En segundo lugar, la justificación oficial de la “internacionalización” pareció a muchos endeble y poco convincente. A pesar de todo su discurso de ambición global, el negocio internacional de Anjoy ha sido, y sigue siendo, insignificante. Durante los últimos tres años, los ingresos procedentes de fuera de China continental se han mantenido constantemente en un insignificante 1% de sus ventas totales.9 Su único activo significativo en el extranjero es una pequeña empresa con sede en el Reino Unido llamada Kungfu Foods, adquirida en 2021. Este negocio internacional no solo es minúsculo, sino también mucho menos rentable, con márgenes brutos significativamente más bajos que sus operaciones nacionales, en parte debido a los altos costes logísticos.10
El descontento se desbordó en una revuelta abierta. En la junta de accionistas convocada para aprobar la cotización en Hong Kong, un asombroso 60,5% de los accionistas votantes, pequeños y medianos, votaron en contra del plan.10 Fue un poderoso voto de protesta, aunque finalmente inútil. La dirección de la empresa, con el respaldo de sus grandes accionistas institucionales, sacó adelante la resolución.
Esta controversia se desarrolla en un contexto de deterioro del rendimiento. Después de años de un crecimiento vertiginoso de dos dígitos, el motor de Anjoy está fallando. Como muestra la tabla a continuación, el crecimiento de los ingresos y las ganancias se ralentizó drásticamente en 2024 y se volvió negativo por primera vez en el primer trimestre de 2025.32 La empresa también se enfrenta a un aumento de las quejas de los consumidores en plataformas como Black Cat sobre problemas de calidad alimentaria, como objetos extraños y moho encontrados en sus productos, lo que amenaza la imagen de su marca para el consumidor final (C-end).35
| Período | Ingresos (Miles de millones de RMB) | Crecimiento de Ingresos (Anual) | Beneficio Neto (Miles de millones de RMB) | Crecimiento de Beneficio Neto (Anual) | |
| AF 2022 | 12,18 | 31,3% | 1,10 | 62,8% | |
| AF 2023 | 14,12 | 15,9% | 1,12 | 1,8% | |
| AF 2024 | 15,13 | 7,7% | 1,49 | 33,0% | |
| 1T 2025 | 3,60 | -4,1% | 0,40 | -10,0% | |
| Datos recopilados de las fuentes.6 |
Por su parte, la dirección de Anjoy ha defendido su decisión. El presidente Liu Mingming ha argumentado que la cotización en Hong Kong es un movimiento estratégico crucial a largo plazo. Sostiene que una plataforma de acciones H proporciona una forma mucho más flexible y eficiente de captar capital internacional (especialmente dólares estadounidenses) para posibles fusiones y adquisiciones en el extranjero.29
Permite a la empresa sortear los complejos y lentos procedimientos de control de capital de China para mover grandes sumas de dinero al extranjero, asegurando que puedan actuar rápidamente cuando surja una oportunidad estratégica.29
Este choque expone una profunda fisura entre la ambición corporativa y la realidad del inversor. La dirección de Anjoy está jugando una partida de ajedrez global a largo plazo, preparándose para un futuro de expansión internacional que puede tardar años en llegar. Sus inversores minoristas de acciones A, sin embargo, se centran en el panorama inmediato: una empresa con abundante liquidez y un crecimiento doméstico que se ralentiza, que está diluyendo su participación para financiar un vago sueño en el extranjero que, hasta ahora, ha mostrado pocas promesas. La controversia es más que una simple disputa sobre la asignación de capital; es un desacuerdo fundamental sobre el futuro de la empresa y el mejor camino para crear valor.
La historia de Anjoy Foods es un testimonio de un modelo chino de éxito empresarial singular. Es la historia de un profesor que cambió una vida de certeza académica por el caos del mercado y construyó un imperio alimentario. Su victoria se forjó no en un laboratorio con un invento revolucionario, sino en la fábrica y en las redes de distribución, a través de un enfoque implacable en la estrategia pragmática, la tenacidad operativa y una asombrosa capacidad para pivotar en el momento justo. Anjoy dominó el arte de ganar en un mercado comoditizado, demostrando que la escala, la eficiencia y el dominio del canal pueden ser las innovaciones más poderosas de todas.
Hoy, este rey de los alimentos congelados se encuentra en una coyuntura crítica. Su mercado doméstico principal, aunque sigue siendo enorme, está madurando. El crecimiento explosivo del pasado está dando paso a ganancias más difíciles y graduales frente a una creciente ola de competidores. Su “segunda startup” en el mundo de las comidas pre-preparadas encierra una inmensa promesa, pero también se enfrenta a importantes vientos en contra, desde gustos caprichosos de los consumidores hasta la misma feroz competencia que define al resto de la industria alimentaria de China.
La controvertida salida a bolsa en Hong Kong ha dejado al descubierto la cuestión central a la que se enfrenta la empresa. ¿Puede la “Manera Anjoy” —la fórmula probada en batalla de liderazgo en costes, supremacía de canal y el “gran producto único”— exportarse al resto del mundo? ¿O fue la revuelta de accionistas una señal de advertencia temprana de que la empresa, en su búsqueda de la gloria global, está perdiendo el contacto con el mismo mercado que la convirtió en un titán? Mientras Anjoy mira al futuro, el mundo observa para ver cuál será su próximo plato: un gran banquete global, o una comida doméstica más modesta, pero quizás más satisfactoria.
El momento era perfecto. La tendencia del hot pot estaba en auge en toda China, pero el mercado de sus ingredientes principales —albóndigas de pescado, albóndigas de carne, pasta de camarones y otros productos a base de surimi— estaba muy fragmentado, sin un líder claro. Era un sector de alto crecimiento con mejores márgenes de beneficio que los productos básicos de fideos y arroz. Anjoy estaba perfectamente posicionada para capitalizar esto. Su sede en la provincia de Fujian, una región costera con una rica industria pesquera, le proporcionaba una ventaja natural en el abastecimiento de materias primas para productos de surimi.17
Anjoy aplicó su estrategia probada a este nuevo campo de batalla. Utilizó precios agresivos para ganar rápidamente cuota de mercado y se centró en crear productos de gran éxito como su característico tofu de pescado y sus dumplings de cebollino. El resultado fue un éxito rotundo. La cuota de mercado de Anjoy en ingredientes congelados para hot pot se disparó, consolidando su posición como el nuevo rey de la categoría y allanando el camino para su salida a bolsa en 2017 en la Bolsa de Shanghái.5
Detrás de estos giros estratégicos se encontraban dos potentes pilares operativos que formaron el foso competitivo de Anjoy.
Primero fue su filosofía de que “el canal es el rey”. El objetivo principal de Anjoy no era convertirse en la marca número uno en la mente del consumidor final, sino ser la marca número uno para los miles de distribuidores que forman la columna vertebral de la cadena de suministro de alimentos de China.18 La empresa construyó una vasta red que hoy incluye más de 2.000 distribuidores principales.6 No solo les vendía; se asociaba con ellos. Anjoy desarrolló un modelo único de “apoyo cercano” (
tiēshēn zhīchí), donde sus equipos ayudaban activamente a los distribuidores a expandir sus negocios, ya fuera introduciendo productos en los supermercados locales o incluso estableciendo canales de venta por streaming en vivo.20 Esta asociación profundamente arraigada creó una lealtad inmensa y una formidable maquinaria de distribución.
