Segundo, la justificación oficial de “internacionalización” les pareció a muchos endeble y poco convincente. A pesar de todo lo que se hablaba de ambición global, el negocio de Anjoy en el extranjero ha sido, y sigue siendo, insignificante. Durante los últimos tres años, los ingresos de fuera de China continental han rondado consistentemente un mísero 1% de sus ventas totales.9 Su único activo significativo en el extranjero es una pequeña empresa con sede en el Reino Unido llamada Kungfu Foods, adquirida en 2021. Este negocio internacional no solo es minúsculo, sino también mucho menos rentable, con márgenes brutos significativamente más bajos que sus operaciones nacionales, en parte debido a los altos costos logísticos.10
El descontento desembocó en una revuelta abierta. En la junta de accionistas convocada para aprobar la cotización en Hong Kong, un asombroso 60,5% de los accionistas pequeños y medianos con derecho a voto emitieron sus votos *en contra* del plan.10 Fue un poderoso voto de protesta, aunque finalmente inútil. La dirección de la empresa, con el respaldo de sus grandes accionistas institucionales, impulsó la resolución.
Esta controversia se está desarrollando en un contexto de deterioro del rendimiento. Después de años de un crecimiento vertiginoso de dos dígitos, el motor de Anjoy está fallando. Como muestra la tabla a continuación, el crecimiento de los ingresos y las ganancias se desaceleró drásticamente en 2024 y se volvió negativo por primera vez en el primer trimestre de 2025.32 La empresa también se enfrenta a un número creciente de quejas de consumidores en plataformas como Black Cat sobre problemas de calidad alimentaria, como objetos extraños y moho encontrados en sus productos, lo que amenaza su imagen de marca *C-end* (dirigida al consumidor final).35
Período | Ingresos (Miles de millones de RMB) | Crecimiento de ingresos (interanual) | Beneficio Neto (Miles de millones de RMB) | Crecimiento de beneficio neto (interanual) | |
AF 2022 | 12.18 | 31.3% | 1.10 | 62.8% | |
AF 2023 | 14.12 | 15.9% | 1.12 | 1.8% | |
AF 2024 | 15.13 | 7.7% | 1.49 | 33.0% | |
1T 2025 | 3.60 | -4.1% | 0.40 | -10.0% | |
Datos compilados de fuentes.6 |
Por su parte, la dirección de Anjoy ha defendido su decisión. El presidente Liu Mingming ha argumentado que la cotización en Hong Kong es un movimiento estratégico crucial a largo plazo. Sostiene que una plataforma de acciones H proporciona una forma mucho más flexible y eficiente de recaudar capital internacional (particularmente dólares estadounidenses) para posibles fusiones y adquisiciones en el extranjero. Permite a la empresa eludir los complejos y lentos procedimientos de control de capital de China para mover grandes sumas de dinero al extranjero, asegurando que puedan actuar rápidamente cuando surja una oportunidad estratégica.29
Este choque expone una profunda fisura entre la ambición corporativa y la realidad del inversor. La dirección de Anjoy está jugando una partida de ajedrez global a largo plazo, preparándose para un futuro de expansión internacional que puede estar a años de distancia. Sus inversores minoristas de acciones A, sin embargo, se centran en el panorama inmediato: una empresa con mucho efectivo y un crecimiento interno que se ralentiza, que está diluyendo su participación para financiar un vago sueño en el extranjero que, hasta ahora, ha mostrado pocas perspectivas. La controversia es más que una disputa sobre la asignación de capital; es un desacuerdo fundamental sobre el futuro de la empresa y el mejor camino para crear valor.
La historia de Anjoy Foods es un testimonio de un modelo de éxito empresarial distintivamente chino. Es la historia de un profesor que cambió una vida de certeza académica por el caos del mercado y construyó un imperio alimentario. Su victoria se forjó no en un laboratorio con una invención revolucionaria, sino en la planta de producción y en las redes de distribución, a través de un enfoque implacable en la estrategia pragmática, la tenacidad operativa y una asombrosa capacidad para pivotar en el momento justo. Anjoy dominó el arte de ganar en un mercado comoditizado, demostrando que la escala, la eficiencia y el dominio del canal pueden ser las innovaciones más poderosas de todas.
