्हें तुरंत वापस लेना पड़ा।⁴ यह यहाँ तक कि अपने कथित समर्पित प्रशंसकों के बीच भी मूल्य संवेदनशीलता का एक आश्चर्यजनक स्तर दर्शाता था।

अधिक कपटपूर्ण रूप से, “变相涨价” (बियांशियांग झांगजिया – छिपी हुई मूल्य वृद्धि) के बारे में शिकायतें सामने आने लगीं। ग्राहकों ने बताया कि विभिन्न व्यंजनों के हिस्से छोटे होते जा रहे थे, जबकि कीमतें वही या और भी बढ़ रही थीं।⁹ एक व्यापक रूप से प्रसारित उदाहरण में शियोंग’आन न्यू एरिया में एक ग्राहक शामिल था, जिसने लेट्यूस के आधे हिस्से के लिए 8 युआन का भुगतान किया, लेकिन उसे केवल दो पत्ते ही मिले। स्टोर प्रबंधक का यह बचाव कि व्यंजन 120 ग्राम के मानक वजन को पूरा करता था, सार्वजनिक हताशा को शांत करने के लिए पर्याप्त नहीं था।⁹

आग में घी डालने का काम मार्च 2023 में “अनिवार्य सूप बेस” विवाद ने किया। हाइडिलाओ ने देशभर में एक नया नियम लागू किया, जिसमें ग्राहकों को कम से कम एक सशुल्क सूप बेस ऑर्डर करने की आवश्यकता थी, जिससे चार “清水锅” (चिंगशुई गुओ – सादे पानी के बर्तन) चुनने का लोकप्रिय और बजट-अनुकूल विकल्प प्रभावी रूप से समाप्त हो गया, जो पहले मुफ्त थे।⁹ इसे व्यापक रूप से जबरन खर्च का उपाय माना गया और इसने काफी आलोचना बटोरी।

इन मूल्य निर्धारण रणनीतियों और मूल्य में कथित कमी ने हाइडिलाओ की निष्पक्ष सौदे की पेशकश की प्रतिष्ठा को कम करना शुरू कर दिया। ब्रांड की इक्विटी, जो बड़े पैमाने पर असाधारण सेवा पर बनी थी, तब पर्याप्त साबित नहीं हुई जब मूर्त मूल्य – भोजन और लागत – समझौता किया गया महसूस हुआ। ग्राहकों को लगा कि निहित “सामाजिक अनुबंध” तोड़ा जा रहा है: उनसे अधिक भुगतान करने (या कम के लिए वही भुगतान करने) के लिए कहा जा रहा था, जबकि मूल पेशकश, यानी भोजन, उसी दर पर बेहतर नहीं हो रहा था, और एक बार की अद्वितीय सेवा अब कोई नई बात नहीं रही थी। अनिवार्य सशुल्क सूप बेस पर नकारात्मक प्रतिक्रिया विशेष रूप से सूचक थी। हाइडिलाओ ने अपनी मुफ्त सेवाओं और स्नैक्स की श्रृंखला के साथ उदारता की छवि विकसित की थी। यह नया नियम एक पीछे हटने जैसा महसूस हुआ, एक “छोटी-छोटी चीज़ों के लिए पैसे वसूलने की रणनीति” जिसे ग्राहकों ने तुरंत पहचान लिया और बढ़ा-चढ़ाकर बताया, जिससे विश्वास और सद्भावना को नुकसान पहुँचाया, खासकर ऐसे आर्थिक माहौल में जहाँ कई लोग अपने खर्च को लेकर अधिक सतर्क हो रहे थे।

ग. बढ़ती हुई पीड़ाएँ: आक्रामक विस्तार के खतरे

शायद सबसे महत्वपूर्ण आत्म-घाती घाव हाइडिलाओ की अपनी आक्रामक विस्तार रणनीति से आया। 2019 के आसपास से, कंपनी ने बड़े पैमाने पर स्टोर खोलने का अभियान शुरू किया। अकेले 2019 में, 308 नए रेस्तरां खोले गए।¹⁰ 2020 में यह और तेज़ी से बढ़ा जब संस्थापक झांग योंग ने, अपने स्वयं के स्वीकारोक्ति के अनुसार, आगे भी विस्तार करने का “अंधाधुंध आत्मविश्वासी” निर्णय लिया, जिसमें आश्चर्यजनक रूप से 544 नए स्टोर जोड़े गए। उन्हें विश्वास था कि COVID-19 महामारी तेज़ी से कम हो जाएगी, जिससे अवसर पैदा होंगे।⁴ 2021 के मध्य तक, हाइडिलाओ के वैश्विक स्टोर की संख्या बढ़कर 1597 हो गई थी।¹⁰

इस तेज़ी से, लगभग बेरोकटोक, विस्तार के गंभीर परिणाम हुए:

• प्रबंधन और सेवा गुणवत्ता में गिरावट: विस्तार की अत्यधिक गति ने कंपनी की पर्याप्त उत्कृष्ट स्टोर प्रबंधकों को प्रशिक्षित और विकसित करने की क्षमता को पीछे छोड़ दिया। इतने विशाल नेटवर्क में लगातार प्रसिद्ध उच्च सेवा मानकों को बनाए रखना तेजी से मुश्किल हो गया।¹⁰ खासकर निचले-स्तरीय शहरों में, नए स्टोरों की रिपोर्ट सामने आईं, जहाँ सेवा हाइडिलाओ की प्रतिष्ठा के अनुरूप नहीं थी।¹⁰
• खराब स्थान चयन: विस्तार की जल्दबाज़ी में, कुछ नए स्टोर ऐसी खराब जगहों पर खोले गए जहाँ ग्राहकों की आवाजाही अपर्याप्त थी या वे मौजूदा हाइडिलाओ आउटलेट्स के बहुत करीब थे, जिससे आपस में ही प्रतिस्पर्धा बढ़ने लगी।¹⁰
• गिरती हुई टेबल टर्नओवर दरें (翻台率 – fāntáilǜ): यह महत्वपूर्ण मीट्रिक, जो बताता है कि प्रतिदिन प्रत्येक टेबल पर कितनी बार नए ग्राहकों द्वारा कब्जा किया जाता है, इसमें भारी गिरावट आई। 2019 में एक स्वस्थ और स्थिर 4.8 बार/दिन से, यह 2020 में (जब महामारी का प्रभाव गंभीर था) 3.5 बार/दिन और 2021 के मध्य तक एक चिंताजनक 3.0 बार/दिन तक गिर गया।⁴ तुलना के लिए, Coucou जैसे कुछ प्रतिद्वंद्वी समान अवधियों के दौरान अपनी टर्नओवर दरों को बनाए रखने या थोड़ा बढ़ाने में कामयाब रहे।⁴ यह गिरावट अति-संतृप्ति और स्टोर-स्तर के प्रदर्शन में कमी का एक महत्वपूर्ण अग्रदूत संकेतक थी, जिससे यह पता चलता है कि नए और मौजूदा स्टोर प्रति टेबल पर कम ग्राहकों को सेवा दे रहे थे।

इस संकट का सामना करते हुए, हाइडिलाओ ने नवंबर 2021 में “啄木鸟计划” (झूओमुनियाओ जिहुआ – वुडपेकर प्रोजेक्ट) शुरू किया।¹⁰ तत्कालीन कार्यकारी निदेशक और उप-सीईओ यांग लियुआन के नेतृत्व में, इस पहल का लक्ष्य अत्यधिक विस्तार से उत्पन्न समस्याओं को व्यवस्थित रूप से हल करना था। इस योजना का सबसे दृश्यमान हिस्सा 31 दिसंबर, 2021 तक लगभग 300 खराब प्रदर्शन करने वाले स्टोरों को धीरे-धीरे बंद करना था।¹⁰ ये बंद केवल विशिष्ट क्षेत्रों तक सीमित नहीं थे बल्कि चीन के प्रथम से पाँचवें स्तर के शहरों के साथ-साथ कुछ विदेशी स्थानों तक फैले हुए थे।¹⁰