En segundo lugar, su estrategia de “producción basada en ventas” (xiāo dì chǎn). Para apoyar su extensa red de distribuidores y mantener los costes extremadamente bajos, Anjoy se embarcó en una agresiva expansión nacional de su huella de producción. En lugar de enviar productos desde una fábrica central, Anjoy construyó 12 bases de producción masivas estratégicamente ubicadas cerca de sus principales regiones de ventas en toda China, desde Liaoning en el noreste hasta Sichuan en el suroeste.5 Este modelo redujo drásticamente los costes de logística —un gasto importante para los productos congelados— y permitió a la empresa responder mucho más rápidamente a los gustos regionales y las demandas del mercado.20
La historia de Anjoy es un triunfo de la excelencia operativa y pragmática sobre la innovación tecnológica disruptiva. La empresa no inventó un nuevo gadget ni creó un mercado completamente nuevo. Tomó categorías de productos existentes, a menudo comoditizadas, y ganó mediante una estrategia superior y una ejecución impecable. Su modelo es una clase magistral en gestión de la cadena de suministro y distribución, demostrando que en un mercado vasto, complejo y sensible al precio como China, la forma en que se fabrica y se mueve un producto puede ser mucho más importante que el producto en sí.
| Período | Intervalo de Tiempo | Estrategia Principal | Productos/Mercados Clave | Resultado |
| Fase de Supervivencia | 2001-2006 | Competencia Diferenciada (cuòwèi jìngzhēng) | Productos Fermentados (Pastel de Calabaza, Tortitas ‘Agarra y Come’), Mercados Mayoristas | Consiguió afianzarse, estableció una presencia inicial de marca y canal. |
| Fase de Avance | 2007-2016 | Todo el enfoque en Ingredientes para Hot Pot | Albóndigas de Pescado, Albóndigas de Carne, Productos de Surimi; Canales de Distribuidor | Se convirtió en el líder del segmento de hot pot de alto crecimiento, se preparó para la salida a bolsa. |
| Expansión y Diversificación | 2017-Presente | “Tres Espadas Combinadas” y “Coexistencia BC” | Ingredientes para Hot Pot, Productos de Arroz/Fideos, Comidas Pre-Preparadas; Canales B2B y B2C | Se convirtió en la primera empresa de la industria con 10.000 millones de RMB, lanzó su “segunda startup”. |
Habiendo conquistado la mesa del hot pot, Anjoy puso su mirada en toda la cocina. Alrededor de 2018, la empresa se embarcó en lo que internamente denomina su “segunda startup”: un gran impulso hacia el floreciente mundo de las comidas pre-preparadas, o yùzhìcài (预制菜).17
Para una audiencia occidental, el término yuzhicai requiere alguna explicación. Es una categoría amplia que va mucho más allá de las antiguas cenas congeladas precocinadas (TV dinners). Abarca un enorme ecosistema de productos alimenticios en diversas etapas de preparación: listos para cocinar (ingredientes limpios y troceados con sobres de salsa), listos para calentar (comidas totalmente cocinadas que solo necesitan microondas) y listos para comer. Esta tendencia está en plena explosión en China, impulsada por una confluencia de factores sociales y económicos: el ritmo frenético de la vida urbana, el auge de la “economía de la pereza” (lǎnrén jīngjì), la omnipresencia de las aplicaciones de entrega de comida a domicilio y una industria de la restauración desesperada por reducir costes y estandarizar la calidad.16 Este no es un nicho de mercado; es una industria colosal. Para 2023, se estimaba que el mercado chino de comidas pre-preparadas valía más de 500.000 millones de RMB (aproximadamente 70.000 millones de dólares) y crecía a un ritmo vertiginoso.24
Anjoy fue pionera en este ámbito. En 2018, añadió formalmente los platos pre-preparados a su cartera como tercer pilar estratégico, junto a sus ingredientes para hot pot y productos de arroz/fideos.17 La apuesta dio sus frutos generosamente. Para 2022, los ingresos de este nuevo segmento habían aumentado a 3.000 millones de RMB, lo que representaba aproximadamente una cuarta parte de las ventas totales de la empresa.18
Para conquistar esta nueva frontera, Anjoy desplegó una ingeniosa replicación de su estrategia original, con un riesgo minimizado, atacando el mercado con una estrategia de dos frentes.
En primer lugar, para las categorías de pre-preparados ya establecidas y muy populares en las que era un recién llegado, Anjoy utilizó su inmenso capital para, simplemente, comprar su camino hacia la cima. El ejemplo más destacado es el de los cangrejos de río. Los cangrejos de río picantes precocinados son una obsesión nacional en China. En lugar de empezar de cero, Anjoy se embarcó en una oleada de adquisiciones. Tomó el control de Xinhongye Foods, con sede en Hubei, y más tarde adquirió una participación mayoritaria en otro importante procesador, Xinliuwo Group.17 Estos movimientos audaces, centrados en la provincia de Hubei —el corazón de la industria china del cangrejo de río—, transformaron instantáneamente a Anjoy en un actor nacional dominante en uno de los segmentos de alimentos pre-preparados más lucrativos.
En segundo lugar, para productos más nuevos y especulativos dirigidos al consumidor, Anjoy adoptó un enfoque más cauteloso y con pocos activos para sondear el terreno. Lanzó nuevas submarcas como “Dongpin Xiansheng” (冻品先生, Mr. Frozen) y “Anjoy Xiaochu” (安井小厨, Anjoy Little Chef). Estas marcas suelen utilizar un modelo OEM (Fabricante de Equipo Original), subcontratando la producción a fábricas de terceros para minimizar el riesgo y el coste.17
Esto les permite lanzar y probar rápidamente una variedad de productos, como kits para sopa de pescado agrio (suāncài yú) o bolsas de cerdo crujiente pre-frito (xiǎo sū ròu), sin comprometerse con un gasto de capital masivo. Si un producto resulta ser un éxito y tiene el potencial de convertirse en el próximo “gran producto único”, Anjoy puede entonces aprovechar su fuerza principal y trasladar la producción a sus propias fábricas masivas y altamente eficientes para escalar.17
Esta doble estrategia se adapta a las diferentes necesidades del mercado. Para sus clientes de negocio a negocio (B2B), como las cadenas de restaurantes, Anjoy se centra en proporcionar ingredientes semiacabados estandarizados, consistentes y rentables que mejoran la eficiencia de la cocina.28 Para sus productos de negocio a consumidor (B2C), el objetivo es proporcionar una solución de comida completa para los “perezosos” —un plato cómodo, sabroso y fácil de preparar que ahorra tiempo y esfuerzo al consumidor.27 Toda la estrategia
yuzhicai de Anjoy es una clase magistral en crecimiento disciplinado: utilizando adquisiciones para dominar mercados probados mientras se emplea un modelo de incubación ágil y de bajo coste para descubrir la próxima gran tendencia. No es una apuesta arriesgada; es una aplicación sistemática y bien financiada de una fórmula ganadora a un nuevo ámbito de alto crecimiento.
A pesar de su posición dominante en el mercado y una historia de crecimiento espectacular, Anjoy Foods se encuentra ahora en una encrucijada difícil. La empresa que aparentemente no podía hacer nada mal se enfrenta a una potente combinación de desaceleración del crecimiento, intensa competencia y una jugada estratégica profundamente controvertida que ha alienado a una parte significativa de su base de inversores.
El problema comenzó en enero de 2024, cuando Anjoy sorprendió al mercado con un anuncio: planeaba buscar una segunda cotización en la Bolsa de Hong Kong para emitir acciones H.9 El propósito declarado era acelerar la estrategia internacional de la empresa, mejorar su capacidad de financiación en el extranjero y construir una marca global.29
La reacción de sus inversores actuales de acciones A en Shanghái fue rápida y brutal. La noticia fue vista no como una señal de expansión ambiciosa, sino como una traición. El primer día de cotización después del anuncio, el precio de las acciones de Anjoy se desplomó un 10%, el límite diario. La venta masiva continuó durante más de una semana, eliminando más del 20% del valor de mercado de la empresa.9 Cuando la salida a bolsa en Hong Kong finalmente tuvo lugar en julio de 2025, el debut fue flojo, con la acción cerrando con una caída del 5% en su primer día de cotización.31
El origen de la furia de los inversores se puede resumir en dos palabras: “afán de lucro desmedido”. En los foros bursátiles chinos en línea, los inversores acusaron a la empresa de quānqián (圈钱), un término coloquial para referirse a la captación de capital sin una necesidad legítima, a menudo en detrimento de los accionistas existentes.10 Su enfado se alimentó de varios hechos clave.
