Si estás leyendo esto con unas zapatillas puestas, hay una probabilidad sorprendentemente alta de que hayan comenzado su vida en un lugar del que jamás habías oído hablar. A nivel mundial, uno de cada cinco pares de zapatillas deportivas se fabrica en una única y modesta ciudad a nivel de condado en la costa sureste de China: Jinjiang.1 Anualmente, esta ciudad produce más de mil millones de pares de zapatos. Es el lugar de nacimiento y sede de campeones nacionales que se han convertido en gigantes globales, marcas como Anta, Xtep, 361° y Peak.1 Sin embargo, a pesar de su colosal producción, Jinjiang sigue siendo en gran medida anónima en Occidente, un fantasma en la maquinaria global. Es un lugar que produce los mismos artículos que llevamos en los pies, pero que no existe en nuestro mapa mental de China.
Esta paradoja es el núcleo de la historia de Jinjiang. Geográficamente, es un pequeño pedazo de tierra, de solo 649 kilómetros cuadrados, enclavado en la costa de la provincia de Fujian, justo al otro lado del estrecho de Taiwán.3 Durante siglos, fue conocida como un condado agrícola pobre, un lugar de “densa población y valles estériles” (人稠山谷瘠, rén chóu shāngǔ jí), donde la tierra era demasiado infértil para sustentar a su gente, obligando a generaciones a buscar fortuna en el extranjero.1 No tenía recursos naturales significativos, ni historia de poder industrial, ni ninguna designación gubernamental especial para impulsar su economía.
Entonces, ¿cómo este rincón olvidado de China, contra todo pronóstico, se transformó en la indiscutible “Capital del Calzado” (中国鞋都, Zhōngguó Xié Dū)? La respuesta no se encuentra solo en los planes maestros del gobierno o en la inversión extranjera. Es una saga singularmente china de tesón, oportunismo audaz y una filosofía local tan potente que ha sido estudiada y codificada por la alta dirección del país. Es la historia de cómo una ciudad se abrió camino hasta la cima, un zapato a la vez.
Para entender Jinjiang, primero debes entender una frase de cuatro caracteres en el dialecto local minnan: “爱拼才会赢” (Ài pīn cái huì yíng). Se traduce literalmente como “Tienes que luchar para ganar”, pero su significado va mucho más allá de un simple eslogan motivador. Para los estadounidenses, imagínenlo como una fusión de la ética de trabajo protestante y el mantra de Silicon Valley de “moverse rápido y romper cosas”, todo ello sobrealimentado por un instinto de supervivencia. Esta frase es el ADN cultural de la región, el ethos fundamental que impulsó el ascenso imposible de Jinjiang.5
Este espíritu se forjó en el crisol de la adversidad. Durante siglos, la gente de Fujian se enfrentó a un terreno implacable: un dicho local describe la provincia como “ocho partes montaña, una parte agua y una parte tierra de cultivo” (八山一水一分田, bā shān yī shuǐ yī fēn tián).6 Con poca tierra para cultivar, la supervivencia significaba volcarse al mar, ya fuera a través del comercio o la emigración. Esta historia forjó una cultura de lucha proactiva, ajetreo incansable y una creencia inquebrantable de que el destino no está preordenado. Como dice la famosa canción que popularizó la frase, la vida es “tres partes decididas por el cielo, siete partes dependientes del ajetreo” (三分天注定，七分靠打拼,
sān fēn tiān zhùdìng, qī fēn kào dǎpīn).5 Esto no era solo una buena idea; era una estrategia de supervivencia.