सबसे महत्वपूर्ण बात यह थी कि हाइडिलाओ ने सार्वजनिक रूप से यह प्रतिबद्धता जताई कि इन व्यापक बंदी में कोई छंटनी नहीं होगी। प्रभावित कर्मचारियों और प्रबंधन को समूह के भीतर ठीक से स्थानांतरित किया जाएगा या अन्य विकास के अवसर प्रदान किए जाएंगे।¹⁰ इस निर्णय की मीडिया और जनता द्वारा एक ज़िम्मेदार और मानवीय दृष्टिकोण के रूप में व्यापक रूप से प्रशंसा की गई, खासकर 30,000 नौकरियों के संभावित नुकसान को देखते हुए।¹¹ वित्तीय दबाव के बावजूद यह ‘कोई छंटनी नहीं’ नीति हाइडिलाओ की सबसे मूल्यवान अमूर्त संपत्ति: उसकी कर्मचारी-केंद्रित संस्कृति और उसने जो सार्वजनिक सद्भावना अर्जित की थी, उसे संरक्षित करने में एक रणनीतिक मास्टरस्ट्रोक थी। बड़े पैमाने पर छंटनी से मनोबल गिर जाता और उसकी छवि को गंभीर नुकसान पहुँचता। इन श्रम लागतों को वहन करके, हाइडिलाओ ने अपने कर्मचारियों के प्रति दीर्घकालिक प्रतिबद्धता का संकेत दिया।

गलत अनुमानित विस्तार और बाद की बंदी से वित्तीय नुकसान गंभीर था। हाइडिलाओ ने 2021 के पूरे वर्ष के लिए 4.161 बिलियन युआन का भारी शुद्ध घाटा हुआ, यह एक ऐसी राशि थी जिसने 2018 से 2020 तक जमा किए गए उसके सभी मुनाफे को लगभग मिटा दिया।⁴ उसके वित्तीय विवरणों में “अन्य हानियाँ” श्रेणी, जो मुख्य रूप से स्टोर बंद होने के प्रावधानों से संबंधित थी, 2020 में 245 मिलियन युआन से बढ़कर 2021 में 3.707 बिलियन युआन हो गई।⁴ कंपनी के शेयर की कीमत ने इस उथल-पुथल को दर्शाया, फरवरी 2021 में 85.78 हांगकांग डॉलर प्रति शेयर के शिखर से मई 2022 तक लगभग 13 हांगकांग डॉलर तक गिर गई।⁴ झांग योंग का “अंधाधुंध आत्मविश्वासी”¹⁰ होने की स्वीकारोक्ति सालों की सफलता से उपजे अत्यधिक आत्मविश्वास को रेखांकित करती है, जो बाजार के नेताओं के लिए एक सामान्य जाल है, जो अप्रत्याशित व्यवधानों के खिलाफ पर्याप्त तनाव-परीक्षण किए बिना पिछली सफलताओं को आगे बढ़ाते हैं।

तब से स्थिति में स्थिरता और सुधार के संकेत मिले हैं। चीन में अपने घरेलू परिचालन के लिए, हाइडिलाओ ने 2023 में लगभग 41.45 बिलियन युआन का राजस्व और लगभग 4.49 बिलियन युआन का शुद्ध लाभ दर्ज किया। औसत टेबल टर्नओवर दर 3.8 बार/दिन तक पहुंच गई, और औसत ग्राहक खर्च लगभग 99.1 युआन था।⁸ इसकी अंतर्राष्ट्रीय शाखा, सुपर हाई इंटरनेशनल होल्डिंग लिमिटेड (Super Hi International Holding Ltd.), ने भी 2024 में राजस्व में 13.4% की वृद्धि दर्ज की, जो 778.3 मिलियन अमेरिकी डॉलर तक पहुँच गया, जिसमें टेबल टर्नओवर 3.5 से 3.8 गुना/दिन बढ़ गया, हालांकि शुद्ध लाभ विनिमय दर के उतार-चढ़ाव से प्रभावित हुआ। अंतर्राष्ट्रीय स्टोरों की संख्या 115 से बढ़कर 122 हो गई।¹³

हाइडिलाओ के घरेलू प्रदर्शन में नाटकीय बदलावों को दर्शाने के लिए, निम्नलिखित पर विचार करें:

तालिका 1: हाइडिलाओ की रोलरकोस्टर सवारी – प्रमुख मीट्रिक (चीन घरेलू)

वर्ष	लगभग स्टोरों की संख्या (मुख्यभूमि चीन)	राजस्व (अरब युआन)	शुद्ध लाभ/हानि (अरब युआन)	टेबल टर्नओवर दर (बार/दिन)	औसत ग्राहक खर्च (युआन)
2018	466 (वर्ष के अंत तक)	16.97	1.65	5.0	101.1
2019	768 (वर्ष के अंत तक)	26.56	2.34	4.8	105.2
2020	1298 (वर्ष के अंत तक)	28.61	0.31	3.5	110.1
2021	~1300+ (बड़ी बंदी से पहले)	34.6 (बाद में समायोजित)	-4.16	3.0	102.7 (लगभग)
2022	~1371 (वर्ष के अंत तक)	34.74	1.37	3.0	104.9
2023	~1382 (वर्ष के अंत तक)	41.45	4.50	3.8	99.1

स्रोत: 4 और सामान्य वित्तीय रिपोर्टिंग ज्ञान से प्राप्त डेटा। रिपोर्टिंग तिथियों और समायोजनों के आधार पर सटीक स्टोर संख्या और राजस्व/लाभ के आंकड़े थोड़े भिन्न हो सकते हैं।

नोट: यह तालिका रुझानों को दर्शाने का लक्ष्य रखती है। 2021 के राजस्व और स्टोर की संख्या “वुडपेकर प्रोजेक्ट” के बंद होने के पूरे प्रभाव के वर्ष के अंत के आंकड़ों में महसूस होने से पहले की स्थिति को दर्शाते हैं।

यह मात्रात्मक अवलोकन इसके उदय की सीमा, इसकी चुनौतियों की गंभीरता (विशेषकर 2021 में), और इसके सुधार के प्रारंभिक संकेतों को सशक्त रूप से दर्शाता है, जिससे कहानी को तथ्यात्मक आधार मिलता है।

घ. विचारणीय भोजन: गुणवत्ता और सुरक्षा चूक की फुसफुसाहट

जबकि सेवा हाइडिलाओ की प्रसिद्धि का मुख्य दावा थी, खाद्य गुणवत्ता और सुरक्षा रेस्तरां व्यवसाय में गैर-परक्राम्य हैं। इतनी तेज़ी से विस्तार के साथ, सैकड़ों, फिर हज़ार से अधिक नए आउटलेट्स में लगातार खाद्य गुणवत्ता बनाए रखना एक बहुत बड़ी चुनौती बन गई। कुछ ग्राहकों ने एक शाखा से दूसरी शाखा में स्वाद या सामग्री की ताजगी में भिन्नता देखना शुरू कर दिया।

अधिक हानिकारक कभी-कभी होने वाली खाद्य सुरक्षा घटनाएँ थीं, जो हाइडिलाओ के पैमाने के बावजूद, अनिवार्य रूप से सुर्खियों में आ जाती थीं:

• 2017 बीजिंग घटनाएँ: बीजिंग के दो स्टोरों में रसोई में चूहे पाए जाने और रसोई कर्मचारियों द्वारा सीवेज जाम को साफ करने के लिए सर्विंग लैडल का उपयोग करने का खुलासा हुआ। हाइडिलाओ ने तुरंत गलती स्वीकार की, सार्वजनिक माफी जारी की, प्रभावित स्टोरों को सुधार के लिए बंद कर दिया, और व्यापक बदलाव शुरू किए, जिसमें “明厨亮灶” (मिंगचु लियांगजाओ – उज्ज्वल रसोई, पारदर्शी रसोई) परियोजना शामिल थी, जिससे ग्राहकों को मॉनिटर के माध्यम से रसोई संचालन देखने की अनुमति मिली।¹
• 2020 हांग्जो चॉपस्टिक घटना: हांग्जो में एक हाइडिलाओ आउटलेट में स्वास्थ्य निरीक्षण में चॉपस्टिक्स में “大肠菌群” (दाचांग जुनकुन – कोलिफॉर्म बैक्टीरिया) के लिए सकारात्मक परीक्षण पाया गया, जो संभावित मल संदूषण का एक संकेतक है।¹⁴ हाइडिलाओ ने माफी मांगी, जिसमें कहा गया कि यह समस्या संभवतः चॉपस्टिक के अनुचित भंडारण से उत्पन्न हुई थी और सफाई प्रक्रियाओं को अनुकूलित करने का वादा किया।¹⁴
• 2025 “मूत्रालय गेट” (小便门 – xiǎobiàn mén): एक विशेष रूप से अप्रिय घटना ने व्यापक ध्यान आकर्षित किया जब एक वीडियो प्रसारित हुआ जिसमें ग्राहक हाइडिलाओ रेस्तरां में हॉट पॉट में पेशाब करते हुए दिखाई दिए। जबकि यह ग्राहकों का एक घोर कृत्य था, न कि हाइडिलाओ की भोजन तैयारी की सीधी विफलता, इसने अनिवार्य रूप से निजी कमरों के भीतर पर्यवेक्षण, स्वच्छता मानकों और समग्र भोजन वातावरण के बारे में सार्वजनिक चिंताएँ बढ़ा दीं।¹⁵ हाइडिलाओ ने मजबूती से जवाब दिया: उसने पुलिस को घटना की सूचना दी, व्यवहार की निंदा की, प्रभावित शंघाई स्टोर में सभी 锅具 (गुओजु – बर्तन और पैन) और 餐具 (सांजु – कटलरी) बदल दिए, “मूविंग-डे स्टाइल” गहरी सफाई की, और 24 फरवरी से 8 मार्च के बीच उस विशिष्ट आउटलेट में भोजन करने वाले सभी 4,109 ग्राहक समूहों को पूर्ण वापसी के साथ-साथ 10 गुना नकद मुआवजा भी प्रदान किया। कंपनी ने अपराधियों के खिलाफ नागरिक मुकदमेबाजी शुरू की।¹

हाइडिलाओ ने लगातार कहा है कि खाद्य सुरक्षा एक अलंघनीय “रेड लाइन” है।¹⁶ संस्थापक झांग योंग ने खुद कहा है कि जबकि प्रबंधन के मुद्दे धीरे-धीरे गिरावट का कारण बन सकते हैं, खाद्य सुरक्षा संकट हाइडिलाओ को रातोंरात बंद कर सकता है।¹⁶ कंपनी ने व्यापक खाद्य सुरक्षा प्रबंधन प्रणालियों में निवेश किया है, जिसमें ऑनबोर्डिंग से विस्तृत कर्मचारी प्रशिक्षण (“दोहरी सुरक्षा” प्रमाणीकरण) और रसोई में 23 कार्यात्मक क्षेत्रों में 343 मूल्यांकन बिंदुओं के लिए इलेक्ट्रॉनिक निगरानी का उपयोग शामिल है।¹⁶

इन प्रयासों और घटनाओं के प्रति आम तौर पर त्वरित, ज़िम्मेदार प्रतिक्रियाओं के बावजूद, बार-बार खाद्य सुरक्षा संबंधी भय – भले ही वे अलग-थलग हों या तीसरे पक्ष के कारण हों – उपभोक्ता विश्वास को काफी हद तक कम कर सकते हैं। यह खासकर चीन में सच है, जहाँ खाद्य उद्योग में व्यापक घोटालों के इतिहास के कारण जनता खाद्य सुरक्षा के प्रति अत्यधिक संवेदनशील रहती है। प्रत्येक घटना, हाइडिलाओ की गलती या पैमाने की परवाह किए बिना, मीडिया और सामाजिक नेटवर्क द्वारा amplified किया जाता है, जो इस अंतर्निहित उपभोक्ता चिंता का लाभ उठाता है। उदाहरण के लिए, “मूत्रालय गेट” के लिए उदार मुआवजा, विश्वास बहाल करने का लक्ष्य रखते हुए, दलालों जैसी द्वितीयक समस्याओं को भी जन्म दिया, जो धोखाधड़ी से मुआवजे का पैसा लेने की कोशिश कर रहे थे।¹⁵ “पारदर्शी रसोई” की ओर बदलाव एक आवश्यक रक्षात्मक रणनीति है जो एक उद्योग मानक बन रहा है, लेकिन यह निगरानी का कुछ भार उपभोक्ता पर भी डाल देता है और यदि इसे अटल आंतरिक नियंत्रणों के साथ नहीं जोड़ा जाता है तो यह व्यवस्थित मुद्दों को पूरी तरह से हल नहीं कर सकता है।

हॉट पॉट का युद्धक्षेत्र: नए दावेदार और बदलती रुचियाँ

हाइडिलाओ की आंतरिक चुनौतियाँ अकेले नहीं आईं। चीनी हॉट पॉट बाज़ार, हालांकि बहुत बड़ा है, तेज़ी से भीड़भाड़ वाला और प्रतिस्पर्धी बन गया है। जब हाइडिलाओ अपनी समस्याओं से जूझ रहा था, प्रतिद्वंद्वियों की एक पूरी फौज अपनी छुरी तेज़ कर रही थी, जो बड़े हिस्से पर कब्ज़ा करने के लिए उत्सुक थी।

अ. प्रतिद्वंद्वियों का उदय: अब केवल एक-पॉट का शो नहीं

चीन में हॉट पॉट की अत्यधिक लोकप्रियता का मतलब है कि हाइडिलाओ, अपनी लंबे समय से चली आ रही प्रभुत्व के बावजूद, अन्य बड़ी श्रृंखलाओं से लेकर फुर्तीले, विशिष्ट नए खिलाड़ियों तक, कई तरह के खिलाड़ियों से लगातार दबाव का सामना करना पड़ता है।⁴ ये प्रतिद्वंद्वी तेज़ी से खुद को अलग कर रहे हैं, केवल हाइдिलाओ की सेवा मॉडल की नकल करने की कोशिश से आगे बढ़ रहे हैं।

