El imperio del hot pot de Haidilao: ¿Por qué está perdiendo fuelle en China?

Para cualquier estadounidense que haya pasado una cantidad considerable de tiempo en China durante la última década, es probable que el nombre Haidilao (海底捞 – Hǎidǐlāo) evoque recuerdos vívidos. Quizás sea la imagen de multitudes de personas esperando pacientemente, a veces durante horas, fuera de sus entradas brillantemente iluminadas, disfrutando de aperitivos gratuitos y jugando. O quizás sea la experiencia casi surrealista de ver cómo un ejército de personal incansablemente atento satisface cada uno de tus deseos, desde manicuras gratuitas mientras esperas hasta la limpieza meticulosa de tu teléfono en la mesa. Durante años, Haidilao no fue solo un restaurante; fue un fenómeno cultural, el rey indiscutible del *hot pot* chino, un nombre sinónimo de un servicio al cliente legendario, casi inverosímil. Sus acciones se dispararon tras su salida a bolsa en Hong Kong en 2018 ¹, y sus alabanzas se cantaban sin cesar en las redes sociales chinas.

Para comprender la importancia de Haidilao, primero hay que entender qué es el “火锅” (huǒguō), o *hot pot*. Para quienes no lo conozcan, es una experiencia culinaria china por excelencia: una olla humeante de caldo sabroso se sitúa en el centro de la mesa, y los comensales cocinan ellos mismos una variedad de carnes crudas, mariscos, verduras y fideos. Es intrínsecamente comunal, una comida que fomenta la conversación y la unión, lo que lo convierte en una opción muy apreciada para celebraciones, reuniones familiares o simplemente una animada noche con amigos. Haidilao se especializó en el *hot pot* estilo Sichuan, picante y ligeramente adormecedor, pero su atractivo trascendía los gustos regionales, en gran parte debido a su servicio inigualable.¹ Se posicionó como un establecimiento de gama media-alta, con un gasto medio por persona que a menudo superaba los 150-200 RMB.¹ Con cientos de locales en toda China y una expansión internacional que comenzó en Singapur en 2012 ¹, Haidilao parecía una fuerza imparable.

Pero últimamente, la narrativa ha cambiado. Las largas colas, antes omnipresentes, parecen más cortas; el revuelo en línea es más silencioso. Los informes financieros y el rendimiento de las acciones cuentan una historia más complicada de turbulencias y desafíos.⁴ Entonces, ¿qué pasó? ¿Por qué Haidilao, el titán del *hot pot* chino, no está tan “火” (huǒ – una palabra que significa “fuego” pero coloquialmente “popular” o “en auge”) como solía estar en su país de origen? La respuesta, como un buen caldo de *hot pot* bien elaborado, es compleja, con muchos ingredientes que contribuyen a su sabor actual. El enfriamiento del “entusiasmo” por Haidilao no es solo una disminución numérica de clientes; señala un cambio sutil en su valor cultural. El ascenso meteórico inicial se vio significativamente amplificado por el contenido generado por los usuarios en plataformas como Weibo, con los “海底捞体” (Hǎidǐlāo-tǐ – publicaciones al estilo Haidilao) convirtiéndose en una sensación viral, donde los usuarios relataban actos asombrosos de servicio.⁵ Esto hizo que cenar en Haidilao fuera más que una simple comida; era una experiencia compartible, una forma de capital social. El murmullo más silencioso actual alrededor de la marca sugiere que este capital social está disminuyendo, lo que insinúa cambios más profundos que simples contratiempos operativos; afecta a la evolución de las tendencias sociales y a lo que capta la fugaz atención de la población china, saturada digitalmente. Comprender este estatus “legendario” es clave para captar la tensión dramática de sus posteriores luchas, especialmente para una audiencia estadounidense quizás poco familiarizada con su reinado antaño incuestionable.⁶

La era dorada: cómo Haidilao sirvió una revolución

El ascenso de Haidilao al cenit de la ferozmente competitiva escena restaurantera de China se construyó sobre una base de servicio tan extraordinario que a menudo rozaba lo fantástico. Mientras otros restaurantes se centraban principalmente en la comida, el fundador de Haidilao, Zhang Yong, quien inició el negocio en 1994 como una pequeña tienda de “麻辣烫” (málàtàng – sopa picante y caliente) en Jianyang, Sichuan ¹, tenía una visión diferente. Reconoció que el *hot pot* permite inherentemente a los clientes ser “medio chefs”, personalizando su propia comida.⁵ Por lo tanto, para destacar verdaderamente, Haidilao tuvo que “adelantarse por la curva” (es decir, innovar estratégicamente) sobresaliendo en áreas más allá de la olla misma – a saber, el servicio.

Y vaya si lo hizo. La lista de servicios de cortesía se hizo legendaria: manicuras gratuitas, lustrado de zapatos y juegos de mesa para los clientes en espera; bolsas de plástico para proteger los teléfonos de salpicaduras, gomas para el pelo para quienes lo tuvieran largo y delantales para proteger la ropa.¹ Si un cliente cenaba solo, el personal podía colocar un gran oso de peluche en la mesa para hacerle compañía.⁷ El famoso baile de “拉面” (lāmiàn – fideos estirados a mano), donde un miembro del personal estiraba y hacía girar la masa para formar fideos junto a la mesa, se convirtió en una forma de “retailtainment” (entretenimiento en el punto de venta).² Estos no eran meros gestos simbólicos; estaban diseñados meticulosamente para superar las expectativas del cliente, para crear momentos de sorpresa y deleite. Como bromeó un internauta famoso, “A los camareros de Haidilao solo les falta pagarte la cuenta”.⁵ Esta cultura de ir más allá de lo esperado llevó a la explosión orgánica de “publicaciones al estilo Haidilao” en Weibo, donde los usuarios compartían sus experiencias de servicio casi inverosímiles, como un miembro del personal que proporcionó una cuna adecuada para un bebé dormido.⁵ Este contenido generado por los usuarios era oro puro para el marketing, mucho más poderoso que cualquier anuncio pagado.

Pero la magia no residía solo en los obsequios; estaba profundamente arraigada en la filosofía de recursos humanos de la empresa. Haidilao empoderó a sus empleados hasta un grado sin precedentes. El personal de primera línea tenía la autoridad para ofrecer platos gratuitos a los clientes o incluso condonar el coste de una comida entera para resolver quejas o simplemente para hacer feliz a un cliente.⁷ La filosofía de Zhang Yong era clara: “Si tu hermana va a comprarte verduras, ¿enviarías a alguien a supervisarla? Por supuesto que no”.⁷ Esta confianza fomentó una cultura de servicio proactiva y orientada a la resolución de problemas.