Este ethos abstracto cobró vida a finales de los años 70 y principios de los 80, con el amanecer de la era de Reforma y Apertura de China. La chispa para la industria del calzado provino de parientes en el extranjero, conocidos como Huáqiáo (华侨). Estos parientes, que habían emigrado de Jinjiang generaciones antes, enviaban regalos, incluyendo elegantes “zapatos extranjeros” (洋鞋, yáng xié), que eran artículos exóticos y muy codiciados en una China todavía cerrada.10 En un momento de inspiración emprendedora que cambiaría la ciudad para siempre, los aldeanos locales empezaron a preguntarse si podrían fabricar estos zapatos ellos mismos. En 1979, un hombre llamado Lin Tuqiu reunió a 14 compañeros aldeanos, y desmantelaron minuciosamente un par de estas zapatillas extranjeras para aplicar ingeniería inversa al proceso de fabricación.11
Este simple acto encendió una tormenta de capitalismo popular. La era de los “talleres familiares” (家庭作坊, jiātíng zuōfang) había comenzado. A lo largo de Jinjiang, pero especialmente en la ciudad de Chendai, la gente convirtió sus casas en fábricas en miniatura. Las barreras de entrada eran bajas, pero los riesgos eran enormes. Los emprendedores comenzaron con casi nada. Ding Shuibo, quien más tarde fundaría el gigante de la ropa deportiva Xtep, comenzó su andadura en 1987 con dos amigos y un capital compartido de solo 500 yuanes.1 Ding Jiantong, fundador de 361°, comenzó a fabricar zapatos en su propia sala de estar, logrando inicialmente producir solo cinco pares al día antes de aumentar a diez.1 Este período es vívidamente descrito por la frase china “家家点火，户户冒烟” (
jiājiā diǎnhuǒ, hùhù màoyān), que significa “cada casa encendió un fuego, cada chimenea humeó”, un testimonio de la ola de industrialización cruda, descentralizada y casi frenética que barrió la región.15
Lo que impulsó este fenómeno no fue solo la desesperación económica, sino una preferencia cultural profundamente arraigada por ser su propio jefe. Un proverbio local minnan dice: “卖三占钱土豆也要做头家” (mài sān zhàn qián tǔdòu yě yào zuò tóujiā), que significa: “Aunque solo vendas cacahuetes por tres céntimos, quieres ser el jefe”.5 Este poderoso deseo de autonomía y propiedad, por encima de la seguridad de un trabajo asalariado, creó un grupo masivo y único de individuos que estaban psicológicamente preparados para el emprendimiento de alto riesgo y alta recompensa. Mientras que en otras partes de China la gente podría haber buscado la estabilidad de un empleo gubernamental, la gente de Jinjiang estaba culturalmente programada para apostar por sí misma. Esta “mentalidad fundadora” fue una ventaja competitiva irreplicable, un recurso humano que resultó más valioso que cualquier depósito mineral o campo fértil. Explica no solo que ocurrió un milagro, sino por qué ocurrió
aquí.
Si el espíritu de “luchar para ganar” fue el combustible, la llegada de fabricantes taiwaneses fue la chispa que encendió el motor del crecimiento de Jinjiang. En la década de 1980, se produjo un cambio geopolítico y económico crucial. Taiwán, entonces una potencia mundial que controlaba más del 80% de la producción mundial de calzado de marca, empezó a buscar formas de reducir sus costes de fabricación. El continente, con su vasta y barata mano de obra, era la respuesta obvia.10
Jinjiang fue el lugar de aterrizaje perfecto para esta migración industrial. Estaba separada de Taiwán por un estrecho, lo que simplificaba la logística. Más importante aún, ambas regiones compartían un idioma común —el dialecto minnan— y profundos lazos ancestrales, lo que suavizó la fricción cultural y empresarial que a menudo plaga las empresas transfronterizas.10 Los propietarios de las fábricas taiwanesas, en muchos sentidos, volvían a casa.
Esta afluencia transformó Jinjiang en el taller del mundo. El modelo de negocio dominante era conocido como “三来一补” (sān lái yī bǔ), o el modelo de “tres suministros y una compensación”. Esta era una forma de fabricación por contrato donde las empresas extranjeras proporcionaban las materias primas, los diseños de los productos e incluso, a veces, el equipo. La fábrica china, a su vez, proporcionaba el espacio de la fábrica y la mano de obra, ganando una tarifa por el montaje.10 Durante años, las fábricas de Jinjiang operaron en este modo, produciendo millones de pares de zapatos para gigantes globales como Nike y Adidas, que establecieron bases de producción en la ciudad durante este período.18
En la superficie, esta era una historia de mano de obra barata y márgenes de beneficio mínimos. Pero bajo la superficie, estaba sucediendo algo mucho más significativo. Este período fue un aprendizaje crucial a nivel de toda la ciudad. Al fabricar para las mejores marcas del mundo, los empresarios y trabajadores de Jinjiang estaban recibiendo una educación de talla mundial en la fabricación de calzado, de forma gratuita. No solo cosían la parte superior a las suelas; estaban absorbiéndolo todo. Aprendieron técnicas de producción avanzadas, sofisticados estándares de control de calidad y la compleja logística de la gestión de la cadena de suministro global.18