• बानू माओडू हॉटपॉट (巴奴毛肚火锅): एक महत्वपूर्ण प्रतिद्वंद्वी के रूप में उभरते हुए, बानू ने अपनी ब्रांड पहचान “उत्पादवाद” (चानपिन झूई – chǎnpǐn zhǔyì) के दर्शन पर बनाई है। इसका अर्थ है उच्च-गुणवत्ता वाले, प्रामाणिक अवयवों पर एक जुनूनी ध्यान केंद्रित करना, जिसमें इसके विशिष्ट “毛肚” (माओडू – बीफ ट्राइप) पर विशेष जोर दिया गया है।¹⁸ बानू औद्योगिक रूप से संसाधित सामग्री जैसे लाइ-उपचारित ट्राइप को स्पष्ट रूप से अस्वीकार करता है, और पपीता प्रोटीज टेंडराइज़ेशन जैसे प्राकृतिक तरीकों को अपनाता है, और स्वाभाविक रूप से उगाए गए कुएँ के पानी के सोयाबीन अंकुरित जैसे वस्तुओं पर प्रकाश डालता है।¹⁸ यह खुद को हाइडिलाओ के एक अधिक प्रीमियम, सामग्री-केंद्रित विकल्प के रूप में स्थापित करता है। उदाहरण के लिए, बानू ने हमेशा अपने सूप बेस के लिए शुल्क लिया, उनकी बेहतर गुणवत्ता का दावा किया, जो हाइडिलाओ की मुफ्त सादे पानी के बर्तनों के साथ पिछली लचीलेपन के बिल्कुल विपरीत था।¹⁸ यह ‘सामग्री-पहले’ दृष्टिकोण सीधे उन ग्राहकों को आकर्षित करता है जो खाद्य गुणवत्ता और प्रामाणिकता को सबसे ऊपर रखते हैं।
• कोउकोउ हॉटपॉट · टी ब्रेक (湊湊火锅·茶憩): शियाबूशियाबू समूह के तहत एक ब्रांड, कोउकोउ “火锅+茶憩” (हुओगुओ + चाजी – हॉट पॉट + चाय लाउंज) अवधारणा के साथ मध्यम से उच्च श्रेणी के बाजार को लक्षित करता है।⁴ यह ताइवानी-शैली का हॉट पॉट (जो अपने लोकप्रिय मसालेदार संस्करण जैसे समृद्ध, स्वादिष्ट शोरबे और बत्तख के रक्त और टोफू के असीमित रीफिल के लिए जाना जाता है) को प्रामाणिक ताइवानी हाथ से हिलाए गए चायों की एक ट्रेंडी पेशकश के साथ जोड़ता है, जिसमें विशेष रूप से इसकी डा होंग पाओ बबल टी शामिल है।²¹ अपने “न्यू ओरिएंटल” डिज़ाइन सौंदर्यशास्त्र के साथ आधुनिक, साझा करने योग्य स्थान (“एक स्टोर, एक दृश्य”) बनाता है, कोउकोउ एक अलग माहौल और एक बहु-स्तरीय मूल्य प्रस्ताव प्रदान करता है, जो एक फैशनेबल, एकीकृत भोजन और पेय अनुभव की तलाश करने वाले भोजन करने वालों को आकर्षित करता है।
• शियाबूशियाबू (呷哺呷哺): बाज़ार में एक अनुभवी खिलाड़ी, शियाबूशियाबू ने व्यक्तिगत, बार-शैली, बजट-अनुकूल हॉट पॉट मॉडल के साथ अपनी पहचान बनाई है, अनिवार्य रूप से एक “फास्ट-फूड हॉट पॉट”।⁴ यह विभिन्न बाजार खंडों को लक्षित करने के लिए अपने दायरे में कोउकोउ सहित कई ब्रांडों का संचालन करता है।²⁰ शियाबूशियाबू अपनी स्वयं की आपूर्ति श्रृंखला के लाभों का भी दावा करता है²⁰ और हाल ही में अपने स्वयं के रणनीतिक परिवर्तनों से गुजर रहा है, जिसमें निष्ठा और आवर्ती राजस्व (recurring revenue) को बढ़ावा देने के लिए एक सशुल्क सदस्यता मॉडल (paid membership model) विकसित करने पर अधिक ध्यान केंद्रित करना शामिल है।²³
• अन्य उभरते ब्रांड: इन प्रमुख खिलाड़ियों के अलावा, अनगिनत छोटे, क्षेत्रीय, या अत्यधिक विशिष्ट हॉट पॉट रेस्तरां भी लोकप्रियता प्राप्त कर रहे हैं। कुछ अति-स्थानीय स्वादों पर ध्यान केंद्रित करते हैं, अन्य अद्वितीय पाक अवधारणाओं (जैसे बीफ ऑफल हॉट पॉट या नारियल चिकन हॉट पॉट) पर, और कई कीमत पर आक्रामक रूप से प्रतिस्पर्धा करते हैं, खासकर निचले-स्तरीय शहरों में।¹⁷

ये प्रतिद्वंद्वी स्पष्ट भिन्नता बिंदु प्रदान करके हाइडिलाओ के बाजार हिस्सेदारी को कम कर रहे हैं। चाहे वह बेहतर या अद्वितीय सामग्री (बानू) हो, एक अभिनव भोजन अवधारणा और माहौल (कोउकोउ) हो, या अधिक सुलभ मूल्य बिंदु (शियाबूशियाबू और विभिन्न बजट ब्रांड) हो, वे उपभोक्ता प्राथमिकताओं की एक विस्तृत श्रृंखला को पूरा करते हैं जिन्हें हाइडिलाओ का अधिक मानकीकृत, सेवा-भारी मॉडल अब पूरी तरह से संबोधित नहीं कर पाता है। उत्पाद या अनुभव नवाचार पर ध्यान केंद्रित करने वाले प्रतिद्वंद्वियों की सफलता बताती है कि हाइडिलाओ का सेवा-केंद्रित मॉडल, हालांकि क्रांतिकारी था, ने अनजाने में उन लोगों के लिए बाजार के अवसर पैदा कर दिए होंगे जिन्होंने विभिन्न, और तेजी से मूल्यवान, आयामों पर प्रतिस्पर्धा करना चुना। जैसे-जैसे बाजार परिपक्व होता है, उपभोक्ता सिर्फ एक सामान्य “अच्छा हॉट पॉट अनुभव” से कहीं अधिक की तलाश कर रहे हैं; वे विशिष्ट मूल्य प्रस्तावों की तलाश कर रहे हैं जो उनकी व्यक्तिगत प्राथमिकताओं के अनुरूप हों – चाहे वे सामग्री शुद्धतावादी हों, अनुभव चाहने वाले हों, या बजट-सचेत भोजन करने वाले हों।

इस प्रतिस्पर्धी गतिशीलता को बेहतर ढंग से समझने के लिए:

तालिका 2: हाइडिलाओ बनाम हॉट पॉट प्रतिद्वंद्वी

ब्रांड	मुख्य यूएसपी (अद्वितीय विक्रय प्रस्ताव)	लक्षित बाजार	विशिष्ट मूल्य बिंदु	हाइडिलाओ से मुख्य अंतर
हाइडिलाओ	अत्यधिक, चौकस सेवा; सुसंगत गुणवत्ता	मध्यम से उच्च श्रेणी के परिवार, समूह	−$	ऐतिहासिक रूप से, अद्वितीय सेवा स्तर।
बानू माओडू हॉटपॉट	“उत्पादवाद” – बेहतर, प्रामाणिक सामग्री	मध्यम से उच्च श्रेणी, भोजन के शौकीन	$$$	विस्तृत सेवा पर सामग्री की गुणवत्ता/अद्वितीयता पर ध्यान केंद्रित करना।
कोउकोउ हॉटपॉट·चाय	“हॉट पॉट + चाय” अवधारणा; ताइवानी शैली; ट्रेंडी	मध्यम से उच्च श्रेणी, युवा, सामाजिक	−$	एकीकृत पेय कार्यक्रम, विभिन्न व्यंजन शैली, आधुनिक माहौल।
शियाबूशियाबू	व्यक्तिगत, फास्ट-कैजुअल, बजट-अनुकूल	जन बाजार, अकेले भोजन करने वाले	$	कम मूल्य बिंदु, त्वरित सेवा, व्यक्तिगत पॉट।

मूल्य बिंदु: $ = बजट, =मध्यम श्रेणी, $ = प्रीमियम। सामान्य बाजार धारणा और डेटा पर आधारित।¹

यह तालिका हॉट पॉट बाजार के भीतर विविध रणनीतिक स्थिति को स्पष्ट रूप से दर्शाती है, यह उजागर करती है कि हाइडिलाओ अब एकमात्र प्रीमियम विकल्प नहीं है और कई मोर्चों से चुनौतियों का सामना करता है।

ब. बदलती चीनी स्वाद और भोजन करने वाले: अब वे क्या चाहते हैं?