Este empoderamiento se combinaba con una remuneración y unos beneficios extraordinariamente buenos, especialmente para la época y el sector. Un ejemplo a menudo citado es el de una mujer de unos 40 años, que había sido despedida, y encontró trabajo en Haidilao, ganando más de 4.000 RMB al mes, y afirmaba que “sonreiría mientras dormía” de gratitud.⁷ Quizás lo más asombroso fue la “嫁妆” (jiàzhuang – dote) de Haidilao, un generoso paquete de indemnización por despido para los gerentes que se marchaban. Un gerente de tienda con más de un año de antigüedad podía recibir 80.000 RMB al irse, incluso si era “fichado” por un competidor. Un gerente de distrito (supervisando unas cinco tiendas) podía recibir 200.000 RMB, y un gerente regional incluso podía recibir de regalo un restaurante Haidilao, valorado en unos 8 millones de RMB.⁵ Como era de esperar, esto fomentó una lealtad increíble. En su primera década y algo más, con cientos de gerentes, solo tres habían supuestamente aceptado esta “dote”.⁷ Esto hizo increíblemente difícil para los competidores “fichar” el talento bien capacitado de Haidilao.⁵ Este enfoque no era solo una buena gestión de RRHH; era una ventaja operativa estratégica, que aseguraba la coherencia del servicio y la retención del personal experimentado genuinamente implicado en el éxito de la marca.

Desde el principio, Haidilao también demostró una flexibilidad orientada al cliente al permitir que los comensales trajeran sus propios ingredientes y bebidas ¹, una medida audaz que señalaba confianza y un enfoque en la experiencia global del cliente. Esta combinación de servicio revolucionario, empoderamiento de los empleados y visión de negocios inteligente impulsó el rápido crecimiento de Haidilao. Después de que un cliente satisfecho de Xi’an animara a Zhang Yong a expandirse, la primera sucursal fuera de Jianyang se abrió allí en 1999.¹ La expansión internacional comenzó en 2012 con un local en Singapur ¹, seguida de su cotización en la Bolsa de Hong Kong en 2018.¹ Haidilao se volvió tan influyente que incluso gigantes tecnológicos como Xiaomi y colosos corporativos como Huawei supuestamente exigieron a sus ejecutivos que experimentaran y aprendieran del modelo de servicio de Haidilao.⁵ Fue una clase magistral sobre cómo aprovechar el “trabajo emocional” –hacer que los clientes se sintieran genuinamente atendidos– y crear “prueba social” mucho antes de que estos se convirtieran en términos de marketing comunes.

Aparecen las grietas: señales de que el caldo se aguaba

Durante mucho tiempo, Haidilao parecía haber encontrado la receta perfecta para el éxito. Sin embargo, incluso los imperios más robustos pueden desarrollar vulnerabilidades. Poco a poco, surgieron señales de que el entusiasmo, antes efervescente, por Haidilao empezaba a enfriarse.

A. La paradoja del servicio: ¿se puede ser demasiado atento?

El mismo servicio que catapultó a Haidilao a la fama empezó, para algunos, a sentirse como un arma de doble filo. Lo que antes se percibía como encantador y sorprendente, un segmento de los comensales empezó a verlo como intrusivo, artificioso o simplemente abrumador. Este cambio de percepción fue particularmente notorio entre los consumidores más jóvenes y aquellos que se identifican con un término popular de la jerga de internet china: “社恐” (shèkǒng), abreviatura de “社交恐惧症” (shèjiāo kǒngjù zhèng – trastorno de ansiedad social), pero usado de manera más amplia para describir introversión o incomodidad en situaciones sociales.

Para estos individuos “社恐”, la constante presencia del personal, la expectativa de interactuar y, especialmente, los espectáculos públicos –como las ruidosas celebraciones de cumpleaños con cantos, letreros LED y la atención de todo el restaurante ⁶ – se convirtieron en una fuente de ansiedad en lugar de placer. Como lamentaba el título de un artículo viral: “Nunca dejes que Haidilao sepa que es tu cumpleaños, es aterrador jajaja”.⁶ El sentimiento era claro: para algunos, el “servicio extremo” se sentía menos como un mimo y más como una presión.

Reconociendo este sentimiento cambiante, Haidilao comenzó a introducir carteles de “请勿打扰” (qǐng wù dǎrǎo – por favor, no molestar) en algunos de sus locales alrededor de 2019.⁶ Estas tarjetas de mesa permitían a los clientes optar por no recibir los servicios más detallados e interactivos, solicitando solo asistencia básica como la entrega de comida y la retirada de platos vacíos. Las opciones incluían “Yo mismo pondré la comida” o “no se necesita servicio detallado”.⁶ Esto fue una respuesta directa a los comentarios de los clientes y un reconocimiento tácito de que su modelo de servicio distintivo ya no era universalmente adorado.

La introducción del cartel de “Por favor, no molestar” es más que una simple opción de servicio al cliente; es un síntoma de que la propuesta de valor central de Haidilao está encontrando los límites de su atractivo. La empresa construyó su imperio sobre un tipo específico de servicio de alto contacto, a menudo artificioso. La aparición de una demografía “社恐” vocal y la consiguiente necesidad de tales carteles indica que este diferenciador clave ya no es un positivo universal. Sugiere que a medida que un mercado madura, o a medida que nuevas cohortes de consumidores como la Generación Z se vuelven más influyentes, las preferencias de servicio se diversifican. Lo que antes era una propuesta de venta única puede convertirse en un punto de fricción si no es adaptable. Esto plantea una pregunta crítica: si el servicio de Haidilao se vuelve opcional o se reduce significativamente, ¿qué queda como su principal diferenciador frente a los competidores que podrían estar centrándose más en la calidad del producto o el precio? Además, el auge de “社恐” como un segmento de consumidores reconocido destaca un cambio cultural más amplio en China hacia un mayor individualismo y un deseo de más espacio personal, incluso en entornos tradicionalmente comunales como los restaurantes. Esto desafía los modelos de servicio que dependen en gran medida de la interacción no solicitada o las exhibiciones públicas.

B. El precio de la popularidad: el susto de los precios y las porciones menguantes

Haidilao siempre se había posicionado en el segmento medio-alto del mercado de *hot pot*.¹ Con el tiempo, sin embargo, el gasto medio por cliente empezó a subir sigilosamente, superando a menudo los 100 RMB y alcanzando unos 110 RMB para 2020.⁸ Aunque muchos clientes leales estaban dispuestos a pagar un precio superior por la experiencia única de Haidilao, había un límite. Los intentos de la empresa de implementar aumentos de precios directos, particularmente durante el período económicamente sensible de la pandemia, se encontraron con una significativa reacción pública en línea, obligando a Haidilao a retractarse rápidamente.⁴ Esto indicó un nivel sorprendente de sensibilidad al precio, incluso entre su supuesta y devota base de fans.

Más insidiosamente, comenzaron a aparecer quejas sobre “变相涨价” (biànxiàng zhǎngjià – aumentos de precios encubiertos). Los clientes informaron que el tamaño de las porciones de varios platos parecía estar disminuyendo, mientras los precios se mantenían o incluso aumentaban.⁹ Un ejemplo ampliamente difundido involucró a un cliente en la Nueva Área de Xiong’an que pagó 8 RMB por lo que se suponía que era media porción de lechuga, solo para recibir unas meras dos hojas. La defensa del gerente del local de que el plato cumplía con el peso estándar de 120g hizo poco para calmar la frustración pública.⁹

Para echar más leña al fuego, en marzo de 2023 surgió la controversia de la “base de sopa obligatoria”. Haidilao implementó una nueva regla a nivel nacional que exigía a los clientes pedir al menos una base de sopa de pago, eliminando efectivamente la opción popular y económica de elegir hasta cuatro “清水锅” (qīngshuǐ guō – ollas de agua clara), que antes eran gratuitas.⁹ Esto fue ampliamente percibido como una medida de gasto forzado y generó considerables críticas.

Estas estrategias de precios y las percibidas reducciones de valor comenzaron a erosionar la reputación de Haidilao de ofrecer un trato justo. El valor de marca, construido en gran parte sobre un servicio excepcional, resultó insuficiente para exigir primas de precio significativas cuando el valor tangible –la comida misma y el costo– se sentía comprometido. Los consumidores sintieron que el “contrato social” implícito se estaba rompiendo: se les pedía que pagaran más (o lo mismo por menos) mientras la oferta principal, la comida, no mejoraba necesariamente al mismo ritmo, y el servicio, antes único, se estaba convirtiendo en menos una novedad. La reacción negativa a la base de sopa de pago obligatoria fue particularmente reveladora. Haidilao había cultivado una imagen de generosidad con su gama de servicios y aperitivos gratuitos. Esta nueva regla se sintió como una regresión, una táctica de “cobrar por cada detalle” que fue rápidamente identificada y amplificada por los consumidores, dañando la confianza y la buena voluntad, especialmente en un clima económico donde muchos se estaban volviendo más cautelosos con sus gastos.

C. Dolores de crecimiento: los peligros de la expansión agresiva

Quizás el daño más significativo autoinfligido provino de la propia estrategia de expansión agresiva de Haidilao. A partir de 2019, la empresa se embarcó en una masiva ráfaga de aperturas de tiendas. Solo en 2019, se abrieron 308 nuevos restaurantes.¹⁰ Esto se aceleró en 2020 cuando el fundador Zhang Yong, por su propia admisión, tomó una decisión “ciegamente confiada” de expandirse aún más, añadiendo la asombrosa cifra de 544 nuevas tiendas. Creía que la pandemia de COVID-19 remitiría rápidamente, creando oportunidades.⁴ Para mediados de 2021, el número global de tiendas de Haidilao se había disparado a 1597.¹⁰

Este crecimiento rápido, casi sin control, trajo consigo graves consecuencias:

• Dilución de la gestión y la calidad del servicio: La pura velocidad de la expansión superó la capacidad de la empresa para formar y cultivar suficientes gerentes de tienda excelentes. Mantener los famosos y altos estándares de servicio de forma consistente a través de una red tan vasta se hizo cada vez más difícil.¹⁰ Surgieron informes de tiendas más nuevas, particularmente en ciudades de menor nivel, donde el servicio no estaba del todo a la altura de la leyenda de Haidilao.¹⁰
• Mala selección de locales: En la prisa por expandirse, algunos locales nuevos se abrieron en ubicaciones subóptimas con un tráfico de clientes insuficiente o demasiado cerca de locales Haidilao existentes, lo que llevó a la canibalización.¹⁰
• Caída en las tasas de rotación de mesas (翻台率 – fāntáilǜ): Esta métrica crucial, que indica cuántas veces cada mesa es ocupada por un nuevo grupo de clientes al día, se desplomó. De un saludable y estable 4,8 veces/día en 2019, cayó a 3,5 veces/día en 2020 (cuando el impacto de la pandemia fue severo) y aún más a un alarmante 3,0 veces/día para mediados de 2021.⁴ En comparación, algunos competidores como Coucou lograron mantener o incluso aumentar ligeramente sus tasas de rotación durante períodos similares.⁴ Esta disminución fue un indicador principal crítico de la sobresaturación y el rendimiento decreciente a nivel de tienda, lo que sugiere que las tiendas nuevas y existentes estaban atendiendo a menos clientes por mesa.

Ante esta crisis, Haidilao lanzó el “啄木鸟计划” (zhuómùniǎo jìhuà – Proyecto Pájaro Carpintero) en noviembre de 2021.¹⁰ Esta iniciativa, liderada por la entonces Directora Ejecutiva y CEO Adjunta Yang Lijuan, tenía como objetivo abordar sistemáticamente los problemas causados por la sobreexpansión. La parte más visible de este plan fue el cierre gradual de aproximadamente 300 tiendas de bajo rendimiento para el 31 de diciembre de 2021.¹⁰ Estos cierres no se limitaron a regiones específicas, sino que abarcaron ciudades de primer a quinto nivel en China, así como algunas ubicaciones en el extranjero.¹⁰

Crucialmente, Haidilao asumió un compromiso público de que estos cierres generalizados no implicarían despidos. Los empleados y la gerencia afectados serían reubicados adecuadamente dentro del grupo u ofrecidos otras oportunidades de desarrollo.¹⁰ Esta decisión fue ampliamente elogiada en los medios y por el público como un enfoque responsable y humano, especialmente considerando el potencial de 30.000 pérdidas de empleo.¹¹ Esta política de no despidos, a pesar de la inmensa presión financiera, fue una jugada maestra estratégica para preservar el activo intangible más valioso de Haidilao: su cultura centrada en el empleado y la buena voluntad pública que había cultivado. Los despidos masivos habrían diezmado la moral y dañado gravemente su imagen. Al absorber estos costos laborales, Haidilao señaló un compromiso a largo plazo con su gente.

Las repercusiones financieras de la expansión mal calculada y los posteriores cierres fueron graves. Haidilao informó una asombrosa pérdida neta de 4.161 millones de RMB para todo el año 2021, una cifra que casi eliminó todas las ganancias que había acumulado de 2018 a 2020.⁴ La categoría de “otras pérdidas” en sus estados financieros, principalmente relacionada con provisiones para cierres de tiendas, se disparó de 245 millones de RMB en 2020 a 3.707 millones de RMB en 2021.⁴ El precio de las acciones de la empresa reflejó esta agitación, cayendo en picado de un máximo de 85,78 dólares de Hong Kong por acción en febrero de 2021 a alrededor de 13 HKD en mayo de 2022.⁴ La admisión de Zhang Yong de ser “ciegamente confiado” ¹⁰ subraya una posible exceso de confianza nacido de años de éxito, una trampa común para los líderes del mercado que pueden extrapolar triunfos pasados sin someterlos a pruebas de estrés adecuadas contra interrupciones imprevistas.

Desde entonces, la situación ha mostrado signos de estabilización y recuperación. Para sus operaciones domésticas en China, Haidilao informó ingresos de aproximadamente 41.45 mil millones de RMB y un beneficio neto de alrededor de 4.49 mil millones de RMB en 2023. La tasa promedio de rotación de mesas se recuperó a 3.8 veces/día, y el gasto promedio por cliente fue de aproximadamente 99.1 RMB.⁸ Su rama internacional, Super Hi International Holding Ltd., también experimentó un crecimiento de ingresos del 13.4% a 778.3 millones de USD en 2024, con la rotación de mesas aumentando de 3.5 a 3.8 veces/día, aunque el beneficio neto se vio afectado por las fluctuaciones del tipo de cambio. El número de tiendas internacionales creció de 115 a 122.¹³

Para ilustrar los cambios dramáticos en el rendimiento doméstico de Haidilao, considere lo siguiente:

Tabla 1: La montaña rusa de Haidilao – Métricas clave (operaciones domésticas en China)

Año	Nro. aprox. de locales (China continental)	Ingresos (Mil millones de RMB)	Beneficio/Pérdida neta (Mil millones de RMB)	Tasa de rotación de mesas (veces/día)	Gasto medio por cliente (RMB)
2018	466 (fin de año)	16.97	1.65	5.0	101.1
2019	768 (fin de año)	26.56	2.34	4.8	105.2
2020	1298 (fin de año)	28.61	0.31	3.5	110.1
2021	~1300+ (antes de cierres importantes)	34.6 (ajustado posteriormente)	-4.16	3.0	102.7 (aprox.)
2022	~1371 (fin de año)	34.74	1.37	3.0	104.9
2023	~1382 (fin de año)	41.45	4.50	3.8	99.1

Fuentes: Derivado de datos en 4 y conocimiento general de informes financieros. El número exacto de locales y las cifras de ingresos/beneficios pueden variar ligeramente según las fechas de los informes y los ajustes.

Nota: La tabla busca mostrar tendencias. Los ingresos y el número de locales de 2021 reflejan la situación antes de que el impacto total de los cierres del “Proyecto Pájaro Carpintero” se reflejara en las cifras de fin de año.

Esta visión cuantitativa ilustra poderosamente la escala de su ascenso, la gravedad de sus desafíos (especialmente en 2021) y los signos iniciales de su intento de recuperación, añadiendo una base fáctica a la narrativa.

D. Motivo de reflexión: susurros de fallos en la calidad y la seguridad

Aunque el servicio era el principal motivo de fama de Haidilao, la calidad y la seguridad alimentaria son innegociables en el negocio de los restaurantes. Con la increíblemente rápida expansión, mantener una calidad alimentaria consistente en cientos, y luego más de mil, nuevos locales se convirtió en un inmenso desafío. Algunos clientes comenzaron a notar variaciones en el sabor o la frescura de los ingredientes de una sucursal a otra.

Más perjudiciales fueron los incidentes ocasionales de seguridad alimentaria que, a pesar de la escala de Haidilao, invariablemente acaparaban los titulares:

• Incidentes en Pekín de 2017: Dos tiendas de Pekín fueron expuestas por tener roedores en la cocina y por el personal de cocina utilizando cucharones de servicio para despejar obstrucciones de alcantarillado. Haidilao admitió rápidamente la culpa, emitió una disculpa pública, cerró los locales afectados para su rectificación e inició cambios más amplios, incluyendo el proyecto “明厨亮灶” (míngchú liàngzào – cocina brillante, cocina transparente), permitiendo a los clientes ver las operaciones de la cocina a través de monitores.¹
• Incidente de los palillos en Hangzhou (2020): Las inspecciones sanitarias en un local de Haidilao en Hangzhou encontraron palillos que dieron positivo para “大肠菌群” (dàcháng jūnqún – bacterias coliformes), un indicador de posible contaminación fecal.¹⁴ Haidilao se disculpó, afirmando que el problema probablemente se debió a un almacenamiento inadecuado de los palillos y se comprometió a optimizar los procesos de limpieza.¹⁴
• “Caso del orinal” de 2025 (小便门 – xiǎobiàn mén): Un incidente particularmente desagradable acaparó una gran atención cuando circuló un vídeo mostrando a clientes orinando en una olla de *hot pot* en un restaurante Haidilao. Aunque este fue un acto atroz de los clientes, y no un fallo directo en la preparación de alimentos de Haidilao, inevitablemente planteó preocupaciones públicas sobre la supervisión, los estándares de higiene dentro de las salas privadas y el ambiente general del comedor.¹⁵ Haidilao respondió con contundencia: denunció el incidente a la policía, condenó el comportamiento, reemplazó todo el 锅具 (guōjù – ollas y sartenes) y 餐具 (cānjù – vajilla) en el local afectado de Shanghái, realizó una limpieza profunda “estilo día de mudanza” y ofreció reembolsos completos más una compensación en efectivo de 10 veces a los 4.109 grupos de clientes que habían cenado en ese local específico entre el 24 de febrero y el 8 de marzo. La empresa también inició litigios civiles contra los perpetradores.¹

Haidilao ha declarado consistentemente que la seguridad alimentaria es una “línea roja” inviolable.¹⁶ El propio fundador, Zhang Yong, ha sido citado diciendo que, si bien los problemas de gestión pueden llevar a un declive lento, una crisis de seguridad alimentaria podría cerrar Haidilao de la noche a la mañana.¹⁶ La empresa ha invertido en sistemas integrales de gestión de la seguridad alimentaria, incluida la capacitación detallada del personal desde la incorporación (la certificación de “doble seguridad”) y el uso de monitoreo electrónico para 343 puntos de evaluación en 23 áreas funcionales de la cocina.¹⁶

A pesar de estos esfuerzos y de las respuestas generalmente rápidas y responsables a los incidentes, los repetidos sustos en materia de seguridad alimentaria –incluso si son aislados o causados por terceros– pueden erosionar significativamente la confianza del consumidor. Esto es especialmente cierto en China, donde el público sigue siendo muy sensible a la seguridad alimentaria debido a una historia de escándalos más amplios en la industria alimentaria. Cada incidente, independientemente de la culpabilidad o la escala de Haidilao, se amplifica por los medios y las redes sociales, aprovechando esta ansiedad subyacente del consumidor. La generosa compensación por el “Caso del orinal”, por ejemplo, si bien buscaba restaurar la fe, también llevó a problemas secundarios como los revendedores que intentaban reclamar fraudulentamente el dinero de la compensación.¹⁵ El cambio hacia las “cocinas transparentes” es una estrategia defensiva necesaria que se está convirtiendo en un estándar de la industria, pero también traslada sutilmente parte de la carga de monitoreo al consumidor y puede no abordar completamente los problemas sistémicos si no se combina con controles internos inquebrantables.

El campo de batalla del hot pot: nuevos contendientes y apetitos cambiantes

Los desafíos internos de Haidilao no ocurrieron en el vacío. El mercado chino del *hot pot*, aunque enorme, se ha vuelto cada vez más concurrido y competitivo. Mientras Haidilao lidiaba con sus propios problemas, una serie de rivales afilaban sus cuchillos, ansiosos por hacerse con una porción más grande del pastel.

A. El auge de los rivales: Ya no es un espectáculo de una sola olla

La inmensa popularidad del *hot pot* en China significa que Haidilao, a pesar de su dominio de larga data, se enfrenta a una presión implacable de una multitud de actores, que van desde otras grandes cadenas hasta empresas emergentes ágiles y de nicho.⁴ Estos competidores se están diferenciando cada vez más, yendo más allá de simplemente intentar emular el modelo de servicio de Haidilao.

• Banu Maodu Hotpot (巴奴毛肚火锅): Emergiendo como un desafiante significativo, Banu ha construido su marca sobre una filosofía de “产品主义” (chǎnpǐn zhǔyì – productismo). Esto significa un enfoque casi obsesivo en ingredientes auténticos y de alta calidad, con un énfasis particular en su distintivo “毛肚” (máodù – callos de ternera).¹⁸ Banu rechaza explícitamente los ingredientes procesados industrialmente como los callos tratados con lejía, optando por métodos naturales como la tiernización con proteasa de papaya, y destaca elementos como los brotes de soja cultivados naturalmente con agua de pozo.¹⁸ Se posiciona como una alternativa a Haidilao más premium y centrada en los ingredientes. Por ejemplo, Banu siempre ha cobrado por sus bases de sopa, afirmando su calidad superior, un marcado contraste con la flexibilidad pasada de Haidilao con las ollas de agua clara gratuitas.¹⁸ Este enfoque que prioriza los ingredientes atrae directamente a los consumidores que valoran la calidad y la autenticidad de los alimentos por encima de todo.
• Coucou Hotpot · Tea Break (湊湊火锅·茶憩): Una marca del grupo Xiabuxiabu, Coucou se dirige al mercado de gama media-alta con un innovador concepto de “火锅+茶憩” (huǒguō + chájì – *hot pot* + salón de té).⁴ Combina el *hot pot* al estilo taiwanés (conocido por sus caldos ricos y sabrosos, como su popular versión picante, y recargas ilimitadas de sangre de pato y tofu) con una oferta de moda de auténticos tés taiwaneses agitados a mano, destacando su té de burbujas Da Hong Pao.²¹ Con su estética de diseño “Nuevo Oriental” que crea espacios modernos y compartibles (“una tienda, una escena”), Coucou ofrece un ambiente diferente y una propuesta de valor multicapa, atrayendo a comensales que buscan una experiencia integrada de comida y bebida a la moda.
• Xiabuxiabu (呷哺呷哺): Un veterano en el mercado, Xiabuxiabu se labró su nicho con un modelo de *hot pot* individual, estilo barra y económico, esencialmente un “*hot pot* de comida rápida”.⁴ Opera múltiples marcas bajo su paraguas, incluyendo Coucou, para dirigirse a diferentes segmentos de mercado.²⁰ Xiabuxiabu también presume de sus propias ventajas en la cadena de suministro ²⁰ y recientemente ha estado experimentando sus propias transformaciones estratégicas, incluyendo un mayor enfoque en el desarrollo de un modelo de membresía de pago para impulsar la lealtad y los ingresos recurrentes.²³
• Otras marcas emergentes: Más allá de estos grandes actores, innumerables restaurantes de *hot pot* más pequeños, regionales o altamente especializados están ganando terreno. Algunos se centran en sabores hiperlocales, otros en conceptos culinarios únicos (como el *hot pot* de vísceras de ternera o el *hot pot* de pollo al coco), y muchos compiten agresivamente en precio, particularmente en ciudades de menor nivel.¹⁷

Estos competidores están erosionando la cuota de mercado de Haidilao al ofrecer claros puntos de diferenciación. Ya sea por ingredientes superiores o únicos (Banu), un concepto y ambiente de comedor innovadores (Coucou), o un precio más accesible (Xiabuxiabu y varias marcas económicas), atienden a una gama diversificada de preferencias de los consumidores que el modelo de Haidilao, más estandarizado y centrado en el servicio, quizás ya no cubra por completo. El éxito de los rivales que se centran en la innovación de productos o experiencias sugiere que el modelo de Haidilao, centrado en el servicio, si bien fue revolucionario, puede haber creado inadvertidamente aperturas de mercado para aquellos que eligieron competir en dimensiones diferentes y cada vez más valoradas. A medida que el mercado madura, los consumidores buscan algo más que una “buena experiencia de *hot pot*” genérica; buscan propuestas de valor específicas que se alineen con sus preferencias individuales, ya sean puristas de los ingredientes, buscadores de experiencias o comensales conscientes de su presupuesto.

Para entender mejor esta dinámica competitiva:

Tabla 2: Haidilao vs. los contendientes del Hot Pot

Marca	Principal Propuesta de Venta Única (PVU)	Mercado objetivo	Rango de precios típico	Diferenciador clave de Haidilao
Haidilao	Servicio extremo y atento; calidad consistente	Familias y grupos de gama media-alta	$$	Históricamente, niveles de servicio inigualables.
Banu Maodu Hotpot	“Productismo” – ingredientes superiores y auténticos	Gama media-alta, “foodies”	$$$	Enfoque en la calidad/singularidad de los ingredientes por encima del servicio elaborado.
Coucou Hotpot·Tea	Concepto “Hot Pot + Té”; estilo taiwanés; de moda	Gama media-alta, jóvenes, sociales	$$	Programa de bebidas integrado, estilo de cocina diferente, ambiente moderno.
Xiabuxiabu	Individual, comida rápida informal, económico	Mercado masivo, comensales individuales	$	Precio más bajo, servicio rápido, ollas individuales.

Rangos de precios: $ = Económico, $$ = Gama media, $$$ = Premium. Basado en la percepción general del mercado y datos de.¹

Esta tabla ilustra claramente el variado posicionamiento estratégico dentro del mercado del *hot pot*, destacando cómo Haidilao ya no es la única opción premium y se enfrenta a desafíos desde múltiples ángulos.

B. La evolución del paladar y el comensal chino: ¿qué quieren ahora?

A la presión de los competidores directos se suman los cambios más amplios en el comportamiento del consumidor y las tendencias gastronómicas chinas, particularmente en la era post-pandemia.

• Reina la conciencia del valor: Quizás la tendencia más significativa es una mayor sensibilidad al precio entre los consumidores chinos. La era del gasto desenfrenado ha dado paso a compras más consideradas. En todo el sector de la restauración, el gasto por cliente ha disminuido generalmente.²⁵ Según Hongcan Big Data, el gasto medio nacional en restauración por persona en China se redujo a solo 39,8 RMB en 2024, una disminución del 6,6% interanual.²⁵ Esta frugalidad significa que los restaurantes deben esforzarse más para demostrar una clara relación calidad-precio.
• La experiencia sigue importando, pero su definición se amplía: Si bien el servicio excepcional del tipo Haidilao fue una vez la cúspide de la “experiencia”, los consumidores de hoy, especialmente los más jóvenes, buscan una gama más amplia de elementos experienciales. Los ambientes únicos, los conceptos culinarios novedosos, los entornos temáticos inmersivos y los momentos altamente “instagrameables” o compartibles en las redes sociales son cada vez más valorados.
• Enfoque en la salud y la calidad: Hay una creciente conciencia en torno a la salud y el bienestar, lo que se traduce en una mayor atención a la calidad de los ingredientes, la transparencia del origen, métodos de cocción más saludables y, como siempre, estrictas normas de seguridad alimentaria.
• La integración digital es un hecho: Las experiencias digitales fluidas ya no son una novedad, sino una expectativa. Esto incluye pedidos en línea fáciles para consumir en el local o a domicilio, sistemas de pago digital integrados y programas de fidelización sofisticados.
• El ascenso de los restaurantes de cadena: Paradójicamente, junto con el deseo de singularidad, también hay una tendencia a confiar en los restaurantes de cadena establecidos. La tasa de penetración de los restaurantes de cadena en China ha aumentado constantemente, del 15% en 2020 a un estimado 22% en 2024, y se proyecta que alcance alrededor del 24% en 2025.²⁵ Los consumidores a menudo perciben que las cadenas ofrecen una calidad más fiable, protocolos de seguridad estandarizados y mejor valor debido a las economías de escala.
• Crecimiento en ciudades de menor nivel: Un potencial de crecimiento significativo para las marcas de restaurantes sigue existiendo en las ciudades chinas más pequeñas, de menor nivel, a medida que aumentan los ingresos disponibles y los consumidores buscan allí opciones gastronómicas más diversas.¹⁷

Una demografía crucial que impulsa muchos de estos cambios es la Generación Z (Z世代 – Z shídài), aproximadamente los nacidos entre mediados de los años 90 y principios de la década de 2010. Sus preferencias están dando forma al futuro del consumo en China:

• Pragmáticos y extremadamente conscientes del precio: La Generación Z son “nativos digitales” que investigan extensamente en línea antes de realizar compras. Son expertos en comparar precios, buscar descuentos y comprender las tácticas de marketing.²⁷ Un notable 50% de los consumidores chinos de la Generación Z informan que siempre buscan descuentos antes de comprar, una tasa 10 puntos porcentuales más alta que la de los Millennials.²⁷ A menudo se les describe como “策略性消费者” (cèlüè xìng xiāofèizhě – consumidores estratégicos).²⁸
• Valoran la autenticidad, la personalización y las narrativas únicas: Esta generación está menos impresionada por el lujo genérico o las ostentaciones de riqueza. Se sienten atraídos por las marcas que cuentan historias únicas, ofrecen experiencias personalizadas y permiten la autoexpresión.²⁷ A menudo están más interesados en marcas de nicho o aquellas que resuenan con su “圈层文化” (quān céng wénhuà – cultura de círculo, refiriéndose a subculturas y comunidades basadas en intereses) específica.²⁸
• Buscan calidad pero son escépticos ante el “bombo”: Aunque no sacrificarán la calidad por un precio más bajo, no equiparan automáticamente las marcas grandes y establecidas con una calidad superior.²⁷ Forman sus propios juicios.
• Nativos digitales e influenciados socialmente, pero cautelosos: La Generación Z está fuertemente influenciada por las reseñas en línea, los Líderes de Opinión Clave (KOLs) y el contenido de vídeo, especialmente en plataformas como Douyin (el TikTok de China) y Bilibili.²⁷ Sin embargo, también son más conscientes de su huella digital, les preocupa compartir en exceso datos personales y pueden curar cuidadosamente sus personas en línea.²⁷
• Orientados a la experiencia, pero menos a la “diversión forzada”: Valoran las experiencias únicas y memorables pero, como se discutió con el fenómeno “社恐”, pueden evitar las exhibiciones de servicio público demasiado intrusivas, vergonzosas o aparentemente guionizadas. Buscan el compromiso emocional y un sentido de identidad de grupo dentro de las experiencias que eligen.²⁸

Para Haidilao, estas preferencias de los consumidores en evolución presentan desafíos distintos. La convergencia de la disminución del gasto por cliente en todo el mercado y la aguda conciencia de los precios de la Generación Z crea un entorno difícil para una marca tradicionalmente posicionada en el segmento premium. Si Haidilao mantiene sus precios más altos, corre el riesgo de alienar a estos segmentos cada vez más conscientes del valor. Si reduce significativamente los precios, corre el riesgo de diluir su imagen premium y entrar en competencia directa con marcas económicas, una batalla que su modelo con altos costes de servicio podría no estar mejor equipado para ganar. Además, la preferencia de la Generación Z por la autenticidad y las experiencias únicas y personalizadas desafía directamente el modelo de servicio históricamente estandarizado, aunque elaborado, de Haidilao. El conocido baile de los fideos o la canción de cumpleaños, por muy bien ejecutados que estén, podrían sentirse menos personales o auténticos para esta cohorte que un restaurante con un tema peculiar y en evolución o con opciones altamente personalizables que permitan una genuina autoexpresión.

Finalmente, existe el factor innegable de “品牌老化” (pǐnpái lǎohuà – envejecimiento de marca).⁴ Haidilao, fundada en 1994, es ahora una marca madura, casi venerable, en el vertiginoso panorama de consumo de China. Para los consumidores más jóvenes, que buscan constantemente la novedad y “lo próximo que lo pete”, Haidilao podría ser percibido como “el lugar de *hot pot* de sus padres” o simplemente menos emocionante que las opciones más nuevas y de moda. Sus innovaciones pasadas son ahora de conocimiento común, menos un “descubrimiento”. En el dinámico mercado de China, la relevancia exige una reinvención constante.

Revolviendo la olla de nuevo: ¿Puede Haidilao recuperar su corona?

Ante estos desafíos multifacéticos, Haidilao no se ha quedado de brazos cruzados. La empresa ha iniciado una serie de estrategias destinadas a revitalizar su atractivo, mejorar la eficiencia operativa y capturar nuevos segmentos de mercado.

El “Plan Granada Roja” (红石榴计划 – hóng shíliú jìhuà) y la Diversificación Multimarca:

Anunciado oficialmente en su informe provisional de agosto de 2024 29, aunque la exploración de submarcas ha sido un esfuerzo continuo durante varios años 30, el “Plan Granada Roja” señala un compromiso más formalizado con la diversificación multimarca. La estrategia tiene como objetivo incubar y desarrollar nuevas marcas de restauración aprovechando los considerables recursos de Haidilao, incluida su sofisticada cadena de suministro, profundos conocimientos del consumidor, sistemas de formación de talento establecidos y una amplia experiencia en la gestión de operaciones de tienda. El nombre evocador sugiere que el objetivo es que estas nuevas empresas florezcan, volviéndose “rojas y gordas como las semillas de granada”, impulsando colectivamente la expansión del Grupo Haidilao.29

Ejemplos de estas submarcas, dirigidas a varios rangos de precios y categorías de restauración, incluyen:

• Hot Pot Económico:

• “Xiaohai Hotpot” (小嗨火锅): Lanzada originalmente como “Hailao Hotpot” (嗨捞火锅), esta marca se posiciona como una versión más asequible de la experiencia clásica de Haidilao. Ofrece un servicio más sencillo (sin manicuras ni elaborados rituales de cumpleaños) y precios significativamente más bajos – por ejemplo, una base de sopa 鸳鸯 (yuānyang – dividida) por tan solo 9,9 RMB, y un gasto medio por persona de alrededor de 60 RMB. A finales de 2024, había unos 7 locales de Xiaohai Hotpot.³⁰
• “Fiepai Zhenxian Xiaohuoguo” (沸派·甄鲜小火锅): Esta marca presenta un modelo de autoservicio rotatorio para *hot pots* individuales, con un gasto objetivo por persona aún menor, de alrededor de 30+ RMB. Su primer local abrió a finales de 2024.³⁰
• Explorando otras categorías culinarias:
• “Yanqing Kaoroupuzi” (焰请烤肉铺子): Una marca de barbacoa (烤肉 – kǎoròu) con un gasto por persona de alrededor de 100-110 RMB, similar a la marca principal de Haidilao. Curiosamente, Yanqing ha heredado algunos de los toques de servicio distintivos de Haidilao, como ofrecer servicios gratuitos de lavado de cabello a los comensales. Ha experimentado una rápida expansión, con casi 10 locales abiertos, y algunas ubicaciones, como una nueva en Hangzhou, se convirtieron rápidamente en “网红店” (wǎnghóng diàn – tiendas famosas en internet) con una alta rotación de mesas.³⁰
• “Huoyanguan BarBecue” (火焰官BarBecue): Otra incursión en la barbacoa, esta marca también incorpora bebidas alcohólicas y un ambiente social, con un costo por persona de alrededor de 91 RMB.³⁰
• “Miaoshixiong Xiangguo” (苗师兄香锅): Originalmente “Miaoshixiong Xianchaoji” (苗师兄鲜炒鸡 – un concepto de pollo salteado), esta marca ha girado hacia “香锅” (xiāngguō – olla seca picante) y es una de las pocas empresas que sobreviven y se expanden constantemente de la ola anterior de experimentos de submarcas de comida rápida de Haidilao.³⁰

Es importante señalar que el camino de Haidilao con las submarcas ha estado marcado tanto por intentos como por contratiempos. Empresas pasadas como “Uding Maocai” (una cadena de maocai), “Qiaoqiao’s Fen” (fideos) y marcas adquiridas como “Han She Chinese Cuisine” y “Hao Noodle” han tenido un éxito limitado o han desaparecido.³⁰ Esta historia subraya el desafío de la diversificación. La estrategia multimarca es un intento de reducir el riesgo del negocio por la excesiva dependencia de una única marca en maduración y de capturar segmentos de consumidores diversos, a menudo más sensibles al precio, que antes se perdía. Sin embargo, es una apuesta de alto riesgo que requiere lograr la excelencia en múltiples categorías nuevas, un desafío muy diferente a perfeccionar una sola.

Enfoque renovado en la calidad alimentaria, la innovación y el valor:

Haidilao también está haciendo esfuerzos para abordar las preocupaciones centrales sobre su marca principal:

• Estrategia de “Precio por volumen” (以价换量 – yǐ jià huàn liàng): La empresa ha trabajado conscientemente para reducir su gasto medio por cliente en un esfuerzo por atraer a más clientes y mejorar el tráfico. El gasto medio por cliente de Haidilao (en general, probablemente incluyendo las operaciones en China) se redujo a 97,5 RMB en 2024.⁸ Esto es una respuesta directa a la creciente conciencia del valor entre los consumidores. Sin embargo, esta estrategia, aunque potencialmente aumente el tráfico de clientes, podría acelerar inadvertidamente la comoditización de la marca Haidilao si no se gestiona con cuidado, haciendo más difícil justificar cualquier aspecto premium, especialmente si las medidas de reducción de costos se hacen notables y se perciben como una “degradación del servicio”.³⁰
• Innovación de productos y mejora de la calidad: Hay un énfasis declarado en mejorar la calidad de los alimentos, optimizar las prácticas de abastecimiento y desarrollar platos nuevos y atractivos para mantener el menú fresco y emocionante.³²
• Abordando las quejas sobre porciones y precios: En respuesta a los comentarios, algunos locales de Haidilao probaron un sistema en el que pedir una “porción completa” de un plato resultaría en que se sirviera como dos medias porciones separadas, lo que teóricamente facilitaría a los comensales compartir y probar más artículos. Sin embargo, otros informes de diferentes momentos o ubicaciones sugerían un abandono de la oferta de opciones de media porción por completo.³³ Esto indica una experimentación continua y quizás una falta de estrategia consistente para abordar estas quejas específicas.

Transformación digital y eficiencia operativa:

Haidilao busca cada vez más en la tecnología para mejorar tanto la experiencia del cliente como la eficiencia operativa interna. Esto incluye el uso de sistemas de pedidos inteligentes, plataformas de reserva en línea para reducir los tiempos de espera 32, y el establecimiento de un Comité de Operaciones Digitales dedicado con la tarea de aprovechar tecnologías como la Inteligencia Artificial (IA) para mejorar la eficiencia de la gestión y apoyar modelos operativos complejos.29

Re-expansión cautelosa y exploración de franquicias:

Aunque el “Proyecto Pájaro Carpintero” llevó a cierres significativos de locales, Haidilao no ha renunciado por completo a la expansión. Sin embargo, el enfoque ahora es mucho más cauteloso. La empresa ha declarado que, en principio, no abrirá nuevas sucursales de Haidilao a gran escala a menos que la tasa promedio de rotación de mesas pueda alcanzar consistentemente 4 veces/día.10 Simultáneamente, y quizás de manera más significativa, Haidilao está explorando modelos de franquicias de restaurantes.29 Esto representa un cambio potencial fundamental con respecto a su modelo de propiedad y operación directa de larga data. La franquicia podría permitir una expansión más rápida y con menos capital, pero también conlleva riesgos significativos para mantener los estrictos estándares de calidad y servicio que son la base de la marca Haidilao. El desafío de asegurar la consistencia a través de los franquiciados es algo con lo que muchas marcas han tenido dificultades. Mientras tanto, la expansión en el extranjero a través de su rama Super Hi International continúa a un ritmo medido.13

Reestructuración Organizacional:

Para dirigir estas nuevas estrategias, Haidilao nombró a Gou Yiqun como su nuevo CEO en junio de 2024. Junto a este cambio de liderazgo, se establecieron dos comités centrales: el ya mencionado Comité de Operaciones Digitales y un Comité de Emprendimiento e Innovación, encargados de desarrollar nuevos modelos innovadores y mecanismos de incentivo para guiar el futuro desarrollo de Haidilao hacia operaciones multinivel y multicategoría.29 El fundador Zhang Yong ha enfatizado la voluntad de incurrir en costos para fomentar la innovación y no temer al fracaso.29

Primeras señales y desafíos actuales:

Los resultados de estos esfuerzos de cambio aún están surgiendo. Algunas submarcas, como el concepto de barbacoa Yanqing, muestran un prometedor inicio con una fuerte demanda inicial.30 Otras son demasiado nuevas para juzgar. La estrategia de “precio por volumen” podría efectivamente impulsar el tráfico de clientes, pero podría presionar los márgenes de beneficio si los costos operativos, particularmente los de materias primas y mano de obra, se mantienen altos o continúan aumentando.4 Un desafío crítico será gestionar la percepción de la marca: ¿puede Haidilao operar con éxito como una oferta premium (con su marca principal) y una opción económica (a través de sus submarcas) sin confundir a los consumidores o diluir el prestigio del nombre insignia de Haidilao?

Conclusión: La historia de Haidilao – Un sabor de las arenas movedizas de la China moderna

El viaje de Haidilao, desde un pequeño restaurante sichuanés hasta un fenómeno global del *hot pot* y ahora un gigante que navega por aguas turbulentas, es más que un simple caso de estudio empresarial. Es una narrativa convincente que ofrece una muestra de las complejidades y el dinamismo de la China moderna. Su “fuego” menguante en su mercado nacional no se debe a un único paso en falso, sino a una confluencia de factores interconectados: el cansancio inevitable incluso con el modelo de servicio más extraordinario, las crecientes preocupaciones de los consumidores sobre el precio y el valor, los tropiezos operativos de una expansión demasiado ambiciosa, la presión implacable de una nueva generación de competidores astutos y, crucialmente, los gustos y expectativas en rápida evolución de los consumidores chinos, particularmente la influyente Generación Z.

La historia de Haidilao sirve como un microcosmos de lo que podría llamarse la “Nueva Normalidad” en la economía de China. La era de crecimiento explosivo, casi sin esfuerzo, para muchas marcas de consumo está dando paso a un período que exige estrategias más matizadas, una excelencia operativa inquebrantable y una aguda capacidad para adaptarse a mercados saturados y a consumidores cada vez más exigentes y conscientes del valor. Los intentos de Haidilao de diversificación, su impulso por la eficiencia y sus esfuerzos por satisfacer estas demandas cambiantes son un reflejo de las transformaciones más amplias que se están produciendo en muchas industrias chinas.

Además, la narrativa de Haidilao es una poderosa lección sobre el delicado equilibrio entre mantener el ADN central de una marca y evolucionar con el mercado. Su legendaria cultura de servicio es su esencia. Sin embargo, sus estrategias actuales implican modificar esto (como se ve con los carteles de “Por favor, no molestar” ⁶) y aventurarse en nuevos territorios donde este ADN podría ser menos central o más difícil de replicar (como submarcas centradas en el presupuesto o categorías de alimentos completamente diferentes ³⁰). Los desvíos radicales corren el riesgo de alienar a los clientes leales, mientras que la inercia ante el cambio lleva a la irrelevancia. La pregunta crítica para el futuro de Haidilao es si puede evolucionar con éxito su oferta principal y expandir sus horizontes sin perder la esencia de lo que la hizo tan especial en primer lugar. Este es un desafío de marca universal, amplificado de muchas maneras en el entorno excepcionalmente rápido y competitivo de China.

Para una audiencia estadounidense que observa China, la saga de Haidilao puede ayudar a desmitificar un mercado a menudo visto a través de lentes simplistas. Demuestra que China no es un monolito, sino un paisaje complejo y en rápida evolución. Subraya la sofisticación de los consumidores chinos, quienes son impulsados por una mezcla matizada de búsqueda de valor, sed de experiencias y deseo de autenticidad. Destaca la intensidad de la competencia local, donde las marcas nacionales innovan y se adaptan a una velocidad asombrosa.

¿Es Haidilao una historia de advertencia de un gigante caído, o es una historia de resiliencia y potencial resurgimiento? La empresa está, innegablemente, realizando esfuerzos proactivos para cambiar de rumbo, armada con nuevas estrategias, una voluntad de experimentar y los formidables recursos que ha construido durante décadas.²⁹ El “caldo”, por así decirlo, sigue hirviendo a fuego lento. El sabor final del próximo capítulo de Haidilao aún está por determinarse, pero su viaje en curso sin duda seguirá ofreciendo ricas ideas sobre las arenas movedizas de la cultura del consumo en la China contemporánea.

Referencias

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