Este enfoque intenso en una única industria creó un ecosistema industrial de una profundidad y eficiencia inigualables. La ciudad de Chendai, en particular, se convirtió en el epicentro. Dentro de sus 38 kilómetros cuadrados, surgieron más de 7.000 empresas relacionadas con el calzado.6 Un dicho local presumía que un empresario podía reunir todos los componentes y materiales necesarios para fabricar un par de zapatos en media hora, y encontrar cada elemento de la cadena de valor —desde la I+D de nuevos materiales hasta el marketing de marca— en un radio de 50 kilómetros. Este clúster hiperspecializado creó una poderosa atracción gravitacional, convirtiendo a Jinjiang en el centro indiscutible del universo del calzado.6
Esta fase OEM no fue simplemente una explotación de mano de obra barata; fue un programa masivo e involuntario de transferencia de tecnología y conocimiento. La experiencia no se enseñó en aulas; se aprendió en el taller, día tras día. Este conocimiento práctico e incrustado creó una fuerza laboral y una clase gerencial con una comprensión profunda e intuitiva de cómo fabricar zapatos de alta calidad de manera eficiente. Así, cuando llegó el momento para Jinjiang de salir de las sombras y construir sus propias marcas, sus empresarios no partían de cero. Partían de una posición de excelencia manufacturera que ya era de talla mundial. Este “aprendizaje remunerado” fue la clave oculta que les abrió el futuro, permitiéndoles eventualmente competir en calidad e innovación, no solo en precio.
Durante casi dos décadas, Jinjiang se conformó con ser la fábrica anónima detrás de las marcas más grandes del mundo. Todo eso cambió en 1997. La Crisis Financiera Asiática arrasó la economía global, y el río de pedidos OEM extranjeros que había nutrido a Jinjiang durante tanto tiempo se secó de repente. Las fábricas que habían dependido completamente de la fabricación por contrato vieron su negocio evaporarse de la noche a la mañana. Muchos talleres más pequeños quebraron.2 Para los “jinjiangueses privados de sueño” (睡不着的晋江人), fue una amenaza existencial que forzó un giro doloroso pero necesario. Tuvieron que dejar de fabricar zapatos para otros y empezar a fabricarlos para sí mismos. Tuvieron que construir sus propias marcas para el masivo y sin explotar mercado doméstico.8
Lo que siguió fue una de las campañas de marketing más audaces y agresivas de la historia empresarial moderna, una estrategia tan distintiva que en China se la conoce como el “Hacha de Tres Puntas” (三板斧, sānbǎnfǔ) del branding de Jinjiang.
La primera punta fue la apuesta por las celebridades. El caso de estudio legendario es Anta. En 1999, el fundador de la empresa, Ding Shizhong, dirigía un negocio con ingresos anuales de menos de 50 millones de RMB. En un movimiento que su propia familia consideró una locura, apostó una gran parte de su capital —800.000 RMB— para contratar al campeón mundial de tenis de mesa Kong Linghui como el primer portavoz famoso de Anta.20 La apuesta resultó espectacularmente. Al año siguiente, Kong ganó una medalla de oro en los Juegos Olímpicos de Sídney 2000. Mientras estaba en el podio, su rostro fue proyectado en cientos de millones de hogares chinos, y también lo fue la marca Anta. Las ventas se dispararon, y la cuota de mercado de Anta se disparó a más del 13%.20 Esta jugada de alto riesgo y alta recompensa se convirtió en la biblia para cualquier otra marca aspirante en Jinjiang. Pronto, un verdadero ejército de estrellas fue reclutado. Xtep contrató al rebelde icono pop Nicholas Tse para cultivar una imagen “cool”.22 Delhui se hizo con Jay Chou, la estrella pop más grande del mundo de habla china.12 El mensaje era claro: si querías ser una marca nacional, necesitabas un rostro famoso.
La segunda punta fue una arremetida televisiva de fuerza bruta. Una vez asegurados sus famosos patrocinadores, las marcas de Jinjiang procedieron a cubrir las ondas, particularmente en el canal deportivo nacional, CCTV-5. El gasto era asombroso. Durante la Copa Mundial de la FIFA 2006, se decía que uno de cada cuatro anuncios en CCTV-5 era de una marca de calzado de Jinjiang, lo que llevó a los espectadores a llamarlo en broma el “Canal Jinjiang”.12 Entre 2004 y principios de la década de 2010, las empresas de Jinjiang invirtieron colectivamente más de 6.500 millones de RMB en publicidad televisiva.12 Este implacable “bombardeo publicitario” no era sutil, pero fue increíblemente efectivo. Grabó los nombres Anta, Xtep, 361° y una docena más en la conciencia colectiva de una generación de consumidores chinos, creando reconocimiento de marca de la nada.