प्रत्यक्ष प्रतिद्वंद्वियों के दबाव को बढ़ाने के लिए चीनी उपभोक्ता व्यवहार और भोजन के रुझानों में व्यापक बदलाव हैं, खासकर महामारी के बाद के युग में।

• मूल्य चेतना का राज: शायद सबसे महत्वपूर्ण प्रवृत्ति चीनी उपभोक्ताओं के बीच बढ़ी हुई मूल्य संवेदनशीलता है। असीमित खर्च का युग अब अधिक विचारशील खरीदारी में बदल गया है। भोजन क्षेत्र में, प्रति ग्राहक खर्च में आम तौर पर गिरावट आई है।²⁵ होंगकान बिग डेटा के अनुसार, चीन में प्रति व्यक्ति राष्ट्रीय औसत भोजन खर्च 2024 में घटकर केवल 39.8 युआन रह गया, जो साल-दर-साल 6.6% की कमी है।²⁵ यह मितव्ययिता का अर्थ है कि रेस्तरां को पैसे के लिए स्पष्ट मूल्य प्रदर्शित करने के लिए अधिक मेहनत करनी होगी।
• अनुभव अभी भी मायने रखता है, लेकिन इसकी परिभाषा व्यापक हो रही है: जबकि हाइडिलाओ किस्म की असाधारण सेवा कभी “अनुभव” का शिखर थी, आज के उपभोक्ता, खासकर युवा, अनुभवात्मक तत्वों की एक विस्तृत श्रृंखला की तलाश करते हैं। अद्वितीय माहौल, नवीन पाक अवधारणाएं, विसर्जित थीम वाले वातावरण, और सोशल मीडिया पर अत्यधिक “इंस्टाग्राम योग्य” या साझा करने योग्य क्षणों को तेजी से महत्व दिया जा रहा है।
• स्वास्थ्य और गुणवत्ता पर ध्यान: स्वास्थ्य और कल्याण के प्रति बढ़ती जागरूकता है, जो सामग्री की गुणवत्ता, स्रोत पारदर्शिता, स्वस्थ खाना पकाने के तरीकों, और, हमेशा की तरह, कठोर खाद्य सुरक्षा मानकों पर अधिक ध्यान देने में तब्दील होती है।
• डिजिटल एकीकरण एक दी हुई बात है: निर्बाध डिजिटल अनुभव अब कोई नवीनता नहीं बल्कि एक अपेक्षा है। इसमें डाइन-इन या डिलीवरी के लिए आसान ऑनलाइन ऑर्डरिंग, एकीकृत डिजिटल भुगतान प्रणाली, और परिष्कृत वफादारी कार्यक्रम शामिल हैं।
• श्रृंखला रेस्तरां का उत्थान: विरोधाभासी रूप से, अद्वितीयता की इच्छा के साथ-साथ, स्थापित श्रृंखला रेस्तरां पर भरोसा करने की भी एक प्रवृत्ति है। चीन में श्रृंखला रेस्तरां की पैठ दर लगातार बढ़ी है, 2020 में 15% से बढ़कर 2024 में अनुमानित 22% हो गई है, और 2025 में लगभग 24% तक पहुँचने का अनुमान है।²⁵ उपभोक्ता अक्सर श्रृंखलाओं को अधिक विश्वसनीय गुणवत्ता, मानकीकृत सुरक्षा प्रोटोकॉल, और पैमाने की अर्थव्यवस्थाओं के कारण बेहतर मूल्य प्रदान करने वाला मानते हैं।
• निचले-स्तरीय शहरों में विकास: चीन के छोटे, निचले-स्तरीय शहरों में भोजन ब्रांडों के लिए महत्वपूर्ण विकास क्षमता बनी हुई है क्योंकि वहां निपटान योग्य आय बढ़ती है और उपभोक्ता अधिक विविध भोजन विकल्पों की तलाश करते हैं।¹⁷

इनमें से कई बदलावों को चलाने वाला एक महत्वपूर्ण उपभोक्ता वर्ग Gen Z (Z世代 – Z शियाडाई) है, मोटे तौर पर वे जो 1990 के दशक के मध्य और 2010 के दशक की शुरुआत के बीच पैदा हुए हैं। उनकी प्राथमिकताएँ चीन में खपत के भविष्य को आकार दे रही हैं:

• व्यावहारिक और अत्यधिक मूल्य-जागरूक: Gen Z “डिजिटल मूल निवासी” हैं जो खरीदारी करने से पहले ऑनलाइन व्यापक शोध करते हैं। वे कीमतों की तुलना करने, छूट की तलाश करने और मार्केटिंग रणनीतियों को समझने में माहिर हैं।²⁷ चीन के Gen Z उपभोक्ताओं में से एक उल्लेखनीय 50% रिपोर्ट करते हैं कि वे खरीदारी करने से पहले हमेशा छूट की तलाश करते हैं, जो सहस्राब्दियों (Millennials) से 10 प्रतिशत अंक अधिक है।²⁷ उन्हें अक्सर “रणनीतिक उपभोक्ता” (सेल्युए शिंग शियाओफेईझे – cèlüè xìng xiāofèizhě) के रूप में वर्णित किया जाता है।²⁸
• प्रामाणिकता, व्यक्तिगतकरण और अद्वितीय कहानियों का मूल्य: यह पीढ़ी सामान्य विलासिता या धन के खुले प्रदर्शन से कम प्रभावित होती है। वे ऐसे ब्रांडों की ओर आकर्षित होते हैं जो अद्वितीय कहानियाँ बताते हैं, व्यक्तिगत अनुभव प्रदान करते हैं, और आत्म-अभिव्यक्ति की अनुमति देते हैं।²⁷ वे अक्सर विशिष्ट ब्रांडों या उन ब्रांडों में अधिक रुचि रखते हैं जो उनकी विशिष्ट “सर्कल कल्चर” (क्वान सेंग वेन्हुआ – quān céng wénhuà, उपसंस्कृतियों और रुचि-आधारित समुदायों का जिक्र करते हुए) से मेल खाते हैं।²⁸
• गुणवत्ता की तलाश करते हैं लेकिन प्रचार के प्रति संशयवादी हैं: जबकि वे कम कीमत के लिए गुणवत्ता का त्याग नहीं करेंगे, वे बड़े, स्थापित ब्रांडों को स्वचालित रूप से बेहतर गुणवत्ता के बराबर नहीं मानते हैं।²⁷ वे अपने स्वयं के निर्णय बनाते हैं।
• डिजिटल मूल निवासी और सामाजिक रूप से प्रभावित, फिर भी सतर्क: Gen Z ऑनलाइन समीक्षाओं, प्रमुख राय नेताओं (KOLs), और वीडियो सामग्री से बहुत प्रभावित होते हैं, खासकर डौयिन (चीन का टिकटॉक) और बिलिबिली जैसे प्लेटफॉर्म पर।²⁷ हालांकि, वे अपनी डिजिटल पदचिह्न के प्रति भी अधिक सचेत रहते हैं, व्यक्तिगत डेटा के अत्यधिक साझाकरण के बारे में चिंतित रहते हैं, और अपनी ऑनलाइन पहचान को सावधानीपूर्वक तैयार कर सकते हैं।²⁷
• अनुभव-चालित, लेकिन “जबरन मज़ा” में कम रुचि: वे अद्वितीय और यादगार अनुभवों को महत्व देते हैं, लेकिन, जैसा कि “社恐” घटना के साथ चर्चा की गई है, वे अत्यधिक दखल देने वाले, शर्मनाक, या स्पष्ट रूप से स्क्रिप्टेड सार्वजनिक सेवा प्रदर्शनों से बच सकते हैं। वे अपने चुने हुए अनुभवों के भीतर भावनात्मक जुड़ाव और समूह पहचान की भावना चाहते हैं।²⁸