Hoy, este rey de los alimentos congelados se encuentra en una coyuntura crítica. Su mercado doméstico principal, aunque sigue siendo enorme, está madurando. El crecimiento explosivo del pasado está dando paso a ganancias más duras y graduales frente a una creciente marea de competidores. Su “segunda *startup*” en el mundo de las comidas preparadas encierra una promesa inmensa, pero también se enfrenta a importantes vientos en contra, desde los gustos volubles de los consumidores hasta la misma competencia feroz que define el resto de la industria alimentaria de China.
La controvertida OPV de Hong Kong ha puesto de manifiesto la cuestión central a la que se enfrenta la empresa. ¿Puede el “Método Anjoy” —la fórmula probada en batalla de liderazgo en costos, supremacía de canales y el “producto único estelar”— exportarse al resto del mundo? ¿O fue la revuelta de los accionistas una señal de advertencia temprana de que la empresa, en su búsqueda de la gloria global, está perdiendo el contacto con el mismo mercado que la convirtió en un titán? Mientras Anjoy mira hacia el futuro, el mundo observa para ver cuál será su próximo plato: un gran banquete global, o una comida nacional más modesta, pero quizás más satisfactoria.
El aire está impregnado de vapor y del aroma de la pimienta de Sichuan, una nube fragante que emana de un burbujeante caldero carmesí en el centro de la mesa. Alrededor, amigos y familiares se mueven con agilidad, los palillos se sumergen y rescatan delicias del caldo hirviendo: finas láminas de cordero que se cocinan en segundos, elásticas bolas de pescado y delicadas láminas de tofu. Esto es el *hot pot* (火锅, *huǒguō*), y en China, es mucho más que una simple comida. Es un ritual social, un pilar fundamental de la comunidad, una tradición culinaria con raíces que se extienden siglos atrás, hasta los días de los emperadores, pero perfectamente adaptado al vertiginoso ritmo de la vida moderna.1 Desde los caldos picantes y adormecedores de Chongqing hasta las ollas claras centradas en el cordero de Pekín, el *hot pot* es la opción preferente para celebraciones, cenas de negocios y reuniones informales, un símbolo de experiencia compartida y calidez comunitaria.3
Mientras los comensales debaten las virtudes del caldo de un restaurante en particular o la frescura de su ternera cortada a mano, pocos reparan en las anónimas pastillas de pasta de gamba congelada o en los rollos de ternera perfectamente uniformes que llenan sus cuencos. Sin embargo, detrás de este vasto fenómeno culinario a nivel nacional se alza un gigante invisible, una empresa que se ha convertido discretamente en el rey indiscutible de la industria alimentaria congelada de China. Esa empresa es Anjoy Foods (安井食品, *Ānjǐng Shípǐn*).5
Con una cuota dominante del 6,6% de todo el mercado chino de alimentos congelados, Anjoy es la fuerza silenciosa y omnipresente que impulsa incontables comidas.6 En el segmento crítico de ingredientes para *hot pot* —lo que la industria denomina alimentos preparados congelados— su dominio es absoluto, ostentando una cuota de mercado casi cinco veces superior a la de su competidor más cercano.6 Es un gigante construido no sobre tecnología llamativa o una marca viral, sino sobre una base de implacable tenacidad operativa.
Esto plantea una pregunta convincente. ¿Cómo logró una empresa fundada tan tardíamente como en 2001, dirigida por un exprofesor universitario sin experiencia previa en ciencia de los alimentos, superar a los titanes consolidados de la industria y convertirse en un imperio multimillonario erigido sobre la humilde bola de pescado?5 ¿Y por qué este gigante, en la cima de su poder y sentada sobre una montaña de dinero en efectivo, se enfrenta ahora a una rebelión de accionistas, a un crecimiento ralentizado y a un futuro incierto mientras realiza una controvertida apuesta por la expansión global?9 La historia de Anjoy Foods es la historia del propio panorama empresarial de la China moderna: un relato de estrategia brillante, giros audaces y los complejos desafíos que conlleva conquistar un mercado de 1.400 millones de personas.
El arquitecto de este imperio de alimentos congelados es una figura poco probable. Liu Mingming, nacido en 1962, es oriundo de la provincia de Henan, una región a menudo considerada la cuna de la civilización china y conocida por sus profundas raíces históricas y su gente resiliente.8 Comenzó su carrera no en una sala de juntas, sino en un aula. Con un título de licenciatura, obtuvo un puesto de profesor en el departamento de ingeniería civil de una universidad en Zhengzhou, la capital provincial.11
Para que una audiencia hispana comprenda la magnitud de sus decisiones posteriores, primero debe entender el concepto del “cuenco de arroz de hierro” (铁饭碗, *tiě fànwǎn*). Durante décadas en China, este término representó la cima de la seguridad profesional: un empleo estable y vitalicio con beneficios garantizados, típicamente dentro de una empresa estatal o del sistema académico. Era una promesa de seguridad de por vida, un marcado contraste con las décadas turbulentas que precedieron a las reformas económicas del país. Renunciar voluntariamente a un “cuenco de arroz de hierro” en los años 80 o 90 era un acto radical, casi impensable. Significaba cambiar la certeza absoluta por la salvaje e impredecible frontera de la empresa privada.
Sin embargo, eso es precisamente lo que hizo Liu Mingming. En la década de 1980, a medida que las reformas de Deng Xiaoping comenzaban a desatar la energía económica latente del país, Liu sintió un poderoso impulso. Le movía un deseo simple, pero profundo, de “salir y ver mundo”.8 Dejó los sagrados pasillos de la academia y se zambulló en el incipiente mundo de los negocios chinos, asumiendo roles como gerente de departamento en una empresa de leasing y, más tarde, en el sector inmobiliario.11 Este período de exploración le proporcionó una educación empresarial diversa que resultaría inestimable.
En diciembre de 2001, Liu hizo su movimiento definitivo, estableciendo una empresa de alimentos en la ciudad costera de Xiamen, provincia de Fujian. Inicialmente se llamó Xiamen Huashun Minsheng Foods Co., Ltd., la entidad que eventualmente sería renombrada como Anjoy Foods en 2011.5
Su momento, sin embargo, parecía inoportuno. Anjoy era un recién llegado a un juego ferozmente competitivo. El mercado de alimentos congelados, particularmente para productos básicos como los *dumplings* (jiǎozi) y los *wontons* (húntun), ya estaba dominado por dos gigantes del norte, Sanquan Foods y Synear Food. Estas empresas eran nombres muy conocidos, con sus productos omnipresentes en los congeladores de los supermercados de todo el país. Los intentos iniciales de Anjoy de competir directamente en este espacio abarrotado fueron una lucha. La empresa era pequeña, desconocida y luchaba por la supervivencia contra competidores fuertemente arraigados.15 Estaba claro que si Anjoy quería sobrevivir, y mucho menos prosperar, no podía jugar con las mismas reglas que sus rivales. Necesitaba un camino diferente, una nueva estrategia. Liu Mingming, el profesor convertido en empresario, estaba a punto de dar al mercado su primera lección en el arte del giro estratégico.
La trayectoria de Liu Mingming es más que una simple biografía de un fundador; sirve como un microcosmos perfecto de la asombrosa transformación económica de China en las últimas cuatro décadas. Su decisión personal de romper su propio “cuenco de arroz de hierro” en busca de oportunidades empresariales refleja la narrativa nacional de un país que se aleja de una economía rígida y planificada hacia una dinámica y orientada al mercado. Fue este cambio de valores a nivel social, esta aceptación del riesgo y la ambición, lo que creó las condiciones para que una empresa como Anjoy naciera y, finalmente, conquistara el mercado.
Enfrentada a abrumadoras adversidades, Anjoy Foods no intentó superar a sus competidores por la fuerza. En cambio, optó por superarlos con ingenio. El ascenso de la empresa es un caso de estudio de un enfoque empresarial distintivamente chino, basado en el pragmatismo, la excelencia operativa y una serie de giros estratégicos brillantemente ejecutados.
Al darse cuenta de que no podía ganar una batalla directa por los *dumplings*, Anjoy adoptó una estrategia que los chinos llaman *cuòwèi jìngzhēng* (错位竞争), o “competencia diferenciada”.15 La lógica era simple: no luches donde el enemigo es más fuerte. En lugar de el pasillo de congelados de los supermercados, ferozmente disputado, Anjoy se centró en los canales que sus grandes rivales solían pasar por alto: las ciudades más pequeñas y los bulliciosos y caóticos mercados mayoristas agrícolas que abastecen a innumerables pequeños restaurantes y puestos de comida.15
Más importante aún, cambiaron el producto. Anjoy eludió las guerras de los *dumplings* y se centró en un nicho menos glamuroso pero de gran volumen: los productos fermentados congelados. Esto incluía artículos como los panecillos al vapor (mán tou) y, lo que es más crucial, el pancake para llevar (shǒu zhuā bǐng), un pan plano hojaldrado y sabroso, popular para el desayuno.17
Este movimiento se combinó con lo que se convertiría en el arma distintiva de Anjoy: la estrategia del “producto único estelar” (dà dānpǐn). En lugar de diluir sus esfuerzos en una amplia cartera de productos, la empresa concentró toda su fuerza en crear grandes éxitos que definieran la categoría. El pancake para llevar fue un excelente ejemplo. Anjoy se centró en solo dos sabores principales —original y cebolleta— para cubrir la gran mayoría de las preferencias de los consumidores. Este enfoque limitado permitió enormes economías de escala en la producción y adquisición, reduciendo los costos y permitiendo a Anjoy ofrecer una relación calidad-precio inmejorable.17 Pronto, los distribuidores y vendedores ambulantes de comida encontraron que los pancakes de Anjoy eran la opción más fiable y rentable, afianzando la posición de la empresa en el segmento. Esta estrategia estuvo en el ADN de Anjoy desde el principio. En su año de fundación, 2001, un único producto estrella, el pastel de calabaza congelado, generó la asombrosa cifra de 5 millones de RMB en ventas, representando más del 21% de los ingresos totales de la empresa.15 Para 2023, este enfoque se había ampliado a alturas increíbles, con Anjoy presumiendo de 37 “productos únicos estelares” distintos, cada uno de los cuales generó más de 100 millones de RMB (aproximadamente 14 millones de dólares) en ingresos anuales.7
El éxito en los productos fermentados le dio a Anjoy un salvavidas vital y una base sobre la que construir. Pero Liu Mingming reconoció sus limitaciones. En 2007, orquestó el segundo, y más decisivo, giro estratégico de la empresa: un asalto a gran escala al mercado de ingredientes congelados para *hot pot*.17
El momento era perfecto. La tendencia del *hot pot* estaba explotando en toda China, pero el mercado de sus ingredientes principales —bolas de pescado, bolas de carne, pasta de gamba y otros productos a base de *surimi*— estaba muy fragmentado, sin un líder claro. Era un sector de alto crecimiento con mejores márgenes de beneficio que los productos básicos de fideos y arroz. Anjoy estaba perfectamente posicionada para capitalizar esto. Su sede en la provincia de Fujian, una región costera con una rica industria pesquera, le proporcionó una ventaja natural en el abastecimiento de materias primas para productos de *surimi*.17
Anjoy aplicó su estrategia probada a este nuevo campo de batalla. Utilizó precios agresivos para ganar rápidamente cuota de mercado y se centró en crear productos superventas como su distintivo tofu de pescado y sus *dumplings* de cebollino. El resultado fue un éxito asombroso. La cuota de mercado de Anjoy en ingredientes congelados para *hot pot* se disparó, consolidando su posición como el nuevo rey de la categoría y allanando el camino para su salida a bolsa en la Bolsa de Shanghái en 2017.5
Respaldando estos giros estratégicos se encontraban dos potentes pilares operativos que formaron la fortaleza competitiva de Anjoy.
Primero fue su filosofía de “el canal es el rey”. El objetivo principal de Anjoy no era convertirse en la marca número uno en la mente del consumidor final, sino ser la marca número uno para los miles de distribuidores que forman la columna vertebral de la cadena de suministro de alimentos de China.18 La empresa construyó una vasta red que hoy incluye más de 2.000 distribuidores principales.6 No solo les vendía; se asociaba con ellos. Anjoy desarrolló un modelo único de “apoyo cercano” (
*tiēshēn zhīchí*), donde sus equipos ayudaban activamente a los distribuidores a expandir sus negocios, ya fuera introduciendo productos en los supermercados locales o incluso estableciendo canales de venta por *streaming* en vivo en línea.20 Esta profunda asociación creó una inmensa lealtad y una formidable maquinaria de distribución.
Segundo fue su estrategia de “producción basada en ventas” (xiāo dì chǎn). Para apoyar su extensa red de distribuidores y mantener los costos extremadamente bajos, Anjoy se embarcó en una agresiva expansión a nivel nacional de su huella de producción. En lugar de enviar productos desde una fábrica central, Anjoy construyó 12 enormes bases de producción estratégicamente ubicadas cerca de sus principales regiones de ventas en toda China, desde Liaoning en el noreste hasta Sichuan en el suroeste.5 Este modelo redujo drásticamente los costos de logística —un gasto importante para los productos congelados— y permitió a la empresa responder mucho más rápidamente a los gustos regionales y a las demandas del mercado.20
La historia de Anjoy es un triunfo de la excelencia operativa y pragmática sobre la innovación tecnológica disruptiva. La empresa no inventó un nuevo dispositivo ni creó un mercado completamente nuevo. Tomó categorías de productos existentes, a menudo comoditizadas, y ganó mediante una estrategia superior y una ejecución impecable. Su modelo es una lección magistral en gestión de la cadena de suministro y distribución, demostrando que en un mercado vasto, complejo y sensible al precio como China, la forma en que se fabrica y se mueve un producto puede ser mucho más importante que el producto en sí.
Fase | Período | Estrategia Central | Productos/Mercados Clave | Resultado |
Fase de Supervivencia | 2001-2006 | Competencia Diferenciada (*cuòwèi jìngzhēng*) | Productos Fermentados (Pastel de Calabaza, Pancakes para Llevar), Mercados Mayoristas | Consiguió afianzarse, estableció una presencia inicial de marca y canal. |
Fase de Avance | 2007-2016 | Enfoque Total en Ingredientes para *Hot Pot* | Bolas de Pescado, Albóndigas, Productos de *Surimi*; Canales de Distribución | Se convirtió en el líder del segmento de alto crecimiento de *hot pot*, se preparó para la OPV. |
Expansión y Diversificación | 2017-Presente | “Tres Espadas Combinadas” y “Coexistencia BC” | Ingredientes para *Hot Pot*, Productos de Arroz/Fideos, Comidas Preparadas; Canales B2B y B2C | Se convirtió en la primera empresa de la industria con 10.000 millones de RMB, lanzó la “segunda *startup*”. |
Habiendo conquistado la mesa del *hot pot*, Anjoy puso sus ojos en toda la cocina. Alrededor de 2018, la empresa se embarcó en lo que internamente denomina su “segunda *startup*”: un gran impulso en el creciente mundo de las comidas preparadas, o *yùzhìcài* (预制菜).17
Para una audiencia hispana, el término *yuzhicai* requiere alguna explicación. Es una categoría amplia que va mucho más allá de las cenas congeladas precocinadas de antaño. Abarca un enorme ecosistema de productos alimentarios en diversas etapas de preparación: listos para cocinar (ingredientes limpios y picados con sobres de salsa), listos para calentar (comidas completamente cocinadas que solo necesitan microondas) y listos para consumir. Esta tendencia está explotando en China, impulsada por una confluencia de factores sociales y económicos: el ritmo frenético de la vida urbana, el auge de la “economía perezosa” (*lǎnrén jīngjì*), la ubicuidad de las aplicaciones de entrega de comida a domicilio y una industria de restaurantes desesperada por reducir costos y estandarizar la calidad.16 Esto no es un nicho de mercado; es una industria colosal. Para 2023, se estimó que el mercado chino de comidas preparadas tenía un valor de más de 500.000 millones de RMB (aproximadamente 70.000 millones de dólares) y crecía a un ritmo vertiginoso.24
Anjoy fue uno de los primeros en moverse. Formalmente añadió los platos preparados a su cartera como un tercer pilar estratégico en 2018, junto con sus ingredientes para *hot pot* y productos de arroz/fideos.17 La apuesta resultó muy rentable. Para 2022, los ingresos de este nuevo segmento se habían disparado a 3.000 millones de RMB, representando aproximadamente una cuarta parte de las ventas totales de la empresa.18
Para conquistar esta nueva frontera, Anjoy desplegó una réplica inteligente y de riesgo reducido de su estrategia original, atacando el mercado con una estrategia de dos vertientes.
Primero, para categorías de comidas preparadas ya establecidas y muy populares donde era un recién llegado, Anjoy utilizó su inmenso capital para simplemente comprar su camino hacia la cima. El ejemplo más destacado es el del cangrejo de río. El cangrejo de río picante precocinado es una obsesión nacional en China. En lugar de empezar desde cero, Anjoy emprendió una oleada de adquisiciones. Tomó el control de Xinhongye Foods, con sede en Hubei, y más tarde adquirió una participación mayoritaria en otro gran procesador, Xinliuwo Group.17 Estos movimientos audaces, centrados en la provincia de Hubei —el corazón de la industria china del cangrejo de río— transformaron instantáneamente a Anjoy en un actor nacional dominante en uno de los segmentos de alimentos preparados más lucrativos.
Segundo, para productos más nuevos y especulativos dirigidos al consumidor, Anjoy adoptó un enfoque más cauteloso y con pocos activos para sondear el terreno. Lanzó nuevas submarcas como “Dongpin Xiansheng” (冻品先生, Mr. Frozen) y “Anjoy Xiaochu” (安井小厨, Anjoy Pequeño Chef). Estas marcas a menudo utilizan un modelo OEM (Fabricante de Equipo Original), externalizando la producción a fábricas de terceros para minimizar el riesgo y el costo.17 Esto les permite lanzar y probar rápidamente una variedad de productos, como kits para sopa de pescado agria (
*suāncài yú*) o bolsas de cerdo crujiente prefrito (xiǎo sū ròu), sin comprometerse a una inversión de capital masiva. Si un producto demuestra ser un éxito y tiene el potencial de convertirse en el próximo “producto único estelar”, Anjoy puede entonces aprovechar su fuerza principal y trasladar la producción a sus propias fábricas masivas y altamente eficientes para escalar.17
Esta doble estrategia se adapta a las diferentes necesidades del mercado. Para sus clientes *business-to-business* (B2B), como las cadenas de restaurantes, Anjoy se centra en proporcionar ingredientes semielaborados estandarizados, consistentes y rentables que mejoren la eficiencia de la cocina.28 Para sus productos *business-to-consumer* (C2C), el objetivo es proporcionar una solución completa de comida “para vagos” —un plato cómodo, sabroso y fácil de preparar que ahorra tiempo y esfuerzo al consumidor.27 La estrategia completa de *yuzhicai* de Anjoy es una lección magistral en crecimiento disciplinado: utilizando adquisiciones para dominar mercados probados mientras se utiliza un modelo de incubación ágil y de bajo costo para descubrir la próxima gran tendencia. No es una apuesta arriesgada; es una aplicación sistemática y bien financiada de una fórmula ganadora a un nuevo ámbito de alto crecimiento.
A pesar de su posición dominante en el mercado y una historia de crecimiento espectacular, Anjoy Foods se encuentra ahora en una encrucijada difícil. La empresa que, aparentemente, no podía hacer nada mal se enfrenta a una potente combinación de crecimiento ralentizado, competencia intensa y una medida estratégica profundamente controvertida que ha alienado a una parte significativa de su base de inversores.
Los problemas comenzaron en enero de 2024, cuando Anjoy sorprendió al mercado con un anuncio: planeaba buscar una segunda cotización en la Bolsa de Hong Kong para emitir acciones H.9 El propósito declarado era acelerar la estrategia internacional de la empresa, mejorar sus capacidades de financiación en el extranjero y construir una marca global.29
La reacción de sus inversores de acciones A existentes en Shanghái fue rápida y brutal. La noticia no fue vista como una señal de expansión ambiciosa, sino como una traición. El primer día de cotización después del anuncio, el precio de sus acciones se desplomó el límite diario del 10%. La venta masiva continuó durante más de una semana, eliminando más del 20% del valor de mercado de la empresa.9 Cuando la OPV de Hong Kong finalmente se llevó a cabo en julio de 2025, el debut fue débil, con las acciones cerrando con una caída del 5% en su primer día de cotización.31
La fuente de la furia de los inversores se puede resumir en dos palabras: “captación de dinero abusiva”. En los foros bursátiles chinos en línea, los inversores acusaron a la empresa de *quānqián* (圈钱), un término coloquial para referirse a la captación de capital sin una necesidad legítima, a menudo en detrimento de los accionistas existentes.10 Su ira se vio alimentada por varios hechos clave.
Primero, Anjoy de ninguna manera estaba escasa de efectivo. A finales de 2023, la empresa contaba con un botín de guerra de más de 5.000 millones de RMB (aproximadamente 700 millones de dólares) en efectivo y equivalentes de efectivo.9 Además, todavía tenía aproximadamente 1.700 millones de RMB en fondos no utilizados de una anterior 定向增发 (*private placement*, colocación privada) que había invertido en productos de gestión de patrimonio.10 Con un balance saneado y una deuda mínima, los inversores no veían ninguna razón lógica para que la empresa diluyera su participación al emitir nuevas acciones.
Segundo, la justificación oficial de “internacionalización” les pareció a muchos endeble y poco convincente. A pesar de todo lo que se hablaba de ambición global, el negocio de Anjoy en el extranjero ha sido, y sigue siendo, insignificante. Durante los últimos tres años, los ingresos de fuera de China continental han rondado consistentemente un mísero 1% de sus ventas totales.9 Su único activo significativo en el extranjero es una pequeña empresa con sede en el Reino Unido llamada Kungfu Foods, adquirida en 2021. Este negocio internacional no solo es minúsculo, sino también mucho menos rentable, con márgenes brutos significativamente más bajos que sus operaciones nacionales, en parte debido a los altos costos logísticos.10
El descontento desembocó en una revuelta abierta. En la junta de accionistas convocada para aprobar la cotización en Hong Kong, un asombroso 60,5% de los accionistas pequeños y medianos con derecho a voto emitieron sus votos *en contra* del plan.10 Fue un poderoso voto de protesta, aunque finalmente inútil. La dirección de la empresa, con el respaldo de sus grandes accionistas institucionales, impulsó la resolución.
Esta controversia se está desarrollando en un contexto de deterioro del rendimiento. Después de años de un crecimiento vertiginoso de dos dígitos, el motor de Anjoy está fallando. Como muestra la tabla a continuación, el crecimiento de los ingresos y las ganancias se desaceleró drásticamente en 2024 y se volvió negativo por primera vez en el primer trimestre de 2025.32 La empresa también se enfrenta a un número creciente de quejas de consumidores en plataformas como Black Cat sobre problemas de calidad alimentaria, como objetos extraños y moho encontrados en sus productos, lo que amenaza su imagen de marca *C-end* (dirigida al consumidor final).35
Período | Ingresos (Miles de millones de RMB) | Crecimiento de ingresos (interanual) | Beneficio Neto (Miles de millones de RMB) | Crecimiento de beneficio neto (interanual) | |
AF 2022 | 12.18 | 31.3% | 1.10 | 62.8% | |
AF 2023 | 14.12 | 15.9% | 1.12 | 1.8% | |
AF 2024 | 15.13 | 7.7% | 1.49 | 33.0% | |
1T 2025 | 3.60 | -4.1% | 0.40 | -10.0% | |
Datos compilados de fuentes.6 |
Por su parte, la dirección de Anjoy ha defendido su decisión. El presidente Liu Mingming ha argumentado que la cotización en Hong Kong es un movimiento estratégico crucial a largo plazo. Sostiene que una plataforma de acciones H proporciona una forma mucho más flexible y eficiente de recaudar capital internacional (particularmente dólares estadounidenses) para posibles fusiones y adquisiciones en el extranjero. Permite a la empresa eludir los complejos y lentos procedimientos de control de capital de China para mover grandes sumas de dinero al extranjero, asegurando que puedan actuar rápidamente cuando surja una oportunidad estratégica.29
Este choque expone una profunda fisura entre la ambición corporativa y la realidad del inversor. La dirección de Anjoy está jugando una partida de ajedrez global a largo plazo, preparándose para un futuro de expansión internacional que puede estar a años de distancia. Sus inversores minoristas de acciones A, sin embargo, se centran en el panorama inmediato: una empresa con mucho efectivo y un crecimiento interno que se ralentiza, que está diluyendo su participación para financiar un vago sueño en el extranjero que, hasta ahora, ha mostrado pocas perspectivas. La controversia es más que una disputa sobre la asignación de capital; es un desacuerdo fundamental sobre el futuro de la empresa y el mejor camino para crear valor.
La historia de Anjoy Foods es un testimonio de un modelo de éxito empresarial distintivamente chino. Es la historia de un profesor que cambió una vida de certeza académica por el caos del mercado y construyó un imperio alimentario. Su victoria se forjó no en un laboratorio con una invención revolucionaria, sino en la planta de producción y en las redes de distribución, a través de un enfoque implacable en la estrategia pragmática, la tenacidad operativa y una asombrosa capacidad para pivotar en el momento justo. Anjoy dominó el arte de ganar en un mercado comoditizado, demostrando que la escala, la eficiencia y el dominio del canal pueden ser las innovaciones más poderosas de todas.
Hoy, este rey de los alimentos congelados se encuentra en una coyuntura crítica. Su mercado doméstico principal, aunque sigue siendo enorme, está madurando. El crecimiento explosivo del pasado está dando paso a ganancias más duras y graduales frente a una creciente marea de competidores. Su “segunda *startup*” en el mundo de las comidas preparadas encierra una promesa inmensa, pero también se enfrenta a importantes vientos en contra, desde los gustos volubles de los consumidores hasta la misma competencia feroz que define el resto de la industria alimentaria de China.
La controvertida OPV de Hong Kong ha puesto de manifiesto la cuestión central a la que se enfrenta la empresa. ¿Puede el “Método Anjoy” —la fórmula probada en batalla de liderazgo en costos, supremacía de canales y el “producto único estelar”— exportarse al resto del mundo? ¿O fue la revuelta de los accionistas una señal de advertencia temprana de que la empresa, en su búsqueda de la gloria global, está perdiendo el contacto con el mismo mercado que la convirtió en un titán? Mientras Anjoy mira hacia el futuro, el mundo observa para ver cuál será su próximo plato: un gran banquete global, o una comida nacional más modesta, pero quizás más satisfactoria.
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