La tercera punta fue la carrera por salir a bolsa. La transformación de pequeños talleres familiares en corporaciones modernas y que cotizan en bolsa fue activamente alentada y acelerada por el gobierno local. En una notable muestra de gobernanza pro-empresarial, Jinjiang estableció una oficina dedicada, “上市办” (*Shàngshì Bàn*), o “Oficina de Salida a Bolsa”, para guiar a las empresas a través del complejo proceso de cotización en bolsa. El gobierno incluso ofreció recompensas en efectivo sustanciales —más de 3 millones de RMB por empresa— por las cotizaciones exitosas, subsidiando efectivamente su entrada en los mercados de capitales.13 La enormemente exitosa salida a bolsa de Anta en Hong Kong en 2007, que valoró la empresa en casi 20 mil millones de HKD en su primer día, desencadenó una estampida.13 Xtep y Peak siguieron en 2008 y 2009, respectivamente, y 361° cotizó en 2009, consolidando el dominio de la ciudad.1 Esta avalancha de capital proporcionó los fondos para aún más marketing, más tiendas y más expansión.
| Brand | Founding Family/Entrepreneur | First Major Endorser | Year of Endorsement | IPO Year (Hong Kong) |
| Anta | Ding Shizhong | Kong Linghui (Table Tennis) | 1999 | 2007 |
| Xtep | Ding Shuibo | Nicholas Tse (Pop Star) | 2001 | 2008 |
| 361° | Focus on event sponsorship | – | 2009 | |
| Peak | Xu Jingnan | Focus on NBA player sponsorships | – | 2009 |
| Delhui | (Ding family) | Jay Chou (Pop Star) | 2003 | (Failed IPO attempt) |
Esta estrategia de tres puntas —poder de las celebridades, saturación mediática e infusión de capital— fue el motor que impulsó a Jinjiang de un centro de fabricación a una verdadera “Ciudad de Marcas” (品牌之都).
Los años previos a los Juegos Olímpicos de Pekín 2008 fueron una edad de oro para las marcas de Jinjiang. El orgullo nacional estaba en su punto más alto, y el mercado nacional de ropa deportiva estaba en auge. Con sus arcas llenas de dinero gracias a sus recientes salidas a bolsa, las empresas se embarcaron en un período de expansión frenética, casi maníaca. Se apresuraron a abrir miles de nuevas tiendas en todo el país, impulsando enormes cantidades de productos a sus canales de distribución mayorista en un intento por capturar cuota de mercado.26 La estrategia era simple: construirlo, y vendrán. Durante un tiempo, funcionó.
Pero este crecimiento rápido e incontrolado se construyó sobre una base frágil. El modelo de negocio dominante seguía centrado en el mayorista, lo que significaba que las marcas vendían sus productos a distribuidores regionales, no directamente a los consumidores. Esto creó un punto ciego peligroso. Las empresas tenían una visión clara de sus pedidos a los distribuidores, pero poca o ninguna información en tiempo real sobre lo que realmente se vendía en las tiendas. Estaban operando a ciegas, guiados únicamente por las optimistas previsiones de sus distribuidores.
En 2012, la industria chocó contra un muro. La resaca post-olímpica se instaló, la demanda de los consumidores se suavizó, y las marcas de repente se dieron cuenta de que sus canales de distribución estaban atascados con montañas de zapatos y ropa sin vender. Había llegado la Gran Crisis de Inventario.14 La situación era tan grave que dio origen a una sombría broma del sector: “Los zapatos ya producidos por las empresas de Jinjiang serían suficientes para que el mundo entero los usara durante varios años sin fabricar un solo par nuevo”.14 Los almacenes de toda la ciudad estaban repletos de productos que no podían venderse, y para muchos pequeños empresarios, todo su patrimonio neto estaba ligado a este stock muerto.29
Esta crisis actuó como un filtro de mercado brutal pero necesario. Desencadenó una gran purga que separó a los resilientes de los imprudentes. Marcas como Delhui y Xidelong (XDL), que habían volcado todos sus recursos en el manual de “celebridad + anuncios de televisión” pero carecían de una sólida fortaleza operativa, fueron eliminadas. Colapsaron bajo montañas de deuda e inventario sin vender, convirtiéndose en historias de advertencia sobre los excesos de la industria.14
Para los supervivientes, la crisis fue una experiencia cercana a la muerte que forzó una transformación fundamental y dolorosa. El fundador de Anta, Ding Shizhong, la llamó más tarde “la crisis más grande desde el inicio del negocio”.13 Los líderes de Anta, Xtep y 361° se dieron cuenta de que todo su modelo de negocio estaba roto. En respuesta, Anta lideró el cambio hacia un giro estratégico radical: se transformaría de una “empresa mayorista de marcas” a una “empresa minorista de marcas”.13 Esto no fue solo un cambio de terminología; fue una revisión completa de sus operaciones. Comenzaron el arduo proceso de retomar el control de su red minorista, comprando a los distribuidores e implementando sofisticados sistemas de TI para rastrear el inventario y los datos de ventas de cada tienda en tiempo real. Fue un esfuerzo doloroso, costoso y de varios años, pero esencial para la supervivencia.13
La crisis de inventario de 2012 no fue una recesión de mercado aleatoria. Fue el fallo estructural e inevitable del mismo modelo de “Ofensiva de Marca” que había traído tanto éxito a Jinjiang. La estrategia de usar los medios de comunicación masiva para crear demanda y luego impulsar productos a través de un canal mayorista desconectado era inherentemente inestable. La euforia de los Juegos Olímpicos creó una burbuja masiva en el inventario del canal, y cuando la demanda de los consumidores se enfrió inevitablemente, esa burbuja estalló con consecuencias devastadoras.14 La crisis, por lo tanto, fue el sistema corrigiéndose a sí mismo. Obligó a las empresas líderes a abandonar su antiguo manual y adoptar un modelo minorista moderno, basado en datos y centrado en el consumidor, del tipo utilizado por sus competidores globales. La crisis no fue solo un fracaso; fue el catalizador de la segunda gran evolución de Jinjiang, transformando sus empresas líderes de agresivos comercializadores en minoristas sofisticados y modernos.
Habiendo sobrevivido al crisol de la crisis de inventario, las principales marcas de Jinjiang emergieron más ágiles, inteligentes y resilientes. La década de 2010 marcó el comienzo de una nueva era, Jinjiang 2.0, definida por un giro estratégico de “competir por precio” (拼价格, pīn jiàgé) a “competir por tecnología” (拼科技, pīn kējì).31 El objetivo ya no era solo fabricar zapatos asequibles, sino producir calzado deportivo de rendimiento de clase mundial que pudiera rivalizar con lo mejor del mundo.
Este cambio es visible en toda la industria. Las empresas que antes dependían de copiar diseños extranjeros ahora invierten enormes recursos en investigación y desarrollo. Anta, por ejemplo, ha construido laboratorios de ciencia deportiva de vanguardia equipados con escáneres de pie 3D y plataformas de fuerza para analizar el rendimiento atlético con rigor científico.33 La ciudad se ha convertido en un semillero de innovación en ciencia de materiales. Las empresas locales están desarrollando materiales avanzados como suelas con infusión de grafeno que ofrecen una absorción de impactos y durabilidad superiores, una vez dominio exclusivo de aplicaciones aeroespaciales de alta tecnología.31 En las fábricas, el zumbido de las máquinas de coser está siendo cada vez más reemplazado por el zumbido de los robots y el brillo de los sistemas de fabricación inteligente conectados a 5G que pueden rastrear cada paso del proceso de producción, aumentando la eficiencia en porcentajes de dos dígitos.34
Con un enfoque renovado en el producto y la tecnología, los gigantes de Jinjiang han puesto sus ojos en el escenario global, siguiendo dos estrategias principales de expansión.
La primera, y más audaz, ha sido simplemente comprar el mundo. El plan para esta estrategia se estableció en 2009, cuando Anta adquirió las operaciones en China de la clásica marca italiana FILA. La dirección de Anta reposicionó brillantemente a FILA como una marca de ropa deportiva de primera calidad y a la vanguardia de la moda, convirtiéndola en un negocio multimillonario y demostrando que podían gestionar y hacer crecer con éxito una marca extranjera.36 Este éxito les dio la confianza para una apuesta mucho mayor. En 2019, en un acuerdo ampliamente descrito como una “serpiente que se traga un elefante” (蛇吞象,
shé tūn xiàng), un consorcio liderado por Anta adquirió el gigante finlandés de artículos deportivos Amer Sports por la asombrosa cifra de 4.600 millones de euros.37 Esta única transacción dio a Anta el control sobre una cartera de marcas internacionales de prestigio y alta gama, incluyendo Arc’teryx, la marca de culto y ahora de moda “gorpcore”; Salomon, líder en equipamiento para trail running y senderismo; y Wilson, la icónica marca estadounidense famosa por sus raquetas de tenis y balones de baloncesto.38 Esto fue una jugada estratégica maestra, un atajo que permitió a Anta eludir décadas de construcción de marca y convertirse instantáneamente en un actor importante en el lucrativo mercado global de alta gama.
La segunda estrategia ha sido conquistar la frontera digital. Jinjiang ha abrazado plenamente la revolución del comercio electrónico, con el gobierno local promoviendo activamente la transformación digital como una forma para que sus industrias tradicionales lleguen a nuevos clientes y sigan siendo relevantes.40 Esto ha abierto la puerta a una nueva generación de emprendedores y ha insuflado nueva vida a marcas más antiguas. En plataformas como Pinduoduo, marcas tradicionales como “Gong Niu Shi Jia” (公牛世家), que se habían desvanecido del mundo offline, están encontrando una segunda oportunidad. Aprovechando los datos de los consumidores de la plataforma, pueden diseñar y comercializar rápidamente productos que satisfacen los gustos de nicho de las demografías más jóvenes, creando artículos de moda con etiquetas como “wasteland-core” (废土风,
fèitǔ fēng) que habrían sido impensables hace solo unos años.42
Todo este viaje, desde los talleres de base hasta las adquisiciones globales, ha estado sustentado por una filosofía de gobernanza única conocida como la “Experiencia Jinjiang” (晋江经验, Jìnjiāng jīngyàn). Este concepto, sistematizado por primera vez por Xi Jinping durante su tiempo como gobernador de Fujian en 2002, se basa en unos pocos principios fundamentales: un enfoque inquebrantable en la economía real y física (实体经济, shítǐ jīngjì); una profunda confianza en el desarrollo orientado al mercado; y un gobierno pro-empresarial que ve su papel como proveedor de servicios y apoyo, no como emisor de órdenes.43 La relación del gobierno con la empresa privada se describe famosamente como “亲” (
qīn, cercana) y “清” (qīng, limpia), lo que implica una asociación de apoyo libre de corrupción.47 Esta “Experiencia” no es un documento estático; ha evolucionado con la ciudad. El papel del gobierno ha pasado de proporcionar pequeñas subvenciones a talleres familiares, a facilitar las salidas a bolsa, y ahora a construir plataformas de investigación de alta tecnología y fomentar un ecosistema de innovación de clase mundial.43
La historia de cuatro décadas de Jinjiang es un microcosmos del propio milagro económico de China, comprimido en una sola industria en una sola ciudad. Es un viaje de transformación asombrosa: de agricultores empobrecidos copiando laboriosamente zapatos en sus salas de estar, a convertirse en el taller anónimo para el mundo entero; de allí, a forjar marcas nacionales a través de una audaz ofensiva mediática, a sobrevivir a una crisis casi fatal en toda la industria, y finalmente, a resurgir como potencias tecnológicamente avanzadas y con mentalidad global.
El éxito de Jinjiang no puede atribuirse a un solo factor. Es el resultado de una poderosa combinación de fuerzas que se refuerzan mutuamente: un impulso cultural único para luchar y ganar; un oportunismo pragmático que aprovechó la ola de la manufactura taiwanesa; una tolerancia para asumir riesgos audaces en marketing y branding; una resiliencia duramente ganada para aprender del fracaso catastrófico; y un gobierno consistentemente de apoyo y pro-empresarial que supo cuándo ayudar y cuándo apartarse del camino.
Hoy, con Anta firmemente establecida como la tercera compañía de ropa deportiva más grande del mundo por capitalización de mercado, y su cartera de marcas —desde la local Anta hasta la globalmente codiciada Arc’teryx— visible en todos los continentes, las preguntas han cambiado. La historia ya no se trata de supervivencia o éxito nacional. La pregunta final es si la Capital del Calzado de China puede dar el último y más difícil paso y desafiar verdaderamente el duopolio global de Nike y Adidas por la supremacía. El paso de Jinjiang, antes confinado a los caminos polvorientos de un pequeño condado costero, es ahora global, y no muestra signos de desaceleración.
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