हाइडिलाओ के लिए, ये बदलती उपभोक्ता प्राथमिकताएँ अलग-अलग चुनौतियाँ पेश करती हैं। बाजार में प्रति ग्राहक खर्च में गिरावट और Gen Z की तीव्र मूल्य-जागरूकता का अभिसरण एक ऐसे ब्रांड के लिए कठिन माहौल बनाता है जो पारंपरिक रूप से प्रीमियम पर स्थित था। यदि हाइडिलाओ अपने उच्च मूल्य बिंदुओं को बनाए रखता है, तो वह इन तेजी से मूल्य-जागरूक खंडों को अलग-थलग करने का जोखिम उठाता है। यदि वह कीमतों को काफी कम करता है, तो वह अपनी प्रीमियम छवि को पतला करने और बजट ब्रांडों के साथ सीधी प्रतिस्पर्धा में प्रवेश करने का जोखिम उठाता है, एक ऐसी लड़ाई जिसे उसका उच्च सेवा-ओवरहेड मॉडल जीतने के लिए सबसे अच्छी तरह से सुसज्जित नहीं हो सकता है। इसके अलावा, प्रामाणिकता और अद्वितीय, व्यक्तिगत अनुभवों के लिए Gen Z की प्राथमिकता सीधे हाइडिलाओ के ऐतिहासिक रूप से मानकीकृत, यद्यपि विस्तृत, सेवा मॉडल को चुनौती देती है। सुप्रसिद्ध नूडल डांस या जन्मदिन का गीत, चाहे कितना भी अच्छा क्यों न हो, इस समूह को किसी ऐसे रेस्तरां की तुलना में कम व्यक्तिगत या प्रामाणिक लग सकता है जिसमें एक विचित्र, विकसित होने वाली थीम या अत्यधिक अनुकूलन योग्य विकल्प हों जो वास्तविक आत्म-अभिव्यक्ति की अनुमति देते हों।

अंत में, “ब्रांड एजिंग” (पिनपाई लाओहुआ – pǐnpái lǎohuà)⁴ का एक अकाट्य कारक है। 1994 में स्थापित हाइडिलाओ, अब चीन के तेज़ी से बदलते उपभोक्ता परिदृश्य में एक परिपक्व, लगभग पूजनीय ब्रांड है। युवा उपभोक्ताओं के लिए जो लगातार नवीनता और “अगली बड़ी चीज़” की तलाश में रहते हैं, हाइडिलाओ को “उनके माता-पिता का हॉट पॉट स्थान” या नए, अधिक ट्रेंडी विकल्पों की तुलना में कम रोमांचक माना जा सकता है। उसके पिछले नवाचार अब सामान्य ज्ञान बन गए हैं, अब कोई “खोज” नहीं रहे। चीन के गतिशील बाजार में, प्रासंगिकता के लिए निरंतर नवाचार की आवश्यकता होती है।

बर्तन को फिर से हिलाना: क्या हाइडिलाओ अपना ताज वापस पा सकता है?

इन बहुआयामी चुनौतियों का सामना करते हुए, हाइडिलाओ निष्क्रिय नहीं बैठा है। कंपनी ने अपनी अपील को पुनर्जीवित करने, परिचालन दक्षता में सुधार करने और नए बाजार खंडों को पकड़ने के उद्देश्य से रणनीतियों की एक श्रृंखला शुरू की है।

“लाल अनार योजना” (होंग शिलियु जिहुआ – hóng shíliú jìhuà) और बहु-ब्रांड विविधीकरण:

आधिकारिक तौर पर अपनी अगस्त 2024 की अंतरिम रिपोर्ट 29 में घोषित किया गया है, हालांकि उप-ब्रांड अन्वेषण कई वर्षों से एक निरंतर प्रयास रहा है 30, “लाल अनार योजना” बहु-ब्रांड विविधीकरण के लिए एक अधिक औपचारिक प्रतिबद्धता का संकेत देती है। इस रणनीति का लक्ष्य हाइडिलाओ के महत्वपूर्ण संसाधनों का लाभ उठाकर नए खानपान ब्रांडों को बढ़ावा देना और विकसित करना है, जिसमें उसकी परिष्कृत आपूर्ति श्रृंखला, गहन उपभोक्ता अंतर्दृष्टि, स्थापित प्रतिभा प्रशिक्षण प्रणाली, और व्यापक स्टोर संचालन प्रबंधन अनुभव शामिल हैं। आकर्षक नाम बताता है कि लक्ष्य इन नए उद्यमों का फलना-फूलना है, “अनार के दानों की तरह लाल और भरे-पूरे” बन जाएँ, और सामूहिक रूप से हाइडिलाओ समूह के विस्तार को गति दें।29

इन उप-ब्रांडों के उदाहरण, विभिन्न मूल्य बिंदुओं और भोजन श्रेणियों को लक्षित करते हुए, इस प्रकार हैं:

• बजट-अनुकूल हॉट पॉट:

• “श्याओहाई हॉटपॉट” (小嗨火锅): मूल रूप से “हाईलाओ हॉटपॉट” (嗨捞火锅) के रूप में लॉन्च किया गया यह ब्रांड, क्लासिक हाइडिलाओ अनुभव का एक अधिक किफायती संस्करण है। यह सरल सेवा (कोई मैनीक्योर या विस्तृत जन्मदिन के अनुष्ठान नहीं) और काफी कम कीमतों की पेशकश करता है – उदाहरण के लिए, एक 鸳鸯 (युआनयांग – विभाजित) सूप बेस केवल 9.9 युआन में, और प्रति व्यक्ति औसत खर्च लगभग 60 युआन। 2024 के अंत तक, लगभग 7 श्याओहाई हॉटपॉट स्टोर थे।³⁰
• “फीपाई झेनश्यान श्याओहुओगुओ” (沸派·甄鲜小火锅): यह ब्रांड व्यक्तिगत हॉटपॉट्स के लिए एक घूर्णनशील स्व-सेवा मॉडल पेश करता है, जिसमें प्रति व्यक्ति लक्षित खर्च और भी कम, लगभग 30+ युआन है। इसका पहला आउटलेट 2024 के अंत में खुला।³⁰
• अन्य पाक श्रेणियों की खोज:

• “यानचिंग काओरोपज़ी” (焰请烤肉铺子): एक बारबेक्यू (烤肉 – काओरोऊ) ब्रांड जिसमें प्रति व्यक्ति खर्च लगभग 100-110 युआन है, जो हाइडिलाओ के मुख्य ब्रांड के समान है। दिलचस्प बात यह है कि यानचिंग ने हाइडिलाओ की कुछ विशिष्ट सेवा छूएँ भी इसमें विरासत में मिली हैं, जैसे भोजन करने वालों को मुफ्त बाल धोने की सेवा प्रदान करना। इसने तेज़ी से विस्तार देखा है, लगभग 10 स्टोर खोले गए हैं, और कुछ स्थान, जैसे हांग्जो में एक नया, उच्च टेबल टर्नओवर के साथ तेज़ी से “इंटरनेट-प्रसिद्ध स्टोर” (वांगहोंग डियान – wǎnghóng diàn) बन गए।³⁰
• “हुओयांगुआन बारबेक्यू” (火焰官BarBecue): बारबेक्यू में एक और प्रयास, यह ब्रांड मादक पेय और एक सामाजिक वातावरण को भी शामिल करता है, जिसमें प्रति व्यक्ति लागत लगभग 91 युआन है।³⁰
• “मियाओशिओंग शियांगगुओ” (苗师兄香锅): मूल रूप से “मियाओशिओंग शियानचाओजी” (苗师兄鲜炒鸡 – एक स्टिर-फ्राइड चिकन अवधारणा) रहा यह ब्रांड अब “香锅” (शियांगगुओ – मसालेदार ड्राई पॉट) में बदल गया है और हाइडिलाओ के फास्ट-फूड उप-ब्रांड प्रयोगों की पिछली लहर से बचे हुए और लगातार विस्तार करने वाले कुछ उद्यमों में से एक है।³⁰