Primero, Anjoy no carecía en absoluto de efectivo. A finales de 2023, la empresa disponía de un “cofre de guerra” de más de 5.000 millones de RMB (unos 700 millones de dólares) en efectivo y equivalentes de efectivo.9 Además, aún tenía aproximadamente 1.700 millones de RMB en fondos no utilizados de una anterior 定向增发 (colocación privada) que había invertido en productos de gestión de patrimonio.10 Con un balance saneado y una deuda mínima, los inversores no veían ninguna razón lógica para que la empresa diluyera su participación emitiendo nuevas acciones.
En segundo lugar, la justificación oficial de la “internacionalización” pareció a muchos endeble y poco convincente. A pesar de todo su discurso de ambición global, el negocio internacional de Anjoy ha sido, y sigue siendo, insignificante. Durante los últimos tres años, los ingresos procedentes de fuera de China continental se han mantenido constantemente en un insignificante 1% de sus ventas totales.9 Su único activo significativo en el extranjero es una pequeña empresa con sede en el Reino Unido llamada Kungfu Foods, adquirida en 2021. Este negocio internacional no solo es minúsculo, sino también mucho menos rentable, con márgenes brutos significativamente más bajos que sus operaciones nacionales, en parte debido a los altos costes logísticos.10
El descontento se desbordó en una revuelta abierta. En la junta de accionistas convocada para aprobar la cotización en Hong Kong, un asombroso 60,5% de los accionistas votantes, pequeños y medianos, votaron en contra del plan.10 Fue un poderoso voto de protesta, aunque finalmente inútil. La dirección de la empresa, con el respaldo de sus grandes accionistas institucionales, sacó adelante la resolución.
Esta controversia se desarrolla en un contexto de deterioro del rendimiento. Después de años de un crecimiento vertiginoso de dos dígitos, el motor de Anjoy está fallando. Como muestra la tabla a continuación, el crecimiento de los ingresos y las ganancias se ralentizó drásticamente en 2024 y se volvió negativo por primera vez en el primer trimestre de 2025.32 La empresa también se enfrenta a un aumento de las quejas de los consumidores en plataformas como Black Cat sobre problemas de calidad alimentaria, como objetos extraños y moho encontrados en sus productos, lo que amenaza la imagen de su marca para el consumidor final (C-end).35
| Período | Ingresos (Miles de millones de RMB) | Crecimiento de Ingresos (Anual) | Beneficio Neto (Miles de millones de RMB) | Crecimiento de Beneficio Neto (Anual) | |
| AF 2022 | 12,18 | 31,3% | 1,10 | 62,8% | |
| AF 2023 | 14,12 | 15,9% | 1,12 | 1,8% | |
| AF 2024 | 15,13 | 7,7% | 1,49 | 33,0% | |
| 1T 2025 | 3,60 | -4,1% | 0,40 | -10,0% | |
| Datos recopilados de las fuentes.6 |
Por su parte, la dirección de Anjoy ha defendido su decisión. El presidente Liu Mingming ha argumentado que la cotización en Hong Kong es un movimiento estratégico crucial a largo plazo. Sostiene que una plataforma de acciones H proporciona una forma mucho más flexible y eficiente de captar capital internacional (especialmente dólares estadounidenses) para posibles fusiones y adquisiciones en el extranjero.29
Permite a la empresa sortear los complejos y lentos procedimientos de control de capital de China para mover grandes sumas de dinero al extranjero, asegurando que puedan actuar rápidamente cuando surja una oportunidad estratégica.29
Este choque expone una profunda fisura entre la ambición corporativa y la realidad del inversor. La dirección de Anjoy está jugando una partida de ajedrez global a largo plazo, preparándose para un futuro de expansión internacional que puede tardar años en llegar. Sus inversores minoristas de acciones A, sin embargo, se centran en el panorama inmediato: una empresa con abundante liquidez y un crecimiento doméstico que se ralentiza, que está diluyendo su participación para financiar un vago sueño en el extranjero que, hasta ahora, ha mostrado pocas promesas. La controversia es más que una simple disputa sobre la asignación de capital; es un desacuerdo fundamental sobre el futuro de la empresa y el mejor camino para crear valor.
La historia de Anjoy Foods es un testimonio de un modelo chino de éxito empresarial singular. Es la historia de un profesor que cambió una vida de certeza académica por el caos del mercado y construyó un imperio alimentario. Su victoria se forjó no en un laboratorio con un invento revolucionario, sino en la fábrica y en las redes de distribución, a través de un enfoque implacable en la estrategia pragmática, la tenacidad operativa y una asombrosa capacidad para pivotar en el momento justo. Anjoy dominó el arte de ganar en un mercado comoditizado, demostrando que la escala, la eficiencia y el dominio del canal pueden ser las innovaciones más poderosas de todas.
Hoy, este rey de los alimentos congelados se encuentra en una coyuntura crítica. Su mercado doméstico principal, aunque sigue siendo enorme, está madurando. El crecimiento explosivo del pasado está dando paso a ganancias más difíciles y graduales frente a una creciente ola de competidores. Su “segunda startup” en el mundo de las comidas pre-preparadas encierra una inmensa promesa, pero también se enfrenta a importantes vientos en contra, desde gustos caprichosos de los consumidores hasta la misma feroz competencia que define al resto de la industria alimentaria de China.
La controvertida salida a bolsa en Hong Kong ha dejado al descubierto la cuestión central a la que se enfrenta la empresa. ¿Puede la “Manera Anjoy” —la fórmula probada en batalla de liderazgo en costes, supremacía de canal y el “gran producto único”— exportarse al resto del mundo? ¿O fue la revuelta de accionistas una señal de advertencia temprana de que la empresa, en su búsqueda de la gloria global, está perdiendo el contacto con el mismo mercado que la convirtió en un titán? Mientras Anjoy mira al futuro, el mundo observa para ver cuál será su próximo plato: un gran banquete global, o una comida doméstica más modesta, pero quizás más satisfactoria.
El momento era perfecto. La tendencia del hot pot estaba en auge en toda China, pero el mercado de sus ingredientes principales —albóndigas de pescado, albóndigas de carne, pasta de camarones y otros productos a base de surimi— estaba muy fragmentado, sin un líder claro. Era un sector de alto crecimiento con mejores márgenes de beneficio que los productos básicos de fideos y arroz. Anjoy estaba perfectamente posicionada para capitalizar esto. Su sede en la provincia de Fujian, una región costera con una rica industria pesquera, le proporcionaba una ventaja natural en el abastecimiento de materias primas para productos de surimi.17
Anjoy aplicó su estrategia probada a este nuevo campo de batalla. Utilizó precios agresivos para ganar rápidamente cuota de mercado y se centró en crear productos de gran éxito como su característico tofu de pescado y sus dumplings de cebollino. El resultado fue un éxito rotundo. La cuota de mercado de Anjoy en ingredientes congelados para hot pot se disparó, consolidando su posición como el nuevo rey de la categoría y allanando el camino para su salida a bolsa en 2017 en la Bolsa de Shanghái.5
Detrás de estos giros estratégicos se encontraban dos potentes pilares operativos que formaron el foso competitivo de Anjoy.
Primero fue su filosofía de que “el canal es el rey”. El objetivo principal de Anjoy no era convertirse en la marca número uno en la mente del consumidor final, sino ser la marca número uno para los miles de distribuidores que forman la columna vertebral de la cadena de suministro de alimentos de China.18 La empresa construyó una vasta red que hoy incluye más de 2.000 distribuidores principales.6 No solo les vendía; se asociaba con ellos. Anjoy desarrolló un modelo único de “apoyo cercano” (
tiēshēn zhīchí), donde sus equipos ayudaban activamente a los distribuidores a expandir sus negocios, ya fuera introduciendo productos en los supermercados locales o incluso estableciendo canales de venta por streaming en vivo.20 Esta asociación profundamente arraigada creó una lealtad inmensa y una formidable maquinaria de distribución.
En segundo lugar, su estrategia de “producción basada en ventas” (xiāo dì chǎn). Para apoyar su extensa red de distribuidores y mantener los costes extremadamente bajos, Anjoy se embarcó en una agresiva expansión nacional de su huella de producción. En lugar de enviar productos desde una fábrica central, Anjoy construyó 12 bases de producción masivas estratégicamente ubicadas cerca de sus principales regiones de ventas en toda China, desde Liaoning en el noreste hasta Sichuan en el suroeste.5 Este modelo redujo drásticamente los costes de logística —un gasto importante para los productos congelados— y permitió a la empresa responder mucho más rápidamente a los gustos regionales y las demandas del mercado.20
La historia de Anjoy es un triunfo de la excelencia operativa y pragmática sobre la innovación tecnológica disruptiva. La empresa no inventó un nuevo gadget ni creó un mercado completamente nuevo. Tomó categorías de productos existentes, a menudo comoditizadas, y ganó mediante una estrategia superior y una ejecución impecable. Su modelo es una clase magistral en gestión de la cadena de suministro y distribución, demostrando que en un mercado vasto, complejo y sensible al precio como China, la forma en que se fabrica y se mueve un producto puede ser mucho más importante que el producto en sí.
| Período | Intervalo de Tiempo | Estrategia Principal | Productos/Mercados Clave | Resultado |
| Fase de Supervivencia | 2001-2006 | Competencia Diferenciada (cuòwèi jìngzhēng) | Productos Fermentados (Pastel de Calabaza, Tortitas ‘Agarra y Come’), Mercados Mayoristas | Consiguió afianzarse, estableció una presencia inicial de marca y canal. |
| Fase de Avance | 2007-2016 | Todo el enfoque en Ingredientes para Hot Pot | Albóndigas de Pescado, Albóndigas de Carne, Productos de Surimi; Canales de Distribuidor | Se convirtió en el líder del segmento de hot pot de alto crecimiento, se preparó para la salida a bolsa. |
| Expansión y Diversificación | 2017-Presente | “Tres Espadas Combinadas” y “Coexistencia BC” | Ingredientes para Hot Pot, Productos de Arroz/Fideos, Comidas Pre-Preparadas; Canales B2B y B2C | Se convirtió en la primera empresa de la industria con 10.000 millones de RMB, lanzó su “segunda startup”. |
Habiendo conquistado la mesa del hot pot, Anjoy puso su mirada en toda la cocina. Alrededor de 2018, la empresa se embarcó en lo que internamente denomina su “segunda startup”: un gran impulso hacia el floreciente mundo de las comidas pre-preparadas, o yùzhìcài (预制菜).17
Para una audiencia occidental, el término yuzhicai requiere alguna explicación. Es una categoría amplia que va mucho más allá de las antiguas cenas congeladas precocinadas (TV dinners). Abarca un enorme ecosistema de productos alimenticios en diversas etapas de preparación: listos para cocinar (ingredientes limpios y troceados con sobres de salsa), listos para calentar (comidas totalmente cocinadas que solo necesitan microondas) y listos para comer. Esta tendencia está en plena explosión en China, impulsada por una confluencia de factores sociales y económicos: el ritmo frenético de la vida urbana, el auge de la “economía de la pereza” (lǎnrén jīngjì), la omnipresencia de las aplicaciones de entrega de comida a domicilio y una industria de la restauración desesperada por reducir costes y estandarizar la calidad.16 Este no es un nicho de mercado; es una industria colosal. Para 2023, se estimaba que el mercado chino de comidas pre-preparadas valía más de 500.000 millones de RMB (aproximadamente 70.000 millones de dólares) y crecía a un ritmo vertiginoso.24
Anjoy fue pionera en este ámbito. En 2018, añadió formalmente los platos pre-preparados a su cartera como tercer pilar estratégico, junto a sus ingredientes para hot pot y productos de arroz/fideos.17 La apuesta dio sus frutos generosamente. Para 2022, los ingresos de este nuevo segmento habían aumentado a 3.000 millones de RMB, lo que representaba aproximadamente una cuarta parte de las ventas totales de la empresa.18
Para conquistar esta nueva frontera, Anjoy desplegó una ingeniosa replicación de su estrategia original, con un riesgo minimizado, atacando el mercado con una estrategia de dos frentes.
En primer lugar, para las categorías de pre-preparados ya establecidas y muy populares en las que era un recién llegado, Anjoy utilizó su inmenso capital para, simplemente, comprar su camino hacia la cima. El ejemplo más destacado es el de los cangrejos de río. Los cangrejos de río picantes precocinados son una obsesión nacional en China. En lugar de empezar de cero, Anjoy se embarcó en una oleada de adquisiciones. Tomó el control de Xinhongye Foods, con sede en Hubei, y más tarde adquirió una participación mayoritaria en otro importante procesador, Xinliuwo Group.17 Estos movimientos audaces, centrados en la provincia de Hubei —el corazón de la industria china del cangrejo de río—, transformaron instantáneamente a Anjoy en un actor nacional dominante en uno de los segmentos de alimentos pre-preparados más lucrativos.
En segundo lugar, para productos más nuevos y especulativos dirigidos al consumidor, Anjoy adoptó un enfoque más cauteloso y con pocos activos para sondear el terreno. Lanzó nuevas submarcas como “Dongpin Xiansheng” (冻品先生, Mr. Frozen) y “Anjoy Xiaochu” (安井小厨, Anjoy Little Chef). Estas marcas suelen utilizar un modelo OEM (Fabricante de Equipo Original), subcontratando la producción a fábricas de terceros para minimizar el riesgo y el coste.17
Esto les permite lanzar y probar rápidamente una variedad de productos, como kits para sopa de pescado agrio (suāncài yú) o bolsas de cerdo crujiente pre-frito (xiǎo sū ròu), sin comprometerse con un gasto de capital masivo. Si un producto resulta ser un éxito y tiene el potencial de convertirse en el próximo “gran producto único”, Anjoy puede entonces aprovechar su fuerza principal y trasladar la producción a sus propias fábricas masivas y altamente eficientes para escalar.17
Esta doble estrategia se adapta a las diferentes necesidades del mercado. Para sus clientes de negocio a negocio (B2B), como las cadenas de restaurantes, Anjoy se centra en proporcionar ingredientes semiacabados estandarizados, consistentes y rentables que mejoran la eficiencia de la cocina.28 Para sus productos de negocio a consumidor (B2C), el objetivo es proporcionar una solución de comida completa para los “perezosos” —un plato cómodo, sabroso y fácil de preparar que ahorra tiempo y esfuerzo al consumidor.27 Toda la estrategia
yuzhicai de Anjoy es una clase magistral en crecimiento disciplinado: utilizando adquisiciones para dominar mercados probados mientras se emplea un modelo de incubación ágil y de bajo coste para descubrir la próxima gran tendencia. No es una apuesta arriesgada; es una aplicación sistemática y bien financiada de una fórmula ganadora a un nuevo ámbito de alto crecimiento.
A pesar de su posición dominante en el mercado y una historia de crecimiento espectacular, Anjoy Foods se encuentra ahora en una encrucijada difícil. La empresa que aparentemente no podía hacer nada mal se enfrenta a una potente combinación de desaceleración del crecimiento, intensa competencia y una jugada estratégica profundamente controvertida que ha alienado a una parte significativa de su base de inversores.
El problema comenzó en enero de 2024, cuando Anjoy sorprendió al mercado con un anuncio: planeaba buscar una segunda cotización en la Bolsa de Hong Kong para emitir acciones H.9 El propósito declarado era acelerar la estrategia internacional de la empresa, mejorar su capacidad de financiación en el extranjero y construir una marca global.29
La reacción de sus inversores actuales de acciones A en Shanghái fue rápida y brutal. La noticia fue vista no como una señal de expansión ambiciosa, sino como una traición. El primer día de cotización después del anuncio, el precio de las acciones de Anjoy se desplomó un 10%, el límite diario. La venta masiva continuó durante más de una semana, eliminando más del 20% del valor de mercado de la empresa.9 Cuando la salida a bolsa en Hong Kong finalmente tuvo lugar en julio de 2025, el debut fue flojo, con la acción cerrando con una caída del 5% en su primer día de cotización.31
El origen de la furia de los inversores se puede resumir en dos palabras: “afán de lucro desmedido”. En los foros bursátiles chinos en línea, los inversores acusaron a la empresa de quānqián (圈钱), un término coloquial para referirse a la captación de capital sin una necesidad legítima, a menudo en detrimento de los accionistas existentes.10 Su enfado se alimentó de varios hechos clave.
Primero, Anjoy no carecía en absoluto de efectivo. A finales de 2023, la empresa disponía de un “cofre de guerra” de más de 5.000 millones de RMB (unos 700 millones de dólares) en efectivo y equivalentes de efectivo.9 Además, aún tenía aproximadamente 1.700 millones de RMB en fondos no utilizados de una anterior 定向增发 (colocación privada) que había invertido en productos de gestión de patrimonio.10 Con un balance saneado y una deuda mínima, los inversores no veían ninguna razón lógica para que la empresa diluyera su participación emitiendo nuevas acciones.
En segundo lugar, la justificación oficial de la “internacionalización” pareció a muchos endeble y poco convincente. A pesar de todo su discurso de ambición global, el negocio internacional de Anjoy ha sido, y sigue siendo, insignificante. Durante los últimos tres años, los ingresos procedentes de fuera de China continental se han mantenido constantemente en un insignificante 1% de sus ventas totales.9 Su único activo significativo en el extranjero es una pequeña empresa con sede en el Reino Unido llamada Kungfu Foods, adquirida en 2021. Este negocio internacional no solo es minúsculo, sino también mucho menos rentable, con márgenes brutos significativamente más bajos que sus operaciones nacionales, en parte debido a los altos costes logísticos.10
El descontento se desbordó en una revuelta abierta. En la junta de accionistas convocada para aprobar la cotización en Hong Kong, un asombroso 60,5% de los accionistas votantes, pequeños y medianos, votaron en contra del plan.10 Fue un poderoso voto de protesta, aunque finalmente inútil. La dirección de la empresa, con el respaldo de sus grandes accionistas institucionales, sacó adelante la resolución.
Esta controversia se desarrolla en un contexto de deterioro del rendimiento. Después de años de un crecimiento vertiginoso de dos dígitos, el motor de Anjoy está fallando. Como muestra la tabla a continuación, el crecimiento de los ingresos y las ganancias se ralentizó drásticamente en 2024 y se volvió negativo por primera vez en el primer trimestre de 2025.32 La empresa también se enfrenta a un aumento de las quejas de los consumidores en plataformas como Black Cat sobre problemas de calidad alimentaria, como objetos extraños y moho encontrados en sus productos, lo que amenaza la imagen de su marca para el consumidor final (C-end).35
| Período | Ingresos (Miles de millones de RMB) | Crecimiento de Ingresos (Anual) | Beneficio Neto (Miles de millones de RMB) | Crecimiento de Beneficio Neto (Anual) | |
| AF 2022 | 12,18 | 31,3% | 1,10 | 62,8% | |
| AF 2023 | 14,12 | 15,9% | 1,12 | 1,8% | |
| AF 2024 | 15,13 | 7,7% | 1,49 | 33,0% | |
| 1T 2025 | 3,60 | -4,1% | 0,40 | -10,0% | |
| Datos recopilados de las fuentes.6 |
Por su parte, la dirección de Anjoy ha defendido su decisión. El presidente Liu Mingming ha argumentado que la cotización en Hong Kong es un movimiento estratégico crucial a largo plazo. Sostiene que una plataforma de acciones H proporciona una forma mucho más flexible y eficiente de captar capital internacional (especialmente dólares estadounidenses) para posibles fusiones y adquisiciones en el extranjero.29
Permite a la empresa sortear los complejos y lentos procedimientos de control de capital de China para mover grandes sumas de dinero al extranjero, asegurando que puedan actuar rápidamente cuando surja una oportunidad estratégica.29
Este choque expone una profunda fisura entre la ambición corporativa y la realidad del inversor. La dirección de Anjoy está jugando una partida de ajedrez global a largo plazo, preparándose para un futuro de expansión internacional que puede tardar años en llegar. Sus inversores minoristas de acciones A, sin embargo, se centran en el panorama inmediato: una empresa con abundante liquidez y un crecimiento doméstico que se ralentiza, que está diluyendo su participación para financiar un vago sueño en el extranjero que, hasta ahora, ha mostrado pocas promesas. La controversia es más que una simple disputa sobre la asignación de capital; es un desacuerdo fundamental sobre el futuro de la empresa y el mejor camino para crear valor.
La historia de Anjoy Foods es un testimonio de un modelo chino de éxito empresarial singular. Es la historia de un profesor que cambió una vida de certeza académica por el caos del mercado y construyó un imperio alimentario. Su victoria se forjó no en un laboratorio con un invento revolucionario, sino en la fábrica y en las redes de distribución, a través de un enfoque implacable en la estrategia pragmática, la tenacidad operativa y una asombrosa capacidad para pivotar en el momento justo. Anjoy dominó el arte de ganar en un mercado comoditizado, demostrando que la escala, la eficiencia y el dominio del canal pueden ser las innovaciones más poderosas de todas.
Hoy, este rey de los alimentos congelados se encuentra en una coyuntura crítica. Su mercado doméstico principal, aunque sigue siendo enorme, está madurando. El crecimiento explosivo del pasado está dando paso a ganancias más difíciles y graduales frente a una creciente ola de competidores. Su “segunda startup” en el mundo de las comidas pre-preparadas encierra una inmensa promesa, pero también se enfrenta a importantes vientos en contra, desde gustos caprichosos de los consumidores hasta la misma feroz competencia que define al resto de la industria alimentaria de China.
La controvertida salida a bolsa en Hong Kong ha dejado al descubierto la cuestión central a la que se enfrenta la empresa. ¿Puede la “Manera Anjoy” —la fórmula probada en batalla de liderazgo en costes, supremacía de canal y el “gran producto único”— exportarse al resto del mundo? ¿O fue la revuelta de accionistas una señal de advertencia temprana de que la empresa, en su búsqueda de la gloria global, está perdiendo el contacto con el mismo mercado que la convirtió en un titán? Mientras Anjoy mira al futuro, el mundo observa para ver cuál será su próximo plato: un gran banquete global, o una comida doméstica más modesta, pero quizás más satisfactoria.
El aire se impregna del vapor y el aroma de los granos de pimienta de Sichuan, una nube fragante que emana de un caldero carmesí burbujeante en el centro de la mesa. A su alrededor, amigos y familiares se mueven con agilidad, sumergiendo los palillos para rescatar del caldo hirviendo auténticos tesoros: láminas de cordero tan finas que se cocinan en segundos, albóndigas de pescado elásticas y delicados pliegues de piel de tofu. Esto es hot pot (火锅, huǒguō), y en China, es mucho más que una simple comida. Es un ritual social, una piedra angular de la comunidad, una tradición culinaria cuyas raíces se extienden siglos atrás, hasta los días de los emperadores, y que, sin embargo, se adapta perfectamente al ritmo acelerado de la vida moderna.1 Desde los caldos picantes y adormecedores de Chongqing hasta las ollas claras y centradas en el cordero de Pekín, el hot pot es la elección por excelencia para celebraciones, cenas de negocios y encuentros informales, un símbolo de experiencia compartida y calidez comunitaria.3
Mientras los comensales debaten sobre los méritos del caldo de un restaurante en particular o la frescura de su carne de res cortada a mano, pocos se detienen a pensar en los discos anónimos de pasta de camarones congelada o en los rollos de carne de res perfectamente uniformes que llenan sus cuencos. Sin embargo, detrás de este vasto fenómeno culinario a nivel nacional se alza un gigante invisible, una empresa que se ha convertido discretamente en el rey indiscutible de la industria alimentaria congelada de China. Esa empresa es Anjoy Foods (安井食品, Ānjǐng Shípǐn).5
Con una cuota dominante del 6,6% de todo el mercado chino de alimentos congelados, Anjoy es la fuerza silenciosa y omnipresente que impulsa innumerables comidas.6 En el segmento crucial de ingredientes para hot pot —lo que la industria denomina alimentos preparados congelados—, su dominio es absoluto, ostentando una cuota de mercado casi cinco veces superior a la de su competidor más cercano.6 Es un gigante construido no sobre tecnología llamativa o una marca viral, sino sobre una base de implacable tenacidad operativa.
Esto plantea una pregunta crucial. ¿Cómo una empresa fundada tan tardíamente como en 2001, dirigida por un exprofesor universitario sin experiencia previa en ciencias de la alimentación, logró superar a titanes de la industria ya establecidos y convertirse en un imperio multimillonario construido sobre la humilde albóndiga de pescado?5 ¿Y por qué este gigante, en la cima de su poder y con una montaña de efectivo, se enfrenta ahora a una rebelión de accionistas, a un crecimiento más lento y a un futuro incierto mientras realiza una controvertida apuesta por la expansión global?9 La historia de Anjoy Foods es la historia del propio panorama empresarial de la China moderna: un relato de estrategia brillante, giros audaces y los complejos desafíos que conlleva conquistar un mercado de 1.400 millones de personas.
El arquitecto de este imperio de alimentos congelados es una figura atípica. Liu Mingming, nacido en 1962, es oriundo de la provincia de Henan, una región a menudo considerada la cuna de la civilización china y conocida por sus profundas raíces históricas y su gente resiliente.8 Comenzó su carrera no en una sala de juntas, sino en un aula. Con una licenciatura, consiguió un puesto de profesor en el departamento de ingeniería civil de una universidad en Zhengzhou, la capital provincial.11
Para que una audiencia occidental —especialmente estadounidense— comprenda la magnitud de sus decisiones posteriores, primero hay que entender el concepto del “cuenco de arroz de hierro” (铁饭碗, tiě fànwǎn). Durante décadas en China, este término representó la cúspide de la seguridad profesional: un trabajo estable y de por vida con beneficios garantizados, generalmente dentro de una empresa estatal o del sistema académico. Era una promesa de seguridad de por vida, un marcado contraste con las décadas turbulentas que precedieron a las reformas económicas del país. Renunciar voluntariamente a un ‘cuenco de arroz de hierro’ en las décadas de 1980 o 1990 era un acto radical, casi impensable. Significaba cambiar la certeza absoluta por la frontera salvaje e impredecible de la empresa privada.
Sin embargo, eso es precisamente lo que hizo Liu Mingming. En la década de 1980, a medida que las reformas de Deng Xiaoping empezaban a desatar la energía económica latente del país, Liu sintió un fuerte impulso. Le impulsaba un deseo simple, pero profundo: “salir y ver el mundo”.8 Abandonó los sagrados pasillos de la academia y se sumergió en el incipiente mundo de los negocios chinos, asumiendo roles como gerente de departamento en una empresa de leasing y, más tarde, en el sector inmobiliario.11 Este periodo de exploración le proporcionó una educación empresarial diversa que resultaría inestimable.
En diciembre de 2001, Liu dio su paso definitivo al establecer una empresa alimentaria en la ciudad costera de Xiamen, provincia de Fujian. Inicialmente se llamó Xiamen Huashun Minsheng Foods Co., Ltd., la entidad que finalmente sería rebautizada como Anjoy Foods en 2011.5
Su momento, sin embargo, parecía inoportuno. Anjoy era un recién llegado a un juego ferozmente competitivo. El mercado de alimentos congelados, particularmente para básicos como los dumplings (jiǎozi) y los wontons (húntun), ya estaba dominado por dos gigantes del norte, Sanquan Foods y Synear Food. Estas empresas eran nombres muy conocidos, y sus productos, elementos fijos en los congeladores de los supermercados de todo el país. Los intentos iniciales de Anjoy de competir directamente en este espacio abarrotado fueron una lucha. La empresa era pequeña, desconocida y luchaba por sobrevivir contra competidores profundamente arraigados.15 Estaba claro que si Anjoy quería sobrevivir, y mucho menos prosperar, no podía jugar con las mismas reglas que sus rivales. Necesitaba un camino diferente, una nueva estrategia. Liu Mingming, el profesor convertido en empresario, estaba a punto de dar al mercado su primera lección en el arte del giro estratégico.
La trayectoria de Liu Mingming es más que una simple biografía de fundador; sirve como un microcosmos perfecto de la asombrosa transformación económica de China en las últimas cuatro décadas. Su decisión personal de romper su propio “cuenco de arroz de hierro” en busca de oportunidades empresariales refleja la narrativa nacional de un país que se aleja de una economía rígida y planificada hacia una dinámica y orientada al mercado. Fue este cambio de valores a nivel social, esta aceptación del riesgo y la ambición, lo que creó las condiciones para que una empresa como Anjoy naciera y, finalmente, conquistara.
Ante una desventaja abrumadora, Anjoy Foods no intentó superar a sus competidores por la fuerza. En cambio, optó por superarlos con ingenio. El ascenso de la empresa es un caso de estudio de un enfoque empresarial singularmente chino, basado en el pragmatismo, la excelencia operativa y una serie de giros estratégicos brillantemente ejecutados.
Al darse cuenta de que no podía ganar una batalla directa por los dumplings, Anjoy adoptó una estrategia que los chinos denominan cuòwèi jìngzhēng (错位竞争), o “competencia diferenciada”.15 La lógica era simple: no luchar donde el enemigo es más fuerte. En lugar del pasillo de congelados de los supermercados, ferozmente disputado, Anjoy se dirigió a los canales que sus mayores rivales a menudo pasaban por alto: las ciudades más pequeñas y los bulliciosos y caóticos mercados agrícolas mayoristas que abastecen a innumerables pequeños restaurantes y puestos de comida.15
Más importante aún, cambiaron el producto. Anjoy esquivó las ‘guerras de los dumplings’ y se centró en un nicho menos glamuroso pero de gran volumen: los productos fermentados congelados. Esto incluía artículos como los bollos al vapor (mántou) y, lo más crucial, la tortita ‘agarra y come’ (shǒu zhuā bǐng), un pan plano hojaldrado y sabroso popular para el desayuno.17
Este movimiento se acopló a la que se convertiría en el arma distintiva de Anjoy: la estrategia del “gran producto único” (dà dānpǐn). En lugar de diluir sus esfuerzos en una amplia cartera, la empresa concentró todo su poder en crear éxitos masivos que definieran la categoría. La tortita ‘agarra y come’ fue un excelente ejemplo. Anjoy se concentró en solo dos sabores principales —original y cebolleta— para cubrir la gran mayoría de las preferencias de los consumidores. Este enfoque limitado permitió economías de escala tremendas en la producción y la adquisición, reduciendo los costes y permitiendo a Anjoy ofrecer una relación calidad-precio inmejorable.17 Pronto, distribuidores y vendedores ambulantes de comida encontraron que las tortitas de Anjoy eran la opción más fiable y rentable, consolidando la posición de la empresa en el segmento. Esta estrategia estuvo en el ADN de Anjoy desde el principio. En su año de fundación, 2001, un único producto de gran éxito, el pastel de calabaza congelado, representó la asombrosa cifra de 5 millones de RMB en ventas, superando el 21% de los ingresos totales de la empresa.15 Para 2023, este enfoque se había escalado a cotas increíbles, con Anjoy presumiendo de 37 ‘grandes productos únicos’ distintos que generaron cada uno más de 100 millones de RMB (unos 14 millones de dólares) en ingresos anuales.7
El éxito en productos fermentados dio a Anjoy un salvavidas vital y una base sobre la cual construir. Pero Liu Mingming reconoció sus limitaciones. En 2007, orquestó el segundo y más decisivo giro estratégico de la empresa: un asalto a gran escala al mercado de ingredientes congelados para hot pot.17
El momento era perfecto. La tendencia del hot pot estaba en auge en toda China, pero el mercado de sus ingredientes principales —albóndigas de pescado, albóndigas de carne, pasta de camarones y otros productos a base de surimi— estaba muy fragmentado, sin un líder claro. Era un sector de alto crecimiento con mejores márgenes de beneficio que los productos básicos de fideos y arroz. Anjoy estaba perfectamente posicionada para capitalizar esto. Su sede en la provincia de Fujian, una región costera con una rica industria pesquera, le proporcionaba una ventaja natural en el abastecimiento de materias primas para productos de surimi.17
Anjoy aplicó su estrategia probada a este nuevo campo de batalla. Utilizó precios agresivos para ganar rápidamente cuota de mercado y se centró en crear productos de gran éxito como su característico tofu de pescado y sus dumplings de cebollino. El resultado fue un éxito rotundo. La cuota de mercado de Anjoy en ingredientes congelados para hot pot se disparó, consolidando su posición como el nuevo rey de la categoría y allanando el camino para su salida a bolsa en 2017 en la Bolsa de Shanghái.5
Detrás de estos giros estratégicos se encontraban dos potentes pilares operativos que formaron el foso competitivo de Anjoy.
Primero fue su filosofía de que “el canal es el rey”. El objetivo principal de Anjoy no era convertirse en la marca número uno en la mente del consumidor final, sino ser la marca número uno para los miles de distribuidores que forman la columna vertebral de la cadena de suministro de alimentos de China.18 La empresa construyó una vasta red que hoy incluye más de 2.000 distribuidores principales.6 No solo les vendía; se asociaba con ellos. Anjoy desarrolló un modelo único de “apoyo cercano” (
tiēshēn zhīchí), donde sus equipos ayudaban activamente a los distribuidores a expandir sus negocios, ya fuera introduciendo productos en los supermercados locales o incluso estableciendo canales de venta por streaming en vivo.20 Esta asociación profundamente arraigada creó una lealtad inmensa y una formidable maquinaria de distribución.
En segundo lugar, su estrategia de “producción basada en ventas” (xiāo dì chǎn). Para apoyar su extensa red de distribuidores y mantener los costes extremadamente bajos, Anjoy se embarcó en una agresiva expansión nacional de su huella de producción. En lugar de enviar productos desde una fábrica central, Anjoy construyó 12 bases de producción masivas estratégicamente ubicadas cerca de sus principales regiones de ventas en toda China, desde Liaoning en el noreste hasta Sichuan en el suroeste.5 Este modelo redujo drásticamente los costes de logística —un gasto importante para los productos congelados— y permitió a la empresa responder mucho más rápidamente a los gustos regionales y las demandas del mercado.20
La historia de Anjoy es un triunfo de la excelencia operativa y pragmática sobre la innovación tecnológica disruptiva. La empresa no inventó un nuevo gadget ni creó un mercado completamente nuevo. Tomó categorías de productos existentes, a menudo comoditizadas, y ganó mediante una estrategia superior y una ejecución impecable. Su modelo es una clase magistral en gestión de la cadena de suministro y distribución, demostrando que en un mercado vasto, complejo y sensible al precio como China, la forma en que se fabrica y se mueve un producto puede ser mucho más importante que el producto en sí.
| Período | Intervalo de Tiempo | Estrategia Principal | Productos/Mercados Clave | Resultado |
| Fase de Supervivencia | 2001-2006 | Competencia Diferenciada (cuòwèi jìngzhēng) | Productos Fermentados (Pastel de Calabaza, Tortitas ‘Agarra y Come’), Mercados Mayoristas | Consiguió afianzarse, estableció una presencia inicial de marca y canal. |
| Fase de Avance | 2007-2016 | Todo el enfoque en Ingredientes para Hot Pot | Albóndigas de Pescado, Albóndigas de Carne, Productos de Surimi; Canales de Distribuidor | Se convirtió en el líder del segmento de hot pot de alto crecimiento, se preparó para la salida a bolsa. |
| Expansión y Diversificación | 2017-Presente | “Tres Espadas Combinadas” y “Coexistencia BC” | Ingredientes para Hot Pot, Productos de Arroz/Fideos, Comidas Pre-Preparadas; Canales B2B y B2C | Se convirtió en la primera empresa de la industria con 10.000 millones de RMB, lanzó su “segunda startup”. |
Habiendo conquistado la mesa del hot pot, Anjoy puso su mirada en toda la cocina. Alrededor de 2018, la empresa se embarcó en lo que internamente denomina su “segunda startup”: un gran impulso hacia el floreciente mundo de las comidas pre-preparadas, o yùzhìcài (预制菜).17
Para una audiencia occidental, el término yuzhicai requiere alguna explicación. Es una categoría amplia que va mucho más allá de las antiguas cenas congeladas precocinadas (TV dinners). Abarca un enorme ecosistema de productos alimenticios en diversas etapas de preparación: listos para cocinar (ingredientes limpios y troceados con sobres de salsa), listos para calentar (comidas totalmente cocinadas que solo necesitan microondas) y listos para comer. Esta tendencia está en plena explosión en China, impulsada por una confluencia de factores sociales y económicos: el ritmo frenético de la vida urbana, el auge de la “economía de la pereza” (lǎnrén jīngjì), la omnipresencia de las aplicaciones de entrega de comida a domicilio y una industria de la restauración desesperada por reducir costes y estandarizar la calidad.16 Este no es un nicho de mercado; es una industria colosal. Para 2023, se estimaba que el mercado chino de comidas pre-preparadas valía más de 500.000 millones de RMB (aproximadamente 70.000 millones de dólares) y crecía a un ritmo vertiginoso.24
Anjoy fue pionera en este ámbito. En 2018, añadió formalmente los platos pre-preparados a su cartera como tercer pilar estratégico, junto a sus ingredientes para hot pot y productos de arroz/fideos.17 La apuesta dio sus frutos generosamente. Para 2022, los ingresos de este nuevo segmento habían aumentado a 3.000 millones de RMB, lo que representaba aproximadamente una cuarta parte de las ventas totales de la empresa.18
Para conquistar esta nueva frontera, Anjoy desplegó una ingeniosa replicación de su estrategia original, con un riesgo minimizado, atacando el mercado con una estrategia de dos frentes.
En primer lugar, para las categorías de pre-preparados ya establecidas y muy populares en las que era un recién llegado, Anjoy utilizó su inmenso capital para, simplemente, comprar su camino hacia la cima. El ejemplo más destacado es el de los cangrejos de río. Los cangrejos de río picantes precocinados son una obsesión nacional en China. En lugar de empezar de cero, Anjoy se embarcó en una oleada de adquisiciones. Tomó el control de Xinhongye Foods, con sede en Hubei, y más tarde adquirió una participación mayoritaria en otro importante procesador, Xinliuwo Group.17 Estos movimientos audaces, centrados en la provincia de Hubei —el corazón de la industria china del cangrejo de río—, transformaron instantáneamente a Anjoy en un actor nacional dominante en uno de los segmentos de alimentos pre-preparados más lucrativos.
En segundo lugar, para productos más nuevos y especulativos dirigidos al consumidor, Anjoy adoptó un enfoque más cauteloso y con pocos activos para sondear el terreno. Lanzó nuevas submarcas como “Dongpin Xiansheng” (冻品先生, Mr. Frozen) y “Anjoy Xiaochu” (安井小厨, Anjoy Little Chef). Estas marcas suelen utilizar un modelo OEM (Fabricante de Equipo Original), subcontratando la producción a fábricas de terceros para minimizar el riesgo y el coste.17
Esto les permite lanzar y probar rápidamente una variedad de productos, como kits para sopa de pescado agrio (suāncài yú) o bolsas de cerdo crujiente pre-frito (xiǎo sū ròu), sin comprometerse con un gasto de capital masivo. Si un producto resulta ser un éxito y tiene el potencial de convertirse en el próximo “gran producto único”, Anjoy puede entonces aprovechar su fuerza principal y trasladar la producción a sus propias fábricas masivas y altamente eficientes para escalar.17
Esta doble estrategia se adapta a las diferentes necesidades del mercado. Para sus clientes de negocio a negocio (B2B), como las cadenas de restaurantes, Anjoy se centra en proporcionar ingredientes semiacabados estandarizados, consistentes y rentables que mejoran la eficiencia de la cocina.28 Para sus productos de negocio a consumidor (B2C), el objetivo es proporcionar una solución de comida completa para los “perezosos” —un plato cómodo, sabroso y fácil de preparar que ahorra tiempo y esfuerzo al consumidor.27 Toda la estrategia
yuzhicai de Anjoy es una clase magistral en crecimiento disciplinado: utilizando adquisiciones para dominar mercados probados mientras se emplea un modelo de incubación ágil y de bajo coste para descubrir la próxima gran tendencia. No es una apuesta arriesgada; es una aplicación sistemática y bien financiada de una fórmula ganadora a un nuevo ámbito de alto crecimiento.
A pesar de su posición dominante en el mercado y una historia de crecimiento espectacular, Anjoy Foods se encuentra ahora en una encrucijada difícil. La empresa que aparentemente no podía hacer nada mal se enfrenta a una potente combinación de desaceleración del crecimiento, intensa competencia y una jugada estratégica profundamente controvertida que ha alienado a una parte significativa de su base de inversores.
El problema comenzó en enero de 2024, cuando Anjoy sorprendió al mercado con un anuncio: planeaba buscar una segunda cotización en la Bolsa de Hong Kong para emitir acciones H.9 El propósito declarado era acelerar la estrategia internacional de la empresa, mejorar su capacidad de financiación en el extranjero y construir una marca global.29
La reacción de sus inversores actuales de acciones A en Shanghái fue rápida y brutal. La noticia fue vista no como una señal de expansión ambiciosa, sino como una traición. El primer día de cotización después del anuncio, el precio de las acciones de Anjoy se desplomó un 10%, el límite diario. La venta masiva continuó durante más de una semana, eliminando más del 20% del valor de mercado de la empresa.9 Cuando la salida a bolsa en Hong Kong finalmente tuvo lugar en julio de 2025, el debut fue flojo, con la acción cerrando con una caída del 5% en su primer día de cotización.31
El origen de la furia de los inversores se puede resumir en dos palabras: “afán de lucro desmedido”. En los foros bursátiles chinos en línea, los inversores acusaron a la empresa de quānqián (圈钱), un término coloquial para referirse a la captación de capital sin una necesidad legítima, a menudo en detrimento de los accionistas existentes.10 Su enfado se alimentó de varios hechos clave.
Primero, Anjoy no carecía en absoluto de efectivo. A finales de 2023, la empresa disponía de un “cofre de guerra” de más de 5.000 millones de RMB (unos 700 millones de dólares) en efectivo y equivalentes de efectivo.9 Además, aún tenía aproximadamente 1.700 millones de RMB en fondos no utilizados de una anterior 定向增发 (colocación privada) que había invertido en productos de gestión de patrimonio.10 Con un balance saneado y una deuda mínima, los inversores no veían ninguna razón lógica para que la empresa diluyera su participación emitiendo nuevas acciones.
En segundo lugar, la justificación oficial de la “internacionalización” pareció a muchos endeble y poco convincente. A pesar de todo su discurso de ambición global, el negocio internacional de Anjoy ha sido, y sigue siendo, insignificante. Durante los últimos tres años, los ingresos procedentes de fuera de China continental se han mantenido constantemente en un insignificante 1% de sus ventas totales.9 Su único activo significativo en el extranjero es una pequeña empresa con sede en el Reino Unido llamada Kungfu Foods, adquirida en 2021. Este negocio internacional no solo es minúsculo, sino también mucho menos rentable, con márgenes brutos significativamente más bajos que sus operaciones nacionales, en parte debido a los altos costes logísticos.10
El descontento se desbordó en una revuelta abierta. En la junta de accionistas convocada para aprobar la cotización en Hong Kong, un asombroso 60,5% de los accionistas votantes, pequeños y medianos, votaron en contra del plan.10 Fue un poderoso voto de protesta, aunque finalmente inútil. La dirección de la empresa, con el respaldo de sus grandes accionistas institucionales, sacó adelante la resolución.
Esta controversia se desarrolla en un contexto de deterioro del rendimiento. Después de años de un crecimiento vertiginoso de dos dígitos, el motor de Anjoy está fallando. Como muestra la tabla a continuación, el crecimiento de los ingresos y las ganancias se ralentizó drásticamente en 2024 y se volvió negativo por primera vez en el primer trimestre de 2025.32 La empresa también se enfrenta a un aumento de las quejas de los consumidores en plataformas como Black Cat sobre problemas de calidad alimentaria, como objetos extraños y moho encontrados en sus productos, lo que amenaza la imagen de su marca para el consumidor final (C-end).35
| Período | Ingresos (Miles de millones de RMB) | Crecimiento de Ingresos (Anual) | Beneficio Neto (Miles de millones de RMB) | Crecimiento de Beneficio Neto (Anual) | |
| AF 2022 | 12,18 | 31,3% | 1,10 | 62,8% | |
| AF 2023 | 14,12 | 15,9% | 1,12 | 1,8% | |
| AF 2024 | 15,13 | 7,7% | 1,49 | 33,0% | |
| 1T 2025 | 3,60 | -4,1% | 0,40 | -10,0% | |
| Datos recopilados de las fuentes.6 |
Por su parte, la dirección de Anjoy ha defendido su decisión. El presidente Liu Mingming ha argumentado que la cotización en Hong Kong es un movimiento estratégico crucial a largo plazo. Sostiene que una plataforma de acciones H proporciona una forma mucho más flexible y eficiente de captar capital internacional (especialmente dólares estadounidenses) para posibles fusiones y adquisiciones en el extranjero.29
Permite a la empresa sortear los complejos y lentos procedimientos de control de capital de China para mover grandes sumas de dinero al extranjero, asegurando que puedan actuar rápidamente cuando surja una oportunidad estratégica.29
Este choque expone una profunda fisura entre la ambición corporativa y la realidad del inversor. La dirección de Anjoy está jugando una partida de ajedrez global a largo plazo, preparándose para un futuro de expansión internacional que puede tardar años en llegar. Sus inversores minoristas de acciones A, sin embargo, se centran en el panorama inmediato: una empresa con abundante liquidez y un crecimiento doméstico que se ralentiza, que está diluyendo su participación para financiar un vago sueño en el extranjero que, hasta ahora, ha mostrado pocas promesas. La controversia es más que una simple disputa sobre la asignación de capital; es un desacuerdo fundamental sobre el futuro de la empresa y el mejor camino para crear valor.
La historia de Anjoy Foods es un testimonio de un modelo chino de éxito empresarial singular. Es la historia de un profesor que cambió una vida de certeza académica por el caos del mercado y construyó un imperio alimentario. Su victoria se forjó no en un laboratorio con un invento revolucionario, sino en la fábrica y en las redes de distribución, a través de un enfoque implacable en la estrategia pragmática, la tenacidad operativa y una asombrosa capacidad para pivotar en el momento justo. Anjoy dominó el arte de ganar en un mercado comoditizado, demostrando que la escala, la eficiencia y el dominio del canal pueden ser las innovaciones más poderosas de todas.
Hoy, este rey de los alimentos congelados se encuentra en una coyuntura crítica. Su mercado doméstico principal, aunque sigue siendo enorme, está madurando. El crecimiento explosivo del pasado está dando paso a ganancias más difíciles y graduales frente a una creciente ola de competidores. Su “segunda startup” en el mundo de las comidas pre-preparadas encierra una inmensa promesa, pero también se enfrenta a importantes vientos en contra, desde gustos caprichosos de los consumidores hasta la misma feroz competencia que define al resto de la industria alimentaria de China.
La controvertida salida a bolsa en Hong Kong ha dejado al descubierto la cuestión central a la que se enfrenta la empresa. ¿Puede la “Manera Anjoy” —la fórmula probada en batalla de liderazgo en costes, supremacía de canal y el “gran producto único”— exportarse al resto del mundo? ¿O fue la revuelta de accionistas una señal de advertencia temprana de que la empresa, en su búsqueda de la gloria global, está perdiendo el contacto con el mismo mercado que la convirtió en un titán? Mientras Anjoy mira al futuro, el mundo observa para ver cuál será su próximo plato: un gran banquete global, o una comida doméstica más modesta, pero quizás más satisfactoria.
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