यह ध्यान रखना महत्वपूर्ण है कि हाइडिलाओ की उप-ब्रांडों के साथ यात्रा प्रयासों और असफलताओं दोनों से चिह्नित रही है। “यूडिंग माओकाई” (एक माओकाई श्रृंखला), “कियाओकियाओ के फेन” (नूडल्स), और “हान शे चीनी व्यंजन” और “हाओ नूडल” जैसे अधिग्रहित ब्रांडों जैसे पिछले उद्यमों को सीमित सफलता मिली है या वे गायब हो गए हैं।³⁰ यह इतिहास विविधीकरण की चुनौती को रेखांकित करता है। बहु-ब्रांड रणनीति व्यवसाय को एक ही, परिपक्व ब्रांड पर अत्यधिक निर्भरता से जोखिम मुक्त करना और विविध, अक्सर अधिक मूल्य-संवेदनशील, उपभोक्ता खंडों को पकड़ना जिन्हें वह पहले खो रहा था, का एक प्रयास है। हालांकि, यह एक उच्च दांव वाला जुआ है जिसके लिए कई नई श्रेणियों में उत्कृष्टता प्राप्त करने की आवश्यकता है, जो एक को सिद्ध करने से बहुत अलग चुनौती है।

खाद्य गुणवत्ता, नवाचार और मूल्य पर नया ध्यान:

हाइडिलाओ अपने मुख्य ब्रांड के बारे में मुख्य चिंताओं को दूर करने के लिए भी प्रयास कर रहा है:

• “मूल्य के बदले मात्रा” (यि जिया हुआन लियांग – yǐ jià huàn liàng) रणनीति: कंपनी ने अधिक ग्राहकों को आकर्षित करने और ट्रैफिक में सुधार के प्रयास में अपने औसत ग्राहक खर्च को कम करने के लिए सचेत रूप से काम किया है। हाइडिलाओ (कुल मिलाकर, संभवतः चीन परिचालन सहित) के लिए प्रति ग्राहक औसत खर्च 2024 में कथित तौर पर 97.5 युआन तक गिर गया।⁸ यह उपभोक्ताओं के बीच बढ़ती मूल्य चेतना के लिए एक सीधी प्रतिक्रिया है। हालांकि, यह रणनीति, जबकि संभावित रूप से ग्राहक ट्रैफिक बढ़ा सकती है, यदि सावधानीपूर्वक प्रबंधित न किया जाए तो हाइडिलाओ ब्रांड का वस्तुकरण हो सकता है, जिससे किसी भी प्रीमियम पहलू को सही ठहराना मुश्किल हो जाएगा, खासकर यदि लागत-कटौती के उपाय ध्यान देने योग्य हो जाएं और उन्हें “सेवा में गिरावट” के रूप में देखा जाए।³⁰
• उत्पाद नवाचार और गुणवत्ता वृद्धि: खाद्य गुणवत्ता में सुधार, सोर्सिंग प्रथाओं को बढ़ाना, और मेनू को ताज़ा और रोमांचक बनाए रखने के लिए नए, आकर्षक व्यंजन विकसित करने पर ज़ोर दिया गया है।³²
• हिस्सों और मूल्य निर्धारण की शिकायतों को संबोधित करना: प्रतिक्रिया के जवाब में, कुछ हाइडिलाओ स्टोरों ने एक प्रणाली का परीक्षण किया जहाँ एक व्यंजन का “पूरा हिस्सा” ऑर्डर करने पर उसे दो अलग-अलग आधे हिस्सों में परोसा जाएगा, जिससे सैद्धांतिक रूप से भोजन करने वालों के लिए साझा करना और अधिक आइटम आज़माना आसान हो जाएगा। हालांकि, विभिन्न समयों या स्थानों से अन्य रिपोर्टों ने आधे हिस्से के विकल्पों की पेशकश से पूरी तरह से दूर जाने का सुझाव दिया।³³ यह इन विशिष्ट शिकायतों से निपटने में चल रहे प्रयोग और शायद सुसंगत रणनीति का अभाव दर्शाता है।

डिजिटल परिवर्तन और परिचालन दक्षता:

हाइडिलाओ ग्राहक अनुभव और बैक-एंड दक्षता दोनों को बढ़ाने के लिए प्रौद्योगिकी पर तेजी से निर्भर कर रहा है। इसमें प्रतीक्षा समय को कम करने के लिए इंटेलिजेंट ऑर्डरिंग सिस्टम, ऑनलाइन आरक्षण प्लेटफॉर्म³² का उपयोग और आर्टिफिशियल इंटेलिजेंस (AI) जैसी प्रौद्योगिकियों का लाभ उठाकर प्रबंधन दक्षता में सुधार और जटिल परिचालन मॉडल का समर्थन करने के लिए एक समर्पित डिजिटल ऑपरेशंस कमेटी का गठन शामिल है।29

सावधानीपूर्वक पुनः-विस्तार और फ्रेंचाइज़िंग की खोज:

जबकि “वुडपेकर प्रोजेक्ट” के कारण महत्वपूर्ण स्टोर बंद हुए, हाइडिलाओ ने विस्तार से पूरी तरह से मुंह नहीं मोड़ा है। हालांकि, अब दृष्टिकोण कहीं अधिक सतर्क है। कंपनी ने कहा है कि वह, सिद्धांत रूप में, बड़े पैमाने पर नई हाइडिलाओ शाखाएँ नहीं खोलेगी जब तक कि औसत टेबल टर्नओवर दर लगातार 4 बार/दिन तक नहीं पहुँच जाती।10 साथ ही, और शायद अधिक महत्वपूर्ण बात, हाइडिलाओ रेस्तरां फ्रेंचाइजी मॉडल की खोज कर रही है।29 यह उसके लंबे समय से चले आ रहे सीधे स्वामित्व और संचालन मॉडल से एक मौलिक संभावित बदलाव का प्रतिनिधित्व करता है। फ्रेंचाइज़िंग तेज़ी से, अधिक पूंजी-हल्के विस्तार की अनुमति दे सकता है, लेकिन यह हाइडिलाओ ब्रांड की नींव कहे जाने वाले कठोर गुणवत्ता और सेवा मानकों को बनाए रखने में भी महत्वपूर्ण जोखिम रखता है। फ्रेंचाइजी के माध्यम से निरंतरता सुनिश्चित करने की चुनौती ऐसी है जिससे कई ब्रांडों को जूझना पड़ा है। इस बीच, इसकी अंतर्राष्ट्रीय शाखा सुपर हाई इंटरनेशनल के माध्यम से विदेशी विस्तार एक मापा गति से जारी है।13

संगठनात्मक पुनर्गठन:

इन नई रणनीतियों को निर्देशित करने के लिए, हाइडिलाओ ने जून 2024 में गौ यिकुन (Gou Yiqun) को अपना नया सीईओ नियुक्त किया। इस नेतृत्व परिवर्तन के साथ, दो मुख्य समितियों की स्थापना की गई: उपर्युक्त डिजिटल ऑपरेशंस कमेटी और एक उद्यमिता और नवाचार समिति (Entrepreneurship and Innovation Committee), जिसे हाइडिलाओ के भविष्य के विकास को बहु-स्तरीय और बहु-श्रेणी संचालन की दिशा में निर्देशित करने के लिए नए अभिनव मॉडल और प्रोत्साहन तंत्र विकसित करने का कार्य सौंपा गया।29 संस्थापक झांग योंग ने नवाचार को प्रोत्साहित करने और असफलता से न डरने के लिए लागत वहन करने की इच्छा पर जोर दिया है।29

प्रारंभिक संकेत और चल रही चुनौतियाँ:

इन सुधार प्रयासों के परिणाम अभी भी सामने आ रहे हैं। कुछ उप-ब्रांड, जैसे बारबेक्यू अवधारणा यानचिंग, मजबूत प्रारंभिक मांग के साथ प्रारंभिक वादे दिखा रहे हैं।30 अन्य अभी बहुत नए हैं कि उनके बारे में कोई निर्णय दिया जा सके। “मूल्य के बदले मात्रा” रणनीति वास्तव में ग्राहक ट्रैफिक बढ़ा सकती है लेकिन यदि परिचालन लागतें, विशेषकर कच्चे माल और श्रम के लिए, उच्च रहती हैं या बढ़ती रहती हैं, तो लाभ मार्जिन पर दबाव पड़ सकता है।4 एक महत्वपूर्ण चुनौती ब्रांड धारणा का प्रबंधन होगा: क्या हाइडिलाओ उपभोक्ताओं को भ्रमित किए बिना या प्रमुख हाइडिलाओ नाम की प्रतिष्ठा को कम किए बिना एक प्रीमियम पेशकश (अपने मुख्य ब्रांड के साथ) और एक बजट-अनुकूल विकल्प (अपने उप-ब्रांडों के माध्यम से) दोनों के रूप में सफलतापूर्वक संचालित हो सकता है?

निष्कर्ष: हाइडिलाओ की कहानी – आधुनिक चीन के बदलते परिदृश्य का एक स्वाद

एक छोटे सिचुआनी भोजनालय से वैश्विक हॉट पॉट घटना और अब उथल-पुथल भरे पानी में जूझते एक विशालकाय के रूप में हाइडिलाओ की यात्रा, सिर्फ एक व्यवसायिक केस स्टडी से कहीं अधिक है। यह एक सम्मोहक कहानी है जो आधुनिक चीन की जटिलताओं और गतिशीलता का एक स्वाद प्रदान करती है। उसके गृह बाजार में उसकी घटती “आग” किसी एक गलती के कारण नहीं है, बल्कि आपस में जुड़े कारकों का संगम है: सबसे असाधारण सेवा मॉडल के साथ भी अपरिहार्य थकान, मूल्य और मूल्य के बारे में बढ़ती उपभोक्ता चिंताएँ, अत्यधिक महत्वाकांक्षी विस्तार की परिचालन संबंधी ठोकर, समझदार प्रतिद्वंद्वियों की एक नई पीढ़ी से लगातार दबाव, और, सबसे महत्वपूर्ण बात, चीनी उपभोक्ताओं, विशेषकर प्रभावशाली Gen Z की तेज़ी से बदलती रुचियाँ और अपेक्षाएँ।

हाइडिलाओ की कहानी चीन की अर्थव्यवस्था में जिसे “नया सामान्य” कहा जा सकता है, उसका एक सूक्ष्म जगत है। कई उपभोक्ता ब्रांडों के लिए विस्फोटक, लगभग सहज विकास का युग अब एक ऐसे दौर को रास्ता दे रहा है जिसमें अधिक सूक्ष्म रणनीतियाँ, अटल परिचालन उत्कृष्टता, और संतृप्त बाजारों तथा तेजी से समझदार, मूल्य-जागरूक उपभोक्ताओं के अनुकूल होने की तीव्र क्षमता की आवश्यकता है। हाइडिलाओ के विविधीकरण के प्रयास, उसकी दक्षता के लिए ड्राइव, और इन बदलती मांगों को पूरा करने के उसके प्रयास कई चीनी उद्योगों में चल रहे व्यापक परिवर्तनों को दर्शाते हैं।

इसके अलावा, हाइडिलाओ की कहानी एक ब्रांड के मूल डीएनए को बनाए रखने और बाजार के साथ विकसित होने के बीच नाजुक संतुलन का एक शक्तिशाली सबक है। उसकी पौराणिक सेवा संस्कृति ही उसका सार है। फिर भी, उसकी वर्तमान रणनीतियों में इसे संशोधित करना (जैसा कि “कृपया परेशान न करें” संकेतों के साथ देखा गया है⁶) और नए क्षेत्रों में उद्यम करना शामिल है जहाँ यह डीएनए कम केंद्रीय या दोहराना कठिन हो सकता है (जैसे बजट-केंद्रित उप-ब्रांड या पूरी तरह से अलग खाद्य श्रेणियां³⁰)। कट्टरपंथी प्रस्थान वफादार ग्राहकों को अलग-थलग करने का जोखिम उठाते हैं, जबकि बदलाव के सामने निष्क्रियता अप्रासंगिकता की ओर ले जाती है। हाइडिलाओ के भविष्य के लिए महत्वपूर्ण सवाल यह है कि क्या वह अपने मूल प्रस्ताव को सफलतापूर्वक विकसित कर सकता है और अपनी सीमाओं का विस्तार कर सकता है बिना उस सार को खोए जिसने उसे इतना खास बनाया था। यह एक सार्वभौमिक ब्रांडिंग चुनौती है, जो चीन के अद्वितीय रूप से तेज़ी से बदलते और प्रतिस्पर्धी वातावरण में कई गुना बढ़ जाती है।

चीन को देख रहे अमेरिकी दर्शकों के लिए, हाइडिलाओ की गाथा एक ऐसे बाजार को रहस्यमुक्त करने में मदद कर सकती है जिसे अक्सर सरलीकृत दृष्टिकोणों से देखा जाता है। यह दर्शाता है कि चीन एक अखंड नहीं बल्कि एक जटिल, तेजी से विकसित होता हुआ परिदृश्य है। यह चीनी उपभोक्ताओं की परिष्कार को रेखांकित करता है, जो मूल्य-साधना, अनुभव-भूख, और प्रामाणिकता की इच्छा के सूक्ष्म मिश्रण से प्रेरित होते हैं। यह स्थानीय प्रतिस्पर्धा की तीव्रता, जहाँ घरेलू ब्रांडें अद्भुत गति से नवाचार करती हैं और अनुकूलन करती हैं, को भी उजागर करता है।

क्या हाइडिलाओ एक गिरे हुए विशालकाय की चेतावनी भरी कहानी है, या यह लचीलेपन और संभावित पुनरुत्थान की कहानी है? कंपनी निस्संदेह नए रणनीतियों, प्रयोग करने की इच्छा, और दशकों से बनाए गए ज़बरदस्त संसाधनों से लैस होकर, रास्ता बदलने के लिए सक्रिय प्रयास कर रही है।²⁹ कहा जाए तो, “शोरबा” अभी भी उबल रहा है। हाइडिलाओ के अगले अध्याय का अंतिम स्वाद अभी तय नहीं हुआ है, लेकिन उसकी चल रही यात्रा निस्संदेह समकालीन चीन में उपभोक्ता संस्कृति के लगातार बदलते रेत में समृद्ध अंतर्दृष्टि प्रदान करेगी।

संदर्